Центры финансовой ответственности предприятия ::

Центры финансовой ответственности (ЦФО) несут ответственность за все финансовые результаты, за все доходы и расходы. Как прави­ло, они имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятых в компании.

Другими словами, ЦФО отвечают за все. И если говорить о систе­ме контрольных показателей ЦФО, то они те же самые, что и для ком­пании в целом. В целом с помощью ЦФО компания должна иметь возможность непосредственно оценивать финансовую результативность и сравнительную привлекательность каждого биз­неса. Иначе говоря, руководители компании должны видеть ее в раз­резе каждого бизнеса.

Главным и принципиальным отличием ЦФО от ЦФУ является от­ветственность первого за движение денежных средств. Она предпо­лагает, что руководители ЦФО должны иметь возможность самостоя­тельно в пределах своих бюджетных полномочий распоряжаться де­нежными средствами, поступающими от контролируемого данным ЦФО бизнесом. Не просто иметь возможность чистого контроля, т.е. отслеживать свои «приходы» и «расходы», а именно самостоятельно принимать решения по урегулированию дебиторской задолженности со своими потребителями и режиму расчета с поставщиками (само­стоятельно регулировать кредиторскую задолженность), а главное, обосновывать размеры и условия привлечения внешнего финансиро­вания (кредитов, займов, инвестиций) для своего бизнеса (под ЦФО).

При этом в качестве ЦФО не обязательно могут выступать только юридические лица или обособленные структурные подразделения (фи­лиалы) компании, имеющие собственные расчетные счета. ЦФО мо­жет быть выделено внутри одного юридического лица, в рамках од­ного расчетного счета (даже без выделения субсчетов). Главное для ЦФО — наличие бюджетных полномочий по движению денежных средств. Например, если какой-либо отдел имеет возможность отсле­живать поступления денежных средств по своим контрактам на еди­ный расчетный счет предприятия и в пределах 60 или 70% общей сум­мы поступлений финансировать свои операции, включая формирова­ние и использование всей или части прибыли, несет ответственность за все доходы и расходы, в том числе за финансирование общеорга­низационных затрат, то в этом случае данное структурное подразде­ление действительно обладает правами ЦФО.

Центры финансового учета тоже могут контролировать движение «своих» денежных средств, но распоряжаться даже частью их по своему усмотрению они не могут. В этом их отличие от ЦФО.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале определяются источники доходов, т.е. составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изде­лий, работ и услуг, определяются наиболее важные из них, анализи­руется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта. По мере разви­тия бюджетирования в компании все виды деятельности могут быть взяты под жесткий контроль.

Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продук­тов виды изделий и услуг с основными группами их потребителей. Возможно, что продукцию, предназначенную для одного сегмента рынка, бессмысленно делить на отдель­ные виды изделий, в то время как для другой такое деление может оказаться необходимым. Затем нужно распределить (установить) ответственность между структурными под­разделениями за конкретные источники доходов (бизнесы) в компа­нии. По итогам этой операции может быть сделан вывод о целесооб­разности внедрения ЦФО или ЦФУ.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфи­ки организации) структурные подразделения, чья деятельность являет­ся обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом от­ношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, ча­сто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц — предприятий различного профиля. В состав такого холдинга входит одна или несколько торговых компаний, туристиче­ское агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждое предприятие.

Но могут быть и иные схемы. Одна крупная компания, торгующая импортной обувью, представляла собой типичный «го­ловастик»: рядом с фирмой (на нее приходилось до 80% общего обо­рота), специализировавшейся на оптовой торговле импортной обу­вью, существовали пять фирм-«карликов» (торгующих шинами, ин­жиниринговыми услугами, занимающихся туризмом, страхованием и инвестиционной деятельностью), являвшихся самостоятельными юридическими лицами. Первоначально в качестве ЦФО выступали все шесть фирм, несмотря на различные «весовые категории». Вско­ре, однако, выяснилось, что нет смысла разрабатывать основные бюджеты для шести ЦФО. Пять фирм-«карликов» можно объеди­нить в два ЦФО и для них осуществлять бюджетирование.

В качестве ЦФУ в компаниях с классической линейно-функциональ—ной организационной структурой управлениямогут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры при­были), так и те, которые только тратят деньги (штабные или функцио­нальные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат являются бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т.п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры, временно планово-убыточные подразделения, которые в буду­щем обещают стать центрами прибыли и ЦФО.

В качестве мест возникновения затрат могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кад­ров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующих­ся в соответствующих структурных подразделениях (например, для заводоуправления это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т.п.). Именно для этих видов затрат в процессе составления бюджетов устанавливаются лимиты для после­дующего контроля за их уровнем. Поэтому при выделении МВЗ клю­чевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.

Центры финансового учета могут служить чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. Ими могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и от­вечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководитель ЦФУ может нести ответственность не только за регу­лируемые затраты (т.е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами дан­ного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с пре­дыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств и, как отмечалось выше, не распоряжаются ими.

Одним из критериев отнесения того или иного структурного под­разделения к ЦФО или ЦФУ считается следующий: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т.е. отгружает ли готовую продукцию или про­изводит только полуфабрикаты, необходимые для последующих тех­нологических циклов или операций, В первом случае речь идет о вы­делении ЦФО, во втором — ЦФУ. Другим критерием может быть раз­мер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ может выступать одно или несколько струк­турных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние ком­пании холдинга, филиалы без права юридического лица и т.п.);

проверка степени технологической, производственной, сбытовой, реги­ональной и иной обособленности в деятельности структурных поразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

3. Распределение ответственности за бизнесы между структурными под­разделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подраз­делениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за дви­жение денежных средств.

6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Важным критерием выделения структурного подразде­ления предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его спо­собность самостоятельно работать на рынке — осуществлять марке­тинг своей продукции и услуг, доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или ЦФУ и перед тем как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1) виды бизнесов;

2) доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за все доходы и денежные поступления, но его функционирование необходимо для ком­пании в целом и оно несет при этом значительные затраты, то такое подразделение выделяется, в МВЗ (например, служба главного техно­лога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбы­та), но несет только ограниченные затраты и не может отвечать за все расходы, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подраз­деления нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО не­обходимо соответствие его как можно большему числу критериев.

При постановке бюджетирования в компании необходимо решить еще две взаимосвязанные проблемы: определить схему (модель) бюд­жетирования для структурных подразделений и схему консолидации бюджетов отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В принципе здесь можно ориентироваться на следующий подход.

Для ЦФОсоставляют все основные бюджеты, а также наиболее важные операционные и вспомогательные. Соответственно консоли­дацию (составление сводных бюджетов для предприятия или фирмы) осуществляют по основным бюджетам, т.е. сводными (на уровне ком­пании в целом) будут бюджеты доходов и расходов, бюджет движе­ния денежных средств и расчетный баланс.

Для ЦФУ составляют бюджет доходов и расходов (прибыли и убыт­ков), реже план капитальных (первоначальных) затрат. Затем осуще­ствляют консолидацию только по бюджету доходов и расходов и по плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе составля­ют бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.

Для МВЗразрабатывают только операционные бюджеты по от­дельным видам расходов (сводные и для отдельных структурных под­разделений) для их регулирования..

Требование к форматам всех бюджетов, подлежащих консолида­ции (бюджеты ЦФО, ЦФУ и МВЗ), и самих сводных бюджетов в обо­их случаях одно общее: полное единообразие и полная совместимость.

1. Выбор видов применяемых бюджетов (основных, операционных, вспомогательных) для ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

2. Определение видов сводных бюджетов (для компании в целом).

3. Разработка форматов основных бюджетов.

4. Определение технологической схемы бюджетирования (последова­тельности разработки и консолидации бюджетов).

5. Выбор финансовых коэффициентов, необходимых для анализа про­гнозируемого финансового состояния предприятия или фирмы.

2. Моделирование взаимодействия составляющих финансовой структуры предприятия.

При диагностике финансовой структуры, т.е. при определении вида и набора объектов бюджетирования, прежде всего предстоит выяснить, какому принципу готово следовать предприятие в организации бюджетирования: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по прин­ципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уров­не управления, а затем структурные подразделения более низкого уров­ня получают различные задания (не обязательно в стоимостных пока­зателях), которые должны выполнить, чтобы обеспечить исполнение бюджетов. Иначе говоря, на высшем уровне управления компании находится финансовая служба, разрабатывающая бюджеты для ком­пании в целом и на базе этих бюджетов определяющая конкретные задания (в натуральных и стоимостных показателях) для отделов, служб, департаментов, управлений, цехов и бригад, которые должны исполняться в приказном порядке.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руко­водители компании или их уполномоченные представители запраши­вают данные из отдельных структурных подразделений для составле­ния ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные в мастер-бюджеты или сводные бюджеты компа­нии в целом.

Некоторые руководители и специалисты, правда, говорят, что в их организациях существует смешанная система организации финансо­вого планирования, при которой главные целевые и контрольные показатели определяются «наверху» и на их основе структурные под­разделения составляют свои бюджеты. Затем на высшем уровне уп­равления их обрабатывают и консолидируют. На самом деле такой смешанный вариант и есть классическая реализация принципа плани­рования «снизу вверх», ибо главные параметры бюджетирования и система финансовых ограничений всегда определяются только «на­верху» в зависимости от стратегии развития того или иного бизнеса.

Какому принципу организации бюджетирования отдать предпоч­тение? Ответ на этот вопрос зависит от конкретных условий деятель­ности данной компании и даже отдельных видов бизнесов одной и той же компании. Теоретически принято считать, что планирование по принципу «снизу вверх» всегда лучше (эффективнее), чем по принци­пу «сверху вниз». Аргументы в пользу первого принципа сводятся к следующему.

Во-первых, организация бюджетирования по принципу «снизу вверх» позволяет составлять более точные финансовые планы, так как на низшем уровне управления известно, какие расходы предсто­ят, и имеется полная информация. Аргумент, надо сказать, весьма сомнительный. Информация-то есть, но не всегда от этого бывает прок. При неразвитости в компании внутренней нормативной базы (при калькуляции затрат, технологическом нормировании) структур­ные подразделения могут «накручивать» свои затраты, с тем чтобы иметь некий «запас прочности» в процессе исполнения бюджетов.

Во-вторых, при такой организации бюджетирования легче уста­новить ответственность структурных подразделений за конкретные показатели. Если руководители структурных подразделений при раз­работке своих бюджетов определили те или иные финансовые пара­метры, то их легче заставить исполнять соответствующие бюджеты. Это, действительно, может быть так, но только при условии соблюде­ния стабильных «правил игры» в бюджетировании на весь период планирования.

При выборе принципа финансового планирования предстоит выяс­нить, не только как лучше стимулировать структурные подразделе­ния к повышению эффективности производства и качества работы, но и в каких условиях предстоит функционировать бизнесу, нужна ли ему какая-либо децентрализация в управлении, т.е. делегирование части полномочий по принятию управленческих решений на более низкий уровень управления.

Появление различных центров ответственности, затрат и учета требует безусловного следования организации бюджетирования по принципу «снизу вверх». При планировании по принципу «сверху вниз» никаких центров и мест возникновения затрат быть не может. Но это не значит, что и при организации бюджетирования по принципу «сни­зу вверх» обязательно появятся ЦФО или нечто подобное. Ответствен­ность за выполнение бюджетов можно возложить и на руководителей уже имеющихся структурных подразделений, не наделяя их какими-либо дополнительными полномочиями. В этом случае так называемая финансовая структура полностью совпадет с организационной струк­турой управления. Преобразование структурных подразделений в ЦФО или другие бизнес-единицы необходимо только в том случае, если руководители компании действительно нуждаются в децентра­лизации управления. А когда возникает такая потребность?

Основной критерий здесь прост. Децентрализация управления тре­буется растущему, развивающемуся (особенно быстрыми темпами) бизнесу. И чем быстрее и в разных направлениях (диверсифицированно) развивается бизнес, тем больше должна быть степень децент­рализации. Таким образом, критерием необходимости децентрализа­ции управления является динамика продаж. Если объемы продаж уве­личиваются, то бюджетирование следует организовать по принципу «снизу вверх». Если же объемы продаж стабильны или снижаются, то вполне оправданна организация бюджетирования по принципу «сверху вниз». Для таких компаний главное в бюджетировании — всемерное ужесточение контроля над затратами, причем над всеми видами без исключения, и поиск вариантов их снижения, в том числе и с помо­щью сокращения объемов продаж.

Существует много компаний, оперирующих в стабильной рыноч­ной среде (со стабильными или медленно растущими оборотами, дей­ствующими на рынках, защищенных от конкуренции), где всемерная централизация, в том числе и в организации бюджетирования, явля­ется достаточно эффективной.

Иное дело, когда речь идет о развитии бизнеса и росте объемов продаж, когда компании приходится оперировать в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда успешное развитие бизнеса требует гиб­кости в принятии решений. Здесь требуется делегировать определен­ные полномочия по принятию решений на уровень отдельных струк­турных подразделений.

При анализе финансовой структуры необходимо определить:

а) принцип финансового планирования («снизу вверх» или «сверху вниз»), действующий в компании;

б) степень готовности руководителей предприятия или фирмы к де­централизации управления;

в) систему контрольных показателей на различных уровнях управле­ния и ответственные структурные подразделения (должностные лица).

1. До 20-го числа первого месяца представляются скорректированные бюд­жеты на второй и третий месяцы I квартала и на П-1У кварталы в целом.

2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбив­кой и на Ш-1У кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на Ш-1У кварталы в це­лом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т.е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

6. Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа перво­го месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осу­ществляется согласно п. 1-6 бюджетного регламента.

Порядок разработки БДДС совпадает с порядком разработки бюджета доходов и расходов (оба бюджета разрабатываются и представляются од­новременно). Бюджетные наметки (прогнозы) на НУ кварталы бюджетно­го периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предше­ствующего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки на первый-тре-тий месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой первых двух месяцев разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, пред­шествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса и внесение корректировок осуществляются одновременно с составлением БДиР и БДДС (минимальный бюджетный период — квартал).

Сводные бюджеты АО составляются в трехдневный срок по представ­лении бюджетов ЦФО, т.е. с 10-го по 14-е и с 25-го по 29-е число (месяца в соответствии с п. 1-^4) бюджетного регламента, представленного выше.

Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответ­ственности. После представления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюд­жетным регламентом.

В ЦФО первоначально составляются бюджет доходов и расходов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат. На основе этих бюджетов может быть составлен бюджет движения денежных средств, а затем расчетный баланс.

Функционирование системы бюджетирования на предприятии по структурным компонентам регламентируется следующими документами:

Положением о финансовой структуре предприятия;

Положением о бюджетировании на предприятии;

Регламентом корректировки текущих планов;

Регламентом проведения финансово-экономического анализа предприятия.

Положение о финансовой структуре предприятия включает следующие разделы

1. Основные направления хозяйственной деятельности.

2. Структурный состав ЦФО и ЦФУ.

3. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ за финансовые результаты.

Положение о бюджетировании на предприятии включает

Общие положения.

1. Назначение системы финансового планирования.

2. Структура бюджетов.

3. Бюджетный регламент.

4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля.

5. Целевые показатели и нормативы финансового плана.