Корпоративные информационные системы (КИС) ERP

Вопрос 18. что способствует и что препятствует успешному внедрению?

Ноги, крылья… Главное – хвост!!! (Из м-ф “Крылья, ноги и хвосты”)

Ответом на этот вопрос могут служить данные независимых исследований, показывающие степень влияния различных факторов на успех законченных проектов автоматизации.

Таблица 1. Факторы успешного внедрения КИС

Наиболее важным фактором, без которого фактически не следует начинать проект, является фактор поддержки внедрения со стороны высшего руководства, ещё лучше – собственников компании, а также управляемость компании в целом. Почему это так важно?Внедрение КИС, как правило, сопровождается ломкой ряда взаимоотношений, исторически сформировавшихся в компании.

Разумеется, в процессе такой ломки начинают страдать интересы отдельных сотрудников, причём порой – весьма высокопоставленных.Важнейшим следствием поддержки проекта со стороны руководства компании служит состав группы внедрения. Проект идет существенно эффективнее, если в группе участвуют сотрудники функциональных подразделений – бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа.

А что препятствует успеху?

Таблица 2. Основные сложности при внедрении КИС

Невнимание руководства к проекту, а также отсутствие реальной управляемости в компании – основные факторы провалов в большинстве неудачных проектов внедрения.

Вопрос 4. что такое erp, mrp, csrp, etc?

– АБЫРВАЛГ!(Из К-ф “Собачье сердце”)

Американцы не меньше нас испытывают страсть к придумыванию различных аббревиатур. Не минула сия чаша и сферу корпоративной автоматизации. Так что же означают эти термины?Речь идёт, прежде всего, о концепциях или методологиях, применяемых при построении компьютерных систем управления. Рассмотрим их по порядку.

MPS (Master Planning Schedule) – Хорошо известная методология “объемно-календарного планирования”. Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий. Применяется в основном в производстве, но также может использоваться и в других отраслях бизнеса, например, дистрибуции.

MRP (Material Requirements Planning) – Методология планирования потребности в материальных ресурсах, заключающаяся в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием методологии является понятие “разузлование”, т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку (Bill of Materials), по которому планируется потребность и осуществляется заказ комплектующих.

CRP (Capacity Requirements Planning) – Планирование производственных ресурсов. Данная концепция схожа с MRP, но вместо единого понятия состава изделия она оперирует такими понятиями, как “обрабатывающий центр”, “машина”, “рабочие ресурсы”, ввиду чего технически реализация CRP более сложна.

FRP (Finance Requirements Planning) – Планирование финансовых ресурсов.

MRPII (Manufacturing Resources Planning) – Планирование производства. Интегрированная методология, включающая MRP/CRP и, как правило, MPS и FRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана.

ERP (Enterprise Resources Planning) – Концепция бизнес-планирования. Под ERP подразумевается “интегрированная” система, выполняющая функции, предусмотренные концепциями MPS-MRP/CRP-FRP. Важным отличием от методологии MRPII является возможность “динамического анализа” и “динамического изменения плана” по всей цепочке планирования.

Конкретные возможности методологии ERP существенно зависят от программной реализации. Концепция ERP более “размыта”, чем MRPII. Если MRPII имеет явно выраженную направленность на производственные компании, то методология ERP оказывается применимой и в торговле, и в сфере услуг, и в финансовой сфере.

CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) – Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. CSRP включает в себя полный цикл – от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Суть CSRP состоит в том, чтобы интегрировать покупателя в систему управления предприятием. При этом не отдел продаж, а сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. Предприятие же может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.

SCM (Supply Chain Management) – Управление цепочками поставок. Концепция SCM придумана для оптимизации управления логистическими цепями и позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Концепция SCM поддерживается в большинстве систем ERP- и MRPII-класса.

CRM (Customer Relationship Management) – Концепция построения автоматизированных систем обслуживания клиентов компании. CRM подразумевает накопление, обработку и анализ не только финансово-бухгалтерской, но и прочей информации о взаимоотношениях с клиентами.

Существуют и другие концепции, методологии и идеи, однако их рассмотрение выходит за рамки данной статьи.

Есть опасность, которая подстерегает предприятие в процессе выбора КИС, которая особенно велика при выборе КИС отечественного производства. В ответ на вопрос к поставщику: “А ERP ли ваша система?”, Вы можете услышать однозначное: “ERP!”. Но при этом Вы подумаете о своём, а поставщик о своём.

Система же окажется непригодной для компании. Поэтому, выбирая систему, меньше внимания обращайте на громкие заявления о “Полном 100% соответствии стандарту ERP”, тем более что такого стандарта как официального документа не существует. Лучше изучайте, как в системе реализованы конкретные функции, как осуществляются важные для Вашей компании процессы. Так меньше шансов купить “куклу”.

Вопрос 3. что даёт внедрение кис?

Когда нет определённой цели, стреляют без промаха(Мудрость латышских стрелков)

Самый важный вопрос. Давайте на секунду спросим себя: что даёт человеку нервная система? Конечно же, способность управлять собой, сопротивляться неблагоприятным внешним факторам и гибко реагировать на изменения окружающей среды. Если представить компанию в качестве живого организма, то КИС лучше всего подходит на роль его нервной системы, пронизывающей все органы, все частички корпоративного организма.

Повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а в конечном счёте – прибыльность. Вследствие внедрения КИС увеличиваются объёмы продаж, снижается себестоимость, уменьшаются складские запасы, сокращаются сроки выполнения заказов, улучшается взаимодействие с поставщиками.

Но несмотря на привлекательность приведённых утверждений, вопрос об окупаемости инвестиций в КИС не теряет свою актуальность. Соотношение выгоды от использования системы и ее стоимости является одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на решение “покупать или не покупать”.

Любой инвестиционный проект, а внедрение КИС, несомненно, нужно рассматривать как инвестиционный проект, представляет собой своего рода “покупку” и, соответственно, требует оценки его стоимости и ожидаемой выгоды.Прямую окупаемость КИС посчитать непросто, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются трудноизмеримые транзакционные издержки.

Сложно определить, например, в какой степени увеличение доходов компании явилось следствием работы КИС (читай – программной системы), а в какой – результатом настройки бизнес-процессов, то есть плодом управленческих технологий. Однако в некоторых аспектах деятельности компании оценка вполне реальна.

В первую очередь это касается логистики, где внедрение КИС приводит к оптимизации материальных потоков и к снижению потребности в оборотных средствах. Постановка на базе КИС системы финансового контроллинга приводит к снижению накладных затрат компании, ликвидации убыточных подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.

Совсем трудно оценить эффект от ликвидации хаоса. Для того чтобы это сделать, нужно чётко представлять масштабы хаоса, что в силу самой природы беспорядка невозможно. Действительно, можете ли Вы сказать, сколько денег ваша компания не зарабатывает (читай – теряет) из-за перекосов в ассортименте, или, скажем, из-за срыва сроков исполнения заказов?

В настоящее время для оценки эффективности IT-проектов применяется метод инвестиционного анализа Cost Benefit Analysis (CBA). Метод назван так, поскольку в основе лежит оценка и сравнение выгод от осуществления проекта, с затратами на его реализацию.

Глобальная цель внедрения КИС – повышение эффективности компании. Каждая компания определяет ключевые сферы, влияющие на ее эффективность, так называемые “критические факторы успеха” (Critical Success Factor – CSF). Повышение эффективности происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей.

Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели компании, определенные на этапе стратегического планирования.Но достигнуть цели можно несколькими путями, поэтому второй краеугольный камень СВА – сравнение альтернативных вариантов.

При этом одним из возможных является вариант “без КИС”, т. е. рассматривается развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат.

Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу качественных показателей в последнее время уделяется особое внимание. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют.

Если же говорить о статистических данных, характеризующих эффективность внедрения КИС, могу привести следующие цифры:

– Снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;– Сокращение производственного цикла по заказным изделиям на 50%;– Сокращение количества задержек с отгрузкой готовой продукции на 45%;– Уменьшение уровня неснижаемых остатков на складах на 40%;

– Снижение производственного брака на 35%;– Уменьшение административно-управленческих расходов на 30%;– Сокращение производственного цикла по базовым изделиям на 30%;– Уменьшение складских площадей на 25%;– Увеличение оборачиваемости средств в расчётах на 30%;– Увеличение оборачиваемости ТМЗ на 65%;– Увеличение количества поставок точно в срок на 80%.

Эта статистика собрана на примере западных компаний, где качество управления и так достаточно высокое. Как Вы считаете, на российской почве эффект будет больше или меньше?

Вопрос 11. зачем нужны консультанты?

Приглашаются грузчики для интересной работы…(Из газеты “Работа”)

Поскольку консалтинг – понятие всеобъемлющее и круг решаемых консультантами проблем может простираться от вопросов стратегического планирования в корпорациях до проблем экологии, остановимся на консультантах, имеющих непосредственное отношение к внедрению КИС.

Я уже отмечал, что проект внедрения КИС в коммерческой организации – это проект постановки управленческих технологий с применением средств автоматизации. Поэтому к участию в таком проекте могут привлекаться консультанты по управлению, финансовые, инвестиционные и IT-консультанты (консультанты по информационным технологиям).

– Консультанты по управлению. Эти ребята проведут анализ организационной структуры компании и бизнес-процессов, протекающих в ней, помогут руководству в выработке стратегии развития, рекомендуют оптимальные способы разделения обязанностей между подразделениями и отдельными работниками, настроят систему принятия решений и так далее.

– Финансовые консультанты помогут поставить на предприятии систему финансового контроллинга (разработают учётную политику, систему бюджетов и планов, средства контроля деятельности компании и подразделений, критерии оценки результатов деятельности).

– IT-консультанты. Их задача – обследование организации-клиента (желательно – совместно с консультантами по управлению), разработка проекта автоматизации, обучение персонала клиента, настройка КИС, координация процесса внедрения, поддержка и сопровождение КИС на стадии эксплуатации.

– Инвестиционные консультанты. Поскольку проект внедрения КИС необходимо рассматривать как инвестиционный проект (инвестиции в КИС должны окупиться за определённый срок), этих специалистов следует привлекать для коммерческой оценки инвестиционной привлекательности вложений в КИС.

Когда речь идёт о покупке малой программы стоимостью до нескольких тысяч долларов, затраты на оценку бессмысленны. Но проекты внедрения КИС – удовольствие дорогостоящее. Поэтому потребность в обосновании инвестиционных затрат может быть как у владельцев и руководства компании для принятия взвешенного решения о финансировании, так и у внешних инвесторов, если финансирование проекта осуществляется из внешних источников.

Замечу, что оценка инвестиционной привлекательности IT-проектов имеет свои особенности. Об этом уже говорилось в ответе на 3 вопрос. Заказывая оценку, необходимо поинтересоваться, какую методику использует консультант, и выяснить, подходит ли она для оценки IT-проектов.

Обычно консалтинговые фирмы, специализирующиеся в области КИС, имеют у себя в штате экспертов по всем или нескольким из перечисленных направлений, так как это упрощает процедуры согласования и управления проектом и снижает совокупные затраты.

Вопрос о привлечении или не привлечении консультантов обычно встаёт по причине высокой стоимости их услуг. Действительно, стоимость 1одного дня работы западного консультанта в сфере внедрения ERP-систем может превышать $1000 (аппетиты российских консалтинговых фирм значительно скромнее).

В ответ на “горящие глаза” специалистов IT-служб предприятий (“они там деньги гребут лопатой”), следует сказать, что такое заблуждение вызвано непониманием методики расчёта стоимости услуг. Традиционно стоимость консалтинговых услуг рассчитывается исходя из стоимости одного человекочаса (человекодня) и объёма работ.

Но гонорары консультантов в этой сумме занимают не столь существенную часть. Консалтинговые фирмы, как и другие компании, должны платить за офис и телефон, содержать административно-управленческий и вспомогательный персонал, платить налоги, образовывать прибыль, наконец.

Кроме того, они гораздо больше, чем обычные предприятия, тратят средств на приобретение компьютерной техники и программного обеспечения, обучение, подготовку и сертификацию специалистов. Если бы они этого не делали, то плелись бы в хвосте прогресса и не могли бы оказывать клиентам услуги, приносящие реальную пользу.

В последнее время, учитывая недоверие клиентов к повременной схеме расчёта стоимости, консалтинговые фирмы стали переходить на контракты с фиксированной суммой. Но обязанности клиента в таких контрактах существенно серьёзнее: консультант не станет платить из своего кармана за неорганизованность клиента.

Когда планируется внедрение несложного программного продукта, внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация когда предприятие устанавливает сложную систему – КИС для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач.

Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по КИС. Причины этого в том, что настройка КИС требует знания особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия.

В этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект имеет множественные связи. Связи очень важны, так как проект внедрения – это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании.

Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть не только люди, поддерживающие эти изменения, но и активные противники нового. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Говорить о “дороговизне” консультантов следовало бы в сравнении с “дешивизной” собственных отделов АСУ. Чаще всего, эта “дешивизна” кажущаяся. Если в компании уже имеется какая-то минимальная автоматизированная система, то с началом внедрения КИС специалисты, занимающиеся сопровождением этой системы, не смогут одновременно выполнять обе задачи.

Потребуется расширение штата, квалифицированный и дорогостоящий проект-менеджер. Вслед за гонораром проект-менеджера потянутся вверх зарплаты остальных специалистов. Причём, не ПОСЛЕ внедрения, а как обычно – ДО. Сроки внедрения собственными силами на практике намного превосходят сроки проектов с участием внешних консультантов.

Как следствие – увеличение сроков окупаемости КИС. Помимо сказанного следует отметить ещё два важных фактора, оказывающих неблагоприятное влияние на процесс самостоятельного внедрения. Во-первых, у руководства компании и руководителей подразделений появляется “греховный соблазн” в ходе проекта добавлять всё новые и новые требования.

Когда это происходит, то внедрение обычно не заканчивается в связи со срывом сроков, перерасходом бюджета и закрытием проекта волевым решением директора. Во-вторых, внедрение обычно осуществляется силами служб АСУ, степень влияния которых на предприятиях весьма мала.

Поэтому специалистам служб АСУ бывает очень сложно проломить сопротивление процессу внедрения, а иногда они вынуждены подпадать под влияние того или иного руководителя, преследующего свои личные интересы. Внешний консультант ничем не связан с компанией-клиентом, кроме как контрактом на внедрение, поэтому ему проще открывать все двери и добиваться конечных целей проекта.

Тем не менее, участие специалистов компании-клиента в процессе внедрения просто необходимо, так как консультанты не продадут вам успех. Они не станут делать ваш бизнес за вас. Консультанты всего лишь предостерегут от ошибок или посоветуют, как избежать проблем, с которыми они уже сталкивались ранее.

Консультанты помогут наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечат обучение персонала. Хороший консультант “выжмет” из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения.

Это ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться, и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваша компания и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.

Вопрос 12. с чего начать?

Тот уж полдела свершил, кто начал:осмелься быть мудрым и начинай.Квинт Флаак Гораций

Не стоит изобретать велосипед. Существует апробированная на практике технология решения проблем автоматизации. Воспользуйтесь следующими рекомендациями:

1. Осознайте потребность в автоматизации. Это концептуальный этап. Вы уже знаете, что что-то не так, что-то в вашей компании вас не устраивает. Но вы ещё точно не знаете, что вам необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Для выполнения этого этапа проведите серию совещаний с руководителями подразделений и ключевыми специалистами.

Вполне вероятно, что проблема кроется совсем не в отсутствии автоматизации. К примеру, продажи идут плохо, так как продукция компании морально устарела, и КИС навряд ли сыграет ключевую роль в преодолении этой проблемы. Но если продажи идут плохо, потому что компания регулярно срывает сроки исполнения заказов, потому что производство лихорадит, потому что несвоевременно поступают сырьё и материалы, потому что не хватает денег на закупку, то стоит задуматься. Скорее всего, КИС поможет расшить все эти “потому что”.

2. Сформулируйте цель внедрения и разбейте её на конкретные задачи. Применительно к приведённому выше случаю, цель в упрощённом виде может выглядеть примерно так: “Упорядочение материальных и финансовых потоков для наилучшего удовлетворения требований клиентов, снижения потребности в оборотных средствах и максимизации прибыли компании”.

Задачи же – это конкретные блоки проблем, которые необходимо решить. Например, “Создать систему бюджетного планирования и контроля расходования средств, основанную на реальных данных”; “С использованием средств автоматизации реализовать взаимосвязанное планирование продаж, производственной программы, плана по снабжению, плана доходов и расходов”;

“Разработать нормативы страховых запасов сырья и материалов и реализовать с помощью средств автоматизации механизм своевременного пополнения”.Целей может быть несколько. Задач же – ещё больше. Всё зависит от того, насколько далеко вы пойдёте в желании автоматизировать управление компанией.

Здесь важно вовремя остановиться. Наверное, бессмысленно автоматизировать всё вплоть до подключения к КИС системы кондиционирования воздуха и счётчиков расхода горячей воды в Вашем офисе.Таким образом, сформулировав цели и задачи автоматизации, очертив границы этого процесса, вы можете перейти к следующему этапу.

3. Сформируйте рабочую группу по выбору системы. Включите в её состав руководителей подразделений и ключевых специалистов. Совсем не обязательно включать в неё всех, вплоть до начальника канцелярии и завхоза. Это могут быть начальник службы АСУ и руководители подразделений, через которые проходят основные бизнес-процессы и финансовые потоки: отделов снабжения и сбыта, производственного отдела, финансовой службы, бухгалтерии.

В конкретном случае с учётом специфики той или иной компании, список может быть иной.Члены группы должны встречаться с поставщиками КИС (или их партнёрами), независимыми консультантами, посещать выставки, проводить рабочие совещания, на которых обсуждать плюсы и минусы различных вариантов.

Помимо решения прямой задачи, создание данной группы благотворно скажется на процессе внедрения: руководители основных подразделений будут чувствовать свою причастность к выбору системы, и впоследствии при внедрении не будут воспринимать КИС как нечто чуждое, насаждённое извне.

4. Выберите консалтинговую компанию для проведения комплексного обследования и формирования технического задания на автоматизацию или, если Ваши специалисты обладают опытом проведения таких работ, спланируйте и осуществите обследование самостоятельно.

Ранее говорилось о том, что комплексное обследование является не роскошью, а необходимостью. Здесь же отмечу, что совершенно не обязательно, чтобы консультант, осуществляющий обследование и поставщик КИС была одна компания. Профессиональный консультант в состоянии провести обследование и подготовить техническое задание независимо от того, какая конкретно КИС будет развёрнута на предприятии.

5. Основываясь на техническом задании и результатах рабочей группы, выберите КИС и заключите договор на внедрение системы.

Когда клиент изначально оказывает доверие поставщику КИС, возможно объединение этапов 4 и 5. При этом обследование производится специалистами поставщика КИС. Это несколько сокращает общий срок автоматизации, но повышает риск выбрать не самое лучшее решение.

Вопрос 15. может быть обойдёмся без реинжиниринга?

Больной был обследован. Был прооперирован. Был хорошим товарищем…(Выписка из некролога)

Многие IT-компании, рекламируя свои услуги по “комплексной автоматизации”, употребляют термин “реинжиниринг бизнес-процессов”. Во многих случаях при этом происходит подмена терминов: вместо реинжиниринга бизнес-процессов как метода создания новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше, речь идёт о реинжиниринге программного обеспечение, когда на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. Реинжиниринг ПО в этой статье мы не будем – это тема для узких специалистов-системотехников и программистов.

Говоря же о реинжиниринге как об управленческой методологии, стоит сказать, что это один из наиболее модных методов последнего десятилетия. По определению “отца” метода – М. Хаммера, РБП – это “Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы”.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает РБП как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Многие рассматривают реинжиниринг бизнес-процессов как некое дополнительное мероприятие, приуроченное к внедрению КИС, и ставят между ними знак равенства. В действительности реинжиниринг и внедрение – принципиально разные понятия. Суть РБП заключается в том, чтобы построить СИСТЕМУ рационального управления предприятием, отправной точкой которой является не программное обеспечение, а взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Пи этом внедряемая КИС представляет собой всего лишь РЕАЛИЗАЦИЮ системы управления предприятием.

Следует отметить, что РБП – далеко не единственный метод осуществления улучшений в бизнесе. Существую вполне эффективные и менее “радикальные” методологии, такие как “всеобщее качество” – TQM, или, к примеру, метод “непрерывных улучшений” (continuous improvements).

Многие критикуют РБП за “радикальность”. Это обоснованно, так как в неумелых руках метод эффект от РБП может ожидаемому. Автор имел возможность наблюдать, как в результате действий одного лжеконсультанта в результате такого “реинжиниринга” была разрушена вполне работоспособная команда, а на её месте так ничего и не был создано.

Поэтому, прежде чем применять РБП, привлекать консультантов, неплохо почитать соответствующую литературу. Например, книгу Робсона и Уллаха “Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов”. Когда же решение о применении метода созрело – начните локально, на каком-нибудь не слишком ответственном участке.

Если в результате применения РБП выйдет не то, что хотелось, то, по крайней мере последствия не будут слишком тяжёлыми.Не стоит проводить реорганизацию всего без веских на то оснований. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Вопрос 5. существует ли какая-нибудь классификация кис?

Взять всё, да и поделить!(из к-ф “Собачье сердце”)

Строгой научной классификации нет. Некоторое время назад в одном из компьютерных изданий была предложена классификация, которая показалась автору приемлемой. Она приводится ниже.

1. Локальные системы

Предназначены, в основном, для автоматизации учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Локальной системой может воспользоваться практически любое предприятие, нуждающееся в управлении финансовыми потоками и в автоматизации учетных функций.

Локальные системы по многим критериям универсальны, но ряд разработчиков предлагает отраслевые решения, например, особые способы начисления налогов и т.п. Цикл внедрения локальных систем невелик, иногда можно воспользоваться “коробочным” вариантом, купив программу и самостоятельно развернув её на предприятии. Стоимость локальных систем колеблется в диапазоне $5000 – $50000.

2. Финансово-управленческие системы

Такие системы гибко настраиваются на нужды конкретного предприятия, хорошо интегрируют деятельность предприятия и предназначены, в первую очередь, для учета и управления ресурсами непроизводственных компаний. Как правило, они универсальны, однако необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании может проявляться отчётливее, так как функциональные возможности таких систем шире, чем у локальных.

3. Средние интегрированные системы

Предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Учетные функции проработаны глубоко, но выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета: информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.

Цепочка планирования “сбыт – производство – закупки” на основе процедур MRPII является ядром этих систем. Подразделения предприятия (финансы, бухгалтерия, маркетинг и пр.) строят свою деятельность, опираясь на данные этой цепочки. Средние системы значительно сложнее в установке: цикл внедрения занимает от 6 месяцев до полутора лет и более.

Причина в том, что система покрывает потребности подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика КИС или консалтинговой компании, осуществляющей внедрение.

Средние системы по многим параметрам значительно жёстче, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно, в первую очередь, работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление запасами и производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период.

4. Крупные интегрированные системы

Отличаются от средних набором вертикальных рынков и глубиной поддержки процессов управления большими многофункциональными группами предприятий (холдингов или ФПГ). Такие системы имеют наибольшую функциональность, включая управление производством, управление сложными финансовыми потоками, корпоративную консолидацию, глобальное планирование и бюджетирование и пр.

Сходные функции присутствуют и во многих финансово-управленческих (за исключением производства) и средних интегрированных системах, однако, с более низкой степенью проработки. Сроки внедрения крупных интегрированных систем обычно занимают более года, а стоимость проекта – более $500000.

Данная классификация достаточно условна. Ряд представленных на рынке систем по своим функциональным возможностям, техническим особенностям, срокам внедрения, стоимости и другим параметрам может относиться к разным классам в представленной классификации.

Вопрос 6. нужно ли это моей фирме?

– Сестра, а может, клизмой как-нибудь обойдёмся?– Успокойтесь, больной. Врач сказал в морг, значит, в морг!(Юмор врачей скорой помощи)

Есть у меня хороший знакомый. Пару лет тому назад он испытывал неудовлетворение от состояния дел в своей компании и решил, что фирме необходима комплексная автоматизация. Посему обратился ко мне за советом – которую КИС выбрать.Я согласился помочь, для чего прибыл в его компанию для проведения обследование.

Выяснилось, что на фирме работают 12 сотрудников, в том числе: мой знакомый, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по продажам, 2 снабженца, экспедитор, секретарь, кладовщик, водитель и уборщица. Имелась компьютерная сеть, нелицензионная бухгалтерско-складская программа (в ней работали бухгалтер и кладовщик).

В течение года фирма обрабатывала около десяти заказов на поставку продукции производственно-технического назначения, на общую сумму около $500000.Оказалось, что недовольство текущим состоянием дел было вызвано хаосом в информационной инфраструктуре.

Программа была контрафактная, никем не сопровождалась, работала нестабильно. К тому же, фактически не была внедрена в полном объёме. Только бухгалтер мог сравнительно квалифицированно её использовать. Менеджеры по продажам вообще не доверяли компьютерной информации и вели свои записи в тетрадках в клеточку.

Я порекомендовал настроить сервер, купить лицензионную программу, обучить пользователей и при поддержке поставщика программы грамотно её внедрить. Совет был воспринят и сейчас мой знакомый вполне доволен положением дел. Он отказался от покупки дорогостоящей КИС и нисколько не жалеет об этом.

Я не против внедрения корпоративных информационных систем, тем более что это мой хлеб. Речь о другом: для различных масштабов бизнеса требуются разные решения.

Если Вы в одиночку или с партнёрами лично контролируете весь Ваш бизнес, если папки с обрабатываемыми за год документами помещаются на Вашем рабочем столе, если в вашей голове умещаются все поставщики, покупатели и сотрудники, а также заказы, заявления, приказы, суммы долга, одним словом, если вы – менеджер малого предприятия, то КИС вам вряд ли нужна.Такая необходимость появляется тогда, когда:

– С вами здоровается сотрудник, фамилию которого вы не знаете;– В компании много людей, которых принимали на работу не вы. Это посторонние, пришедшие с рынка труда; многим из них неизвестны цели и задачи компании, а кое-кому – вообще нет до этого дела;

– В бухгалтерии несколько шкафов с бумагами; столько же в отделе сбыта, и это несмотря на то, что часть уже переместили в архив;– Вам приносят ведомость безнадёжных долгов покупателей (ИТОГО: цифра с шестью нулями), так как из-за увольнения ряда менеджеров отдела сбыта и нестыковки бухгалтерского и управленческого учёта “забыли” про часть предоставленных товарных кредитов;

– Вам звонит разъярённый заказчик и требует объяснений, так как ему обещали зарезервировать партию продукции, но машина ушла пустая: товар уже продали другому клиенту;– Сбытовики ругают производственников: те не выполнили в срок заказ покупателя;

Производственники ругают снабженцев: они не обеспечили своевременную поставку комплектующих; Снабженцы ругают финансовую службу, так как та не выделила средства на закупку комплектующих; Финансовая служба недовольна сбытовиками: они не обеспечили своевременное поступление денежных средств за продукцию. Сбытовики… Круг замкнулся.

Ваша компания превратилась в СЛОЖНУЮ СИСТЕМУ. Теперь вы уже не в состоянии управлять ей так, как раньше. Нужны новые технологии управления. В такой ситуации стоит подумать о покупке КИС. Ещё лучше задаться этим вопросом немного раньше, не дожидаясь негативных последствий дезорганизации в управлении компанией.

Вопрос 7. сколько это стоит?

Возможности медицины безграничны!Ограничены возможности пациентов…(Юмор удачливых дантистов)

Отвечая на 5 вопрос, я уже затронул эту тему. Ценовой диапазон КИС действительно очень широк. Цена зависит от класса системы, от количества воплощаемых в вашем проекте автоматизации бизнес-процессов и их сложности, от организационной и территориальной структуры Вашей компании, от количества сотрудников, которые будут пользоваться системой, и так далее.

Итак, принимая решение о внедрении КИС, вы должны чётко представлять, что совокупная стоимость проекта будет складываться из следующих составляющих:

– Стоимость компьютерной техники и коммуникационного оборудования;– Стоимость лицензий на использование КИС;– Стоимость системного программного обеспечения и сервера баз данных (СУБД);– Стоимость обследования и проектирования;– Стоимость внедрения КИС;– Стоимость эксплуатации КИС.

Согласно эмпирическим данным, совокупные затраты на внедрение КИС распределяются следующим образом: 1:1:3 – 1:1:5, где первый элемент – стоимость оборудования информационной системы и системного ПО, второй элемент – стоимость лицензий на использование КИС, а третий – стоимость обследования, проектных и внедренческих работ.Рассмотрим статьи затрат подробнее.

Вложения в техническую составляющую, возможно, не потребуются, если у Вас в компании уже имеется развитая компьютерная инфраструктура. Тем не менее, следует быть готовым к дополнительным затратам. Возможно, придётся увеличить мощность сервера или приобрести новый.

Стоимость лицензий на использование КИС у разных поставщиков формируется по-разному. Когда говорится о лицензиях, как правило, подразумевается лицензия на одного так называемого “конкурентного пользователя”. Проще говоря, речь идёт о максимальном количестве Ваших сотрудников, которые смогут ОДНОВРЕМЕННО пользоваться КИС.

Например, если лицензия на 1 пользователя стоит $800, и Вы покупаете 20 лицензий, то общая стоимость лицензионного пакета составит $16000. Пользоваться КИС смогут и более 20 сотрудников, но не одновременно. Такая простая схема лицензирования встречается не часто.

Поскольку большинство КИС построены по модульному принципу (“Бухгалтерия”, “Производство”, “Планирование” и т.д.), то самая распространённая схема лицензирования – “конкурентный пользователь модуля”. Если Вы приобретаете 3 лицензии на модуль “Бухучёт”, то одновременно пользоваться функциями этого модуля смогут трое сотрудников.

Существует также схема лицензирования, когда помимо лицензирования пользователей (или модулей) приобретается так называемая серверная лицензия. Это может быть как лицензия на систему в целом, так и серверная лицензия на конкретный модуль.Пусть пользовательская лицензия на модуль “Бухгалтерия” стоит $300, а серверная – $2000.

Нужно автоматизировать 6 рабочих мест. Какова общая стоимость лицензий? В простом случае – $300 x 6 $2 000 = $3 800. Но если из шести бухгалтеров двое работают не в офисе, а на удалённом складе? Тогда потребуется приобретение ещё одной серверной лицензии на модуль “Бухгалтерия” для склада и стоимость лицензий составит:

$300 x 6 $2 000 x 2 = $5 800. Есть, правда, обходной вариант – объединить две сети высокоскоростным каналом передачи данных, но, скорее всего, это решение окажется для компании ещё дороже. Какой вывод? Внимательно анализируйте лицензионную политику поставщиков КИС, так как за кажущейся дешевизной могут скрываться неприятные сюрпризы.

Стоимость системного программного обеспечения и СУБД – также очень существенная составляющая. Промышленные СУБД (например Oracle, MS SQL Server, Informix, Unify) стоят весьма недёшево. Однако все сколь-нибудь приличные КИС, имеют в своём фундаменте серьёзную СУБД.

Только СУБД промышленного класса сможет обеспечить надёжное хранение деловой информации и быструю обработку данных. Рассматривая вопрос о приобретении КИС, во избежание неприятных сюрпризов обязательно поинтересуйтесь лицензионной политикой поставщика СУБД – она может кардинально отличаться от лицензионной политики поставщика КИС.

Стоимость обследования, проектирования и внедрения КИС составляет наиболее ощутимую часть от совокупных затрат. Как правило, эти затраты соизмеримы, а чаще всего превышают общую стоимость программного обеспечения. Особенно дорого стоит внедрение зарубежных КИС, затраты на внедрение которых могут в 4-5 раз превышать стоимость лицензий.