Метод сокращения перебора в алгоритмах построения минимальных аддитивных цепочек
Компьютерные инструменты в образовании, 2020
№ 1:5-18
УДК: 512.12
http://cte.eltech.ru
doi:10.32603/2071-2340-2020-1-5-18
алгоритмическая
математика и математическое моделирование
МЕТОД СОКРАЩЕНИЯ ПЕРЕБОРА В АЛГОРИТМАХ ПОСТРОЕНИЯ МИНИМАЛЬНЫХ АДДИТИВНЫХ ЦЕПОЧЕК
Коточигов А. М.1, доктор физико-математических наук, профессор, И amkotochigov@gmail.com Сучков А. И.1, аспирант, suchkov3381@gmail.com
1 Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина), ул. Профессора Попова, д. 5, корп. 3,197376, Санкт-Петербург, Россия
Аннотация
Оптимизация алгоритмов вычислений значений многочленов, точнее мономов, эквивалентна задаче построения для заданного числа минимальной аддитивной цепочки. Для поиска таких цепочек не известно никаких алгоритмов, кроме перебора. Рост сложности перебора очень велик. Среди цепочек одинаковой длины очень много эквивалентных, то есть заканчивающихся одинаковым числом.
В статье приведен достаточный признак эквивалентности цепочек и показано, как использование признака позволяет сократить процедуру формирования всех аддитивных цепочек фиксированной длины.
Ключевые слова: аддитивные цепочки, эквивалентные цепочки, пассивный интервал, существенное перемешивание.
Цитирование: Коточигов А. М., Сучков А. И. Метод сокращения перебора в алгоритмах построения минимальных аддитивных цепочек // Компьютерные инструменты в образовании. 2020. № 1. С. 5-18. doi:10.32603/2071-2340-2020-1-5-18
1. ВВЕДЕНИЕ
Если вам нужно вычислить 22022, то не стоит 2022 раз умножать числа на 2. Значительно быстрее вычислить за 10 умножений числа
22 24 28 216 232 264 2128 2256 2512 21024
затем за 7 умножений получить ответ
210242512 2102425122256 21024251222562128 21024251222562128264 21024251222562128264232
2102425122256212826423222
21024251222562128264232222 = 22022
Эта длинные записи являются следствием тождества
22022 _ 21024 512 256 128 64 32 2 1 _
= 2 X 22 X 232 X 264 X 2128 х 2512 х 21024.
Из этого наблюдения ясно, что количество операций умножения, необходимых для вычисления числа можно оптимизировать, если воспользоваться структурой диадиче-ского разложения числа. Современное состояние вычислительной техники позволяет создавать модели, использующие многочлены высоких степеней от многих переменных. Для вычисления выражения вида
х 123 у 4321 „12345 X у &
оптимизация алгоритма весьма актуальна.
Вопрос об оптимальном алгоритме вычисления степеней до сих пор остается открытым, поскольку алгоритм, основанный на диадическом разложении, не всегда оптимален. Например, для возведения числа в 15 степень по «диадическому» алгоритму требуется 6 шагов, но можно провести вычисление и за 5 шагов:
1 2 4 8 12 14 15
1 2 3 5 10 15
Из приведенных примеров видно, что эта задача эквивалентна поиску для заданного числа N последовательности чисел
с1 = 1, Ск = Ск1 Ск2, 1 < к1, к2 < к, к = 2,3,…, т.
Такие последовательности называются аддитивными цепочками.
Аддитивную цепочку, представляющую заданное число (ст = N и имеющую наименьшую возможную длину, называют минимальной аддитивной цепочкой для этого числа. Минимальная аддитивная цепочка позволяет вычислить степень числа за минимальное число умножений. Из определения следует, что аддитивных цепочек длины п существует
2 г п2п ((п -1)!)2 -) .
Поиск цепочки путем перебора оказывается очень затратным.
2. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
Аддитивные цепочки интенсивно изучаются, но ни одно из известных их свойств не дает оснований для формирования универсального алгоритма поиска минимальных цепочек. Терминология, используемая для описания аддитивных цепочек, и некоторые свойства аддитивных цепочек изложены в монографии Д. Кнута [1]. Например, некоторое время существовала гипотеза о том, что минимальную цепочку всегда можно найти в виде, содержащем на один произвольный параметр меньше
С1 = 1, Ск = Ск-1 Сгк, 1 < г к < к, к = 2,3,…, т.
Такие цепочки называют звездными цепочками. Гипотеза оказалась неверной: для числа 12509 минимальная аддитивная цепочка короче, чем минимальная звездная цепочка [1]. Тем не менее звездные цепочки остаются привлекательным объектом для исследований, хотя бы как промежуточный этап в решении задачи в полном объёме. В настоящее время активно исследуются вопросы связанные с вычислением выражений вида
ABC
xAyBzC. Здесь нет универсальных алгоритмов, но описаны алгоритмы параллельного построения аддитивных цепочек для нескольких оснований. Обзор таких алгоритмов имеется в статье [2]. В статье [3] изложен матричный подход к описанию таких алгоритмов, основанный на формальном описании процесса в терминах линейной алгебры, он позволяет взглянуть на такие алгоритмы с общих позиций.
3. ЭКВИВАЛЕНТНЫЕ ЦЕПОЧКИ
Целью статьи является описание свойств аддитивных цепочек, позволяющих сократить время их поиска. Основанием рассматриваемой здесь конструкции служит то обстоятельство, что звездных цепочек длины т существует (т-1)!, а все возможные конечные элементы ст таких цепочек подчинены неравенству т < ст < 2т-1. Следовательно,
т-1^т-1
в среднем | —2— | цепочек имеют одинаковый последний элемент. Если появится
возможность выделять цепочки, имеющие равный последний элемент, то процедура перебора могла бы ускориться. Цепочки одинаковой длины, имеющие равные последние элементы будем называть эквивалентными цепочками. В статье рассматриваются звездные цепочки, авторы рассматривают эту работу как подготовительный этап для перехода к аддитивным цепочкам общего вида.
Рассмотрим простейшую ситуацию — в паре цепочек длины т совпадают все элементы, кроме двух последних:
Ск = йк, 1 < к < т — 1, Ст-1 = Ст-2 Сут_х, Ст = Ст-1 Ст,
йт-1 = йт-2 йрт-1, йт = йт-1 йрт,
причем рт = гт-1, рт-1 = гт. Это возможно только при условии, что гт < т -1. Если это так, то
йт = йт-1 йрт = (йт-2 йрт-1) йрт = Ст-2 Сгт Сгт-1 = Ст,
то есть цепочки эквивалентны.
Для того чтобы обобщить это наблюдение, введем еще один термин. Будем говорить, что элемент цепочки Ск пассивный, если при любом ], большем к, выполнено условие С] = С^-1 СГ], Г] Ф к, то есть на него нет ссылок.
В этих терминах доказанное выше утверждение об эквивалентности цепочек можно сформулировать так: если элемент Ст-1 пассивный, то перестановка «добавок» к элементам т — 1 и т порождает эквивалентную цепочку.
Точно так же проверяется, что если на элемент Ск нет ссылок, то цепочка
Л] = С], ] < к, йк = Лк-1 Лрк, Лк 1 = Лк Лрк 1,
рк = Гк 1, рк 1 = Гк, р] = г], ] > к
эквивалентна цепочке С,…, Ст. Нетрудно видеть, что Гк 1 < к, и тогда йк 1 = Ск ъ а дальше ничего не меняется, так как на элемент Ск нет ссылок, а другие элементы не изменились. Отметим, что у любой цепочки хотя бы два элемента не являются пассивными: это первый элемент цепочки С1; С2 = С1 С1 и последний элемент цепочки Ст (на него не может быть ссылок).
Поскольку описание пассивного элемента происходит в терминах индексов, то удобно называть набором индексов звездной цепочки Ск = Ск-1 СГк, к = 2,3,…, т, множество
(г1,г2,…,гт) (здесь г1 = 0, символ г1 введен ради унификации). Теперь можно сказать, что элемент Ск является пассивным тогда и только тогда, когда к не входит в множество индексов.
Очевидно, что звездные цепочки и наборы индексов находятся во взаимно однозначном соответствии.
Последовательность элементов Ср 1, Ср 2,…, Сp q образует пассивный интервал, если каждый из ее элементов, кроме последнего, является пассивным.
3.1. Достаточное условие эквивалентности пары цепочек
Если в множестве индексов для каждого пассивного интервала провести произвольную перестановку относящихся к нему индексов, то новый набор индексов породит эквивалентную цепочку.
Наглядное представление о пассивном интервале можно получить, если изобразить цепочку как последовательность точек на прямой и соединить дугами точки, отвечающие позициям СГк и Ск. Тогда точки, из которых не выходит вправо ни одной дуги, являются пассивными.
Полезное представление звездной цепочки дает матрица инцидентности (Цк,у)1<к,у<т, которая определяется следующим образом:
если Ск = Ск-1 Сгк, то цкл = 1, Цк,к-1 = 1, иначе Цк,] = 0;
если Ск = Ск-1 Ск-1, то Цк,к-1 = 2, иначе Цк,] = 0. Элемент цепочки Ск является пассивным тогда и только тогда, когда
Е Ц ],к = 1.
1< у <т
Если элементы Ср 1, Ср 2,…, Сp q образуют пассивный интервал, то перестановке индексов в этом интервале отвечает перестановка строк в блоке матрицы инцидентности
ЦР 1,1 … Цр 1,р-1
V Цр д,1 … Цр д,р-1 ‘
Каждой такой перестановке отвечает звездная цепочка, эквивалентная исходной. У таких цепочек Ск = йк при к < р, к > р q 1.
Если у цепочки имеется несколько пассивных интервалов, то такую операцию можно проделать в каждом из них. Блоки, в которых происходят перестановки у разных интервалов, не пересекаются. Операцию по перестановке индексов в нескольких пассивных интервалах будем называть перемешиванием.
Множество цепочек, у которых позиции пассивных интервалов совпадают, а индексы в них могут отличаться друг от друга только перестановкой, будем называть классом связанных цепочек. Эти классы образуют дизъюнктное разбиение множества всех цепочек. Каждый класс порождается любой из входящих в него цепочек, все такие цепочки эквивалентны. Но, как показывает эксперимент, эквивалентными оказываются и некоторые другие цепочки.
Если у цепочки имеется х пассивных интервалов с длинами ql,…,, то число элементов соответствующего класса связанных цепочек равно
(^1)! х (^2)! х ••• х )!.
3.2. Алгоритм перебора цепочек
Здесь будут рассматриваться цепочки фиксированной длины т. Алгоритм, приведенный ниже, описывает классы связанных цепочек. В результате работы алгоритма формируется список List длины 2т-1 такой, что, если существует цепочка длины ci,…, cm, последний элемент которой равен cm = n, то
List(n) = (ck), иначе List(n) = 0,
при этом фиксируется только первое появление цепочки с конечным элементом cm = n.
Параллельно формируется список ListW длины 2n-i такой, что по завершении работы ListW(n) содержит список номеров цепочек (по одному из каждого класса связанных цепочек), у которых последа™ элемент равен cm = n. Кроме того формируется список признаков ListPrizn длины (n -1)!, в котором каждой цепочке сопоставлен номер класса связанных цепочек, которому она принадлежит.
Для реализации этого плана используется процедура нумерации цепочек, позволяющая по номеру восстановить цепочку и обратно по цепочке восстановить ее номер. Ввиду важности этой нумерации для реализации алгоритма в приложении дано описание такой нумерации.
3.3. Структура программы перебора
ЦИКЛ-1
В цикле меняется номер цепочки n от 1 до (n -1)!, по списку ListPrizn проверяем, не попала ли эта цепочка в класс эквивалентных цепочек, рассмотренных ранее. Если «да», то переходим к следующему номеру (основной момент экономии). Если «нет», то число n преобразуется в соответствующий набор индексов (r1,…, rm), и цепочка восстанавливается.
Если в списке List позиция с номером cm не заполнена, то заносим туда цепочку и в такую же позицию списка ListW заносим номер этой цепочки. Если в списке List позиция с номером cm уже заполнена, то в позицию cm списка ListW добавляем очередной номер цепочки.
Формируем список пассивных интервалов цепочки
(rpk 1,…, rpk qk), k = 1,…, s,
и вычисляем общее число перемешиваний (всех возможных комбинаций перестановок на каждом пассивном интервале
T = (q1)! X (q2)! x-.-x (qs)!.
ЦИКЛ-2
Формируем новый набор индексов для очередной эквивалентной цепочки. В цикле меняется номер перемешивания t от 1 до T. Используя процедуру нумерации, переводим номер перемешивания t в номера перестановок в каждом из пассивных интервалов
(t1,…, ts).
ЦИКЛ-3
по всем пассивным интервалам k от 1 до s. Используя процедуру нумерации, переводим номер перестановки в саму перестановку.
Конец ЦИКЛА-3
Конец ЦИКЛА-2
В результате работы цикла-2 сформирован новый набор индексов (перестановки в пассивных интервалах). Процедура нумерации позволяет по набору индексов восстановить номер цепочки. Помечаем этот номер в списке ListPrizn, записывая туда текущий номер класса связанных цепочек.
Переходим в цикле-1 к следующему номеру цепочки.
Конец ЦИКЛА-1
В итоге получаем полную информацию о структуре цепочек: List показывает, какие числа могут появляться в конце звездной цепочки длины m, ListPrizn показывает, сколько существует различных классов цепочек, отличающихся только перемешиванием, и каков размер этих классов, ListW содержит перечисление цепочек, являющихся эквивалентными, но не получающихся путем перемешивания.
3.4. Модифицированный алгоритм перебора цепочек
Рассмотренный алгоритм можно еще ускорить. Рассмотрим его работу с цепочкой
С1 = 1, С2 = 2,…, сп = п,
в которой ¡2>1 = 2, ркд = 1, Лк,к-1 = 1, к = 2,…,п, а остальные ¡к,j = 0. Элементы С2,…,сп-1 образуют пассивный интервал и элементы первого столбца матрицы инцидентности ¡2,1,…,¡п,1 можно как угодно переставлять. Но все эти элементы равны 1, и перестановки ничего не меняют. Эти «холостые» ходы можно устранить. Будем называть перестановку индексов пассивного интервала существенной, если в результате перестановки появится хотя бы одна позиция, где индекс изменился, то есть перестановка местами двух равных индексов не является существенной.
Структуру существенных перестановок в пассивном интервале несложно описать. Допустим, пассивный интервал имеет длину q и состоит из v групп равных индексов, содержащих Л1, …, элементов (й1 —— = q). Тогда существенные перестановки можно перечислить так:
— на первом этапе берется произвольная выборка й1 -й позиции из q, всего таких выборов С(; элементы первой группы ставятся на эти позиции, при этом q — й1 позиций останутся свободными;
— на втором этапе нужно выбрать й2 позиции из q — й1, заполнить их элементами
второй группы, всего таких выборов с(2__^; ;
— на последнем v-ом этапе остается заполнить оставшихся позиций элементами последней группы.
Общее число существенных перестановок в пассивном интервале
сй1 X сй2 , X с(3 , , • • -хСа/= й
Если цепочка содержит несколько пассивных интервалов с длинами й(]), ] = 1,…, х, то проведем для каждого интервала описание структуры повторяющихся индексов
),…, 4]) ••• (V) = й(]).
Естественным образом появляется термин существенное перемешивание. Общее число существенных перемешиваний
х а(]) т = П а
1 ¿1] ])!… $ V
Для организации перебора всех существенных перемешиваний необходимо их перенумеровать. Преобразование номера существенного перемешивания в само перемешивание происходит так:
— на первом этапе по стандартной схеме, описанной в приложении, номер перемешивания переводится в набор номеров элементов прямого произведения множеств (существенных перестановок в каждом из пассивных интервалов),
— на втором этапе номер существенной перестановки в пассивном интервале интерпретируется как набор номеров выборок по dj элементов из а -Т.]-(в прямом произведении наборов выборок для каждой группы одинаковых индексов),
— на третьем этапе номер выборки преобразуется в выборку (по алгоритму биномиального разложения, изложенному в [5]),
— на четвертом этапе эти выборки «вписываются» в пассивный интервал.
Таким образом, перечисляются все эквивалентные цепочки, а холостые ходы устраняются.
Приложение
Правило нумерации элементов прямого произведения
Пусть заданы множества 0г, г = 1,2,…,х, элементы которых занумерованы 0г = (1,2,…,аг). Рассмотрим граф, вершины которого распределены по уровням от 1 до х. На первом уровне располагается а1 вершин (элементы первого множества). Из каждой вершины выходит а2 ребра. Свободные концы этих ребер образуют а1 а2 вершин второго уровня (элементы прямого произведения 01 х 02).
Продолжая процесс на уровне х получим а1 х а2 х ■ ■ ■ х а5 вершин (элементы прямого произведения О1 х 02 х ■ ■ ■ х 05).
Назовем локальным номером вершины на уровне j порядковый номер ребра, соединяющего ее с вершиной верхнего уровня (движение слева направо). Глобальным номером вершины на уроне j назовем ее порядковый номер при движении слева направо вдоль всего уровня. На х-ом уровне возникнет нумерация всех вершин прямого произведения.
Чтобы перейти от номера элемента прямого произведения к номерам элементов в каждом из множеств, достаточно подняться по ребрам с нижнего уровня на верхний. Локальные номера вершин (п1,…,пх), образующих этот путь, и есть номера элементов в прямом произведении, отвечающие номеру элемента в нижнем уровне.
В ходе реализации алгоритма необходимо осуществлять переход к следующему глобальному номеру. Для того чтобы проводить эту процедуру в терминах локальных номеров, удобно ввести понятие опорной вершины для вершины на нижнем уровне. Пусть т (1 < т < Пк=1 ак) — это глобальный номер вершины на нижнем уровне, т ~ (т1,…,тх) — набор локальных номеров вершины т. Вершину mj из списка локальных номеров (вершин) назовем опорной, если она первая снизу, имеющая локальный номер меньше максимального, то есть
тк = ак, к = х, х — 1,…, j — 1, mj < а^.
Если тх < а5, то вершина сама является опорной, если все mj = а^, то опорной назовем вершину верхнего слоя т1.
Теперь можно сформулировать правило перехода к следующему элементу прямого произведения. Опорная вершина позволяет перейти к вершине со следующим глобальным номером, минуя переход к глобальным номерам. Из структуры графа видно, что для набора (т1,…, тх) следующим будет набор (т1,…, т] 1,1,…, 1)), здесь т] — это опорная вершина.
Еще одна процедура, необходимая для реализации алгоритма, — восстановление локальных номеров по глобальному. Пусть т — глобальный номер (1 < т < П£=1 Як), отметим, что номер вершины ц в слое к связан с локальным номером р тождеством
Л = Як Я р, 1 < р < ак. Опишем алгоритм вычисления (т1,…, тх). На первом шаге:
т = ахЯ р, 0 < р < ах, если р = 0, то тх = ах, Ях = Я — 1, если р > 0, то тх = р, Ях = Я,
на к-мшаге Як 1 = акЯ р, (к = х-1,х-2,…, 1),
если р = 0, то тк = рк, Як = Я -1, если рх > 0, то тх = рк, Як = Я.
Эту процедуру легко обратить и восстановить глобальный номер по набору локальных номеров:
Я1 = т1, Я2 = а2(Я1 — 1) т2, …, т = Ях = ах(Ях-1 -1) тх.
Вернемся к задаче нумерации наборов индексов. Так как 1 < Гк < к, то положим О1 = (0), О2 = (1), О3 = (1,2),…, Ок = (1,2,…,к — 1), к = = 2,…,п. Это позволит по номеру цепочки восстановить набор индексов и обратно.
3.5. Нумерация эквивалентных цепочек для фиксированной выборки
Чтобы занумеровать эквивалентные цепочки, необходимо перечислить все комбинации перестановок индексов в каждом пассивном интервале. Если имеется х пассивных интервалов длины й], ] = 1,…, х, то всего эквивалентных цепочек будет
Q = 41! х • • • х йх!.
Далее по номеру комбинации можно восстановить номера перестановок в каждом из интервалов. Для этого достаточно заметить, что комбинации перестановок индексов можно рассматривать как элементы прямого произведения множеств
О] = (1,2,…, й]!), ] = 1,…, х.
В результате каждому номеру перемешивания Ь (1 < Ь < Q) будет сопоставлен набор (¿ь…, Ьх) номеров перестановок в каждом из пассивных интервалов. После этого остается перевести номер перестановки в саму перестановку.
Чтобы упростить обозначения, рассмотрим перестановки на стандартном множестве (1,…, т). Заметим, что всякую перестановку можно представить (ш1,…, шт) как серию выборов:
— ш1 — на первом шаге одного элемента из т,
— ш2 — на втором шаге одного элемента из т — 1,
— шт — на т-м шаге берется последний оставшийся элемент.
Таким образом, выборку, отвечающую номеру т, можно рассматривать как последовательность локальных номеров элемента прямого произведения множеств
О; = (1,2,…, т 1 — j), j = 1,…, т.
После этого остается перенести перестановку на множество индексов пассивного интервала: если (1,…, т) ^ (хь…,вт), то (г^,…, Гкт) ^ (гц,-., Гкт).
Таким образом, получено взаимно однозначное соответствие номеров перемешиваний и наборов перестановок в каждом пассивном интервале.
3.6. Модифицированный алгоритм. Нумерация эквивалентных цепочек для фиксированной выборки
Напомним структуру множества, образованного перемешиваниями в этом случае:
— пассивные интервалы (Гр1 1,…, Гр1 а;), j = 1,2,…, х,
— стационарные отрезки в каждом из пассивных интервалов
(Ы;,О, М/д), (Ы/Д, Ы;^,…, (М/^-Ь ), = 1, = аj,
— существенные перестановки в стационарных отрезках.
Как было отмечено, общее число существенных перемешиваний равно
Л а(;)
т = П а
‘/=1 ¿1;)4(2;)!…)!’ На первом этапе надо рассмотреть прямое произведение множеств
0; =
1,2,…,
а(;)
¿1; )!42;)!… ^)!;
, ; = 1,…,х.
Это позволит номер существенного перемешивания Ь, 1 < Ь < Т, превратить в набор номеров существенных перестановок в каждом интервале (Ь1,…, ).
Число существенных перестановок в пассивном интервале было вычислено ранее:
С41 х с4* хс4^ , X с4/ =-а-
а а-41 а-41-42 4V 41!42!…
(ради упрощения обозначений индекс — номер пассивного интервала — здесь опущен). Правило нумерации позволяет получить из номера существенной перестановки набор номеров выборок для каждого стационарного отрезка. Для этого достаточно рассмотреть прямое произведение множеств
О . = 11 2 СМ;-и;-1
(1,2,…,сЫ-/-1), ; = 1,…,х.
*] У^а-и;
Далее необходимо по номеру выборки восстановить саму выборку. Эта процедура описана в [5].
Она основана на том, что всякое число т (1 < т < Сп) единственным образом разлагается в сумму
т = Сп1 Сп21 … Сп — — , п> п1 > ■ ■ ■ > П] >п- ], П] = 1,…, к.
На основании разложения можно сформировать выборку (8;), г = 1,2,…,к, здесь 8г = 1, если г = п], и 8г = 0 в остальных случаях. Неравенства, которым подчинены индексы П[, позволяют взаимно однозначно дополнить эту выборку до выборок из п элементов по к. Геометрически это соответствует поднятию вершин единичного куба в К П,
лежащих в плоскостях хП-к хП-] 1 ——ъ хП-1 = ], ] = 1,…, к, в плоскость хП-к хП-] 1
—ь хП-1 = к, заменяя стоящие на крайних позициях нули на единицы.
В результате по номеру существенной перестановки будет сформирована серия выборок
(е(]) си) ) _ 1 2 х сиК , е(]) _ и и
Эти выборки надо превратить в существенную перестановку на рассматриваемом пассивном интервале.
4. АЛГОРИТМ ВОССТАНОВЛЕНИЯ СУЩЕСТВЕННОЙ ПЕРЕСТАНОВКИ
1) Расставляем по местам, указанным в первой выборке, одинаковые индексы ги1 из первого стационарного отрезка, на остальные позиции рассматриваемого пассивного интервала ставим нули (число нулей равно длине следующей выборки),
г) в пассивном интервале остается й — и]-1 незаполненных позиций, в цикле (по ш от 1 до й) по всем позициям пассивного интервала считаем число встретившихся нулей пт2, если для очередного встретившегося номера е^2 = 1, то на позицию ш ставим индекс из стационарного интервала гщ, по завершении цикла в пассивном интервале останется й — и] незаполненных позиций, и можно переходить к следующему шагу,
х) на последнем шаге надо расставить индекс Гих по оставшимся незаполненными их — их-1 позициям.
После того как эта операция будет проведена на каждом пассивном интервале, получится набор индексов для очередной эквивалентной цепочки.
5. М1ГОРИТМ ПРЯМОГО ПЕРЕЧИСЛЕНИЯ
Накопленная информация о звездных цепочках позволяет иначе посмотреть на задачу поиска минимальной цепочки. Не нужно просматривать все цепочки, достаточно посмотреть по одному представителю в каждом классе цепочек, отличающихся только перемешиванием на пассивных интервалах.
Это можно сделать следующим образом (всюду далее предполагается, что длина цепочки фиксирована):
— цикл-1 — по количеству пассивных элементов в цепочке,
— цикл-2 — по всем возможным размещениям пассивных элементов.
Когда размещение фиксировано, нужно составить список пассивных интервалов. Затем надо рассмотреть элементы, не вошедшие в пассивные интервалы. Будем называть
их активными. У активного элемента индекс может быть любым (меньше номера самого элемента и не совпадающий с номером одного из пассивных элементов).
Далее надо перебрать все пассивные интервалы. Для каждого из них надо перечислить все возможные значения индексов так, чтобы один набор было невозможно перевести в другой перестановками в пассивных интервалах. Для этого достаточно выбрать индексы так, чтобы они образовывали неубывающую последовательность (тогда один набор невозможно перевести в другой перестановкой).
Все возможные комбинации этих выборов (прямое произведение) и дадут по одному представителю из каждого класса наборов индексов, отличающихся только перестановками в пассивных интервалах.
6. ОПИСАНИЕ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА ИНДЕКСОВ В ПАССИВНОМ ИНТЕРВАЛЕ
Удобно провести это описание в терминах матрицы инцидентности. Пусть элементы пассивного интервала находятся на позициях от р 1 до р а■ Выбор индексов для этих элементов равносилен расстановке единиц в блоке матрицы, составленном из строк р 1,…,р а и столбцов 1,2,…,р, при этом единицы нельзя ставить в столбцы, отвечающие пассивным элементам.
Пусть после удаления из блока столбцов пассивных элементов в нем останется Ь столбцов. Надо поставить единицы в каждой строчке так, чтобы единица в нижней строчке стояла под или левее единицы в верхней строке, то есть единицы в матрице образуют столбцы. Обозначим через V, 1 < V < ш1п(а, Ь), число таких столбцов и через с1,…,cv номера столбцов матрицы, где находятся эта столбцы, а через Г1,…,г^ номера строк, в которых находятся вершины этих столбцов, при этом
1 < с1 < с2 < • • • < cv < Ь, р 1 = г1 < г2 < • • • < гv < р а.
Для перечисления всех допустимых перестановок надо организовать цикл перебора всех возможных значений параметра V. При фиксированном V всякая допустимая здесь расстановка единиц взаимно однозначно определяется числами с1,…, cv и г1,…, гv. Наборы чисел в свою очередь можно интерпретировать как выборки V элементов из Ь и V — 1 элементов из а — 1. Общее число различных выборов расстановки единиц в матрице равно Су х СрЦ.
Занумеруем выборки индексов, отвечающие всем активным элементам и пассивным интервалам для всех значений V (сохраняя при этом списки соответствующих индексов). Прямое произведение эти объектов взаимно однозначно соответствует выборкам по одному представителю из каждого класса смежности.
Занумеруем стандартным способом элементы прямого произведения для всех значений числа пассивных элементов и для их всевозможных размещений. Проведем цикл по всем этим выборкам. На каждом шаге по глобальному номеру восстановим локальные номера, то есть индексы цепочек на соответствующих позициях. По индексам восстановим цепочку.
Всякая цепочка, имеющая ту же длину, эквивалентна одной из полученных цепочек.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Настоящая работа является начальным этапом исследования. Использованное в работе достаточное условие эквивалентности цепочек довольно далеко отстоит от необходимого условия.
Для количественного описания этого различия удобно ввести определение. Пару цепочек назовем существенно эквивалентными, если одна переводится в другую перестановкой индексов в пассивных интервалах. Эквивалентные (имеющие одинаковый последний элемент) цепочки и существенно эквивалентные цепочки разбивают все множество цепочек на классы смежности. Классы смежности существенно эквивалентных цепочек являются подмножествами классов смежности эквивалентных цепочек. Изложенная выше конструкция позволяет выбрать по одному представителю из каждого класса смежности существенно эквивалентных цепочек.
Рассмотрим для примера цепочки длины 10. Всего таких цепочек 10! = 3628800. Классов смежности существенно эквивалентных цепочек 2249802.Классов смежности эквивалентных цепочек примерно 250. Для оценки ситуации важно, что распределение классов смежности существенно эквивалентных цепочек по классам смежности эквивалентных цепочек крайне неравномерно это видно из графиков (рис. 1), где по горизонтали отложено значение последнего элемента в цепочке, а по вертикали число классов смежности существенно эквивалентных цепочек, имеющих такой последний элемент.
Рис. 1
Участок, где число классов особенно велико выделен отдельно (рис. 2). Поскольку в перспективе важны минимальные цепочки, и для чисел меньше 87 длины минимальных цепочек меньше 10, то классы смежности эквивалентных цепочек, содержащие много классов смежности существенно эквивалентных цепочек, находятся вне зоны, где могут находится минимальные цепочки длины 10. Изложенная здесь конструкция станет полезной, если удастся добавить к ней условие, исключающее из рассмотрения цепочки заведомо не являющиеся минимальными.
Список литературы
1. Кнут Д. Искуство программирования. Том 1. М.: Мир, 1974.
2. Pippenger N. On the evaluation of powers and monomials // SIAM J. Comput. 1980. Vol. 9. № 2. P. 230250. doi:10.1137/0209022
3. Vassiliev N. N. Evaluations of sparse polynomials and the synthesis of evaluating programs // Internat. Conf. on Comp. Algebra and Appl. Thtor. Phys., 1984. Dubna. P. 154-159.
4. Кочергин В. В. Улучшение оценки компьютерной сложности вычисления мономов и множеств степеней в задачах Беллмана и Кнута // Журнал прикладной и инженерной математики. 2022. Т. 9, № 1. С. 68-82.
5. Коточигов А. М. Алгоритм нумерации элементов выборки // Компьютерные инструменты в образовании. 2022. № 2. С. 34-39.
Поступила в редакцию 12.11.2022, окончательный вариант — 23.01.2020.
Коточигов Александр Михайлович, доктор физико-математических наук, профессор кафедры алгоритмической математики, И amkotochigov@gmaN.com
Сучков Андрей Игоревич, аспирант кафедры МО ЭВМ факультета компьютерных технологий и информатики СПбГЭТУ, suchkov3381@gmail.com
Computer tools in education, 2020 № 1:5-18 http://cte.eltech.ru doi:10.32603/2071-2340-2020-1-5-18
A Method for Reducing Iteration in Algorithms for Building Minimal Additive Chains
KotochigovA. M.1, PhD, professor, Elamkotochigov@gmail.com Suchkov A. I.2, postgraduate student, suchkov3381@gmail.com
1 Saint-Petersburg Electrotechnical University, 5, building 3, st. Professora Popova, 197376, Saint Petersburg, Russia
Abstract
Optimization of algorithms for computing the values of polynomials, more precisely, of monomials, is equivalent to the problem of constructing for a given number a minimal additive chain. To search for such chains, no algorithms are known except brute force. The increase in the complexity of the brute force algorithm is very large. Among chains of the same length there are a lot of equivalent ones, that is, those ending with the same number. The article provides a sufficient criterion for the equivalence of chains and shows how the use ofthe criterion reduces the procedure forthe formation of all additive chains of a fixed length.
Keywords: additive chain, equivalent chain, passive interval, essential randomisation. Citation: A. M. Kotochigov and A. I. Suchkov, «A Method for Reducing Iteration in Algorithms for Building Minimal Additive Chains,» Computer tools in education, no. 1, pp. 5-18, 2020; doi:10.32603/2071-2340-2020-1-5-18 (in Russian).
References
1. D. Knuth, Iskusstvo programmirovaniya [The Art of Computer Programming], K. I. Babenko and Yu. M. Bayakovskii, eds., vol. 1, Moscow: Iz-vo Mir, 1974 (in Russian).
2. N. Pippenger, «On the evaluation of powers and monomials,» SIAM J. Comput., vol. 9, no. 2, pp. 230250,1980; doi:10.1137/0209022
3. N. N. Vassiliev, «Evaluations of sparse polynomials and the synthesis of evaluating programs,» in Proc. Internat. Conf. on Comp. Algebra andAppl. Thtor. Phys., Dubna, 1984, pp. 154-159.
4. V. V. Kochergin, «Utochnenie otsenok slozhnosti vychisleniya odnochlenov i naborov stepenei v zadachakh Bellmana i Knuta» [Improvement of the estimates of the computational complexity for monomials and sets of powers in Bellman’s and Knuth’s problems], J. Appl. Industr. Math., vol. 9, no. 1, pp. 68-82, 2022 (in Russian); doi: 10.1134/S1990478915010081
5. A. M. Kotochigov, «Algoritmy fraktal’nogo analiza izobrazhenii» [Fractal Image Analysis Algorithms], Computer tools in education, no. 2, pp. 34-39, 2022 (in Russian).
Received 12.11.2022, the final version — 23.01.2020.
Aleksandr M. Kotochigov, PhD, professor of Department of Algorithmic Mathematics, El amkotochigov@gmail.com
AndreyI. Suchkov, postgraduate student ofthe Department of computer science ofthe Faculty of Computer Science and Technology of ETU «LETI», suchkov3381@gmail.com
Методы сокращения длительности выполнения проекта
Определение с помощью сетевых графиков критического пути и продолжительности выполнения работ иногда показывает, что вычисленные сроки превышают плановые задания. Возникает потребность сокращения отдельных работ для обеспечения запланированного срока выполнения проекта. Эту процедуру еще называют оптимизацией сетевого графика.
Менеджер проекта может использовать такие методы сокращения продолжительности работ:
1) перераспределение ресурсов от некритичных к критическим работам (с целью сокращения срока их выполнения) в пределах запаса времени;
2) изменение логических связей (там, где это возможно): вместо последовательных — параллельные;
3) новое исчисление продолжительности работ критического пути (по мере поступления большей информации);
4) изменение режима работы (вместо пятидневной недели — шести — или семидневный), однако нужно учитывать снижение производительности труда и увеличение затрат на оплату труда;
5) если внутренние ресурсы перегружены, — использование субподрядчиков (или временных работников);
6) изменение средств транспортировки материалов (если через применяемые вызывается задержка): вместо железной дороги или кораблей — самолеты;
7) технические изменения, которые сокращают продолжительность выполнения работы и упрощают ее содержание (альтернативные материалы, другие средства сборки и тому подобное);
10) улучшение условий труда и мотивация (с использованием теорий Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);
11) если главные критерии — время и затраты, то сокращается объем работ.
Обычно все эти пути требуют увеличения ресурсов (использование дополнительных работников или внеурочного времени), что приводит к повышению затрат на проект. Поэтому менеджер проекта каждый раз должна искать компромисс между сокращением времени выполнения работ и экономией дополнительных затрат на проект. При этом он должен учитывать «поведение» различных расходов (рис. 6.18): прямые расходы, которые составляют до 80 % всех затрат по проекту, с сокращением продолжительности выполнения работ увеличиваются (надо привлекать больше работников, техники и др.), а накладные (арендная плата, амортизационные начисления и т. п.) — сокращаются. Как видно из рис. 6.19, можно найти такую продолжительность проекта, которая позволяет минимизировать совокупные затраты для осуществления запланированных работ. Однако если время является приоритетом «номер один» и встает задача сократить сроки выполнения, что их показал начальный сетевой график, возникает необходимость сокращения сроков за счет увеличения расходов путем пересмотра первоначального сетевого графика.
Как решается эта проблема, рассмотрим на примере проекта замены оборудования на производственном участке.
Характеристика работ представлена в табл. 6.5.
Сетевой график проекта со всеми параметрами изображена на рис. 6.20. Критический путь состоит из работ А, В, Е, продолжительность проекта — 12 дней.
По принятым задачам надо закончить работы за 10 дней. Это можно обеспечить сокращением продолжительности отдельных работ по проекту, для чего надо определить, какие именно работы целесообразно сокращать и до какой степени. Поэтому нужна информация, на какую величину можно сократить продолжительность выполнения каждой работы и дополнительные затраты для этого нужны. Менеджер проекта должен определить:
2) продолжительность работ в условиях максимального сокращения их за счет дополнительных ресурсов (то есть минимально возможная продолжительность работ);
3) расчетные затраты на выполнение работ при условии максимального сокращения времени их завершения.
Вернемся к нашему примеру. В табл. 6.6 (графы 2-5) приведена информация, необходимая для дальнейших расчетов.
Таблица 6.6
Характеристика длительности и затрат по работам проекта замены оборудования
| Код работы | Продолжительность работы, дни | Расходы, руб | Максимальное сокращение продолжительности дня | Удельные затрат на сокращение продолжительности, руб/день | ||
| нормальная | минимальная | за нормальной продолжительности | за сокращенной продолжительности | |||
| А | ||||||
| В | ||||||
| С | ||||||
| D | ||||||
| Е | ||||||
| Всего | — |
Для вычисления значений шестой и седьмой граф воспользуемся следующими расчетами.
Если ti — нормальная продолжительность i — й работы, ti* — продолжительность i-й работы при условиях максимально возможного сокращения, то Ми — максимально возможное сокращение продолжительности работы:
Ми=ti-ti* (6.13)
Если Си — расчетные затраты на выполнение i — й работы при нормальных условиях и сроков выполнения;
Си*— затраты на выполнение м работы в условиях максимального сокращения ее продолжительности за счет дополнительных ресурсов, то в расчете на один день удельные затраты на сокращение продолжительности м работы (Ки) исчисляются по формуле:
(6.14)
Например, если нормальная продолжительность работы В tB = 7 дней за расходов СВ = 1000 руб., а минимальная продолжительность tB* = 4 дня за расходов СВ= 1600 руб., то МВ = 7 — 4 = 3 дня;
руб. на день.
Для осуществления дальнейших шагов в сокращении продолжительности выполнения работ по нашему проекту сделаем предположение о пропорциональности: любая дополнительная доля сокращения времени выполнения работы нуждается в такой же доли дополнительных затрат.
Так, если работу В решено сократить на 1,5 дня, то дополнительные расходы = 200 руб. * 1,5 = 300 руб., а общие затраты = 1000 300= 1300 руб.
Информация об удельных затратах на сокращение работ (графа 7 табл. 6.6) подводит к вопросу: продолжительность работы сокращать? Как видим на рис. 6.21, у менеджера проекта, который находится в точке А с начальным уровнем продолжительности выполнения проекта и соответствующих затрат, три альтернативы сокращения продолжительности работ по проекту:
1) он может, сокращая некритические работы, оказаться в точке, что приведет к росту расходов, однако не повлияет на продолжительность выполнения всего проекта;
2) сокращение критических работ (точка В), которое повлияет на сокращение продолжительности времени выполнения проекта и рост расходов, однако до ограниченного уровня, поскольку могут возникнуть новые критические пути, в которые войдут некритичны в прошлом работы;
3) сокращение всех работ в пределах старого и нового критических путей, чтобы достичь новой продолжительности проекта, которой соответствует
|
|
|
|
Понятно, что необходимо вычислять много вариантов. Для этого лучше использовать специальные компьютерные программы или же линейное программирование. Однако в любом случае действенным остается такой алгоритм сокращения продолжительности работ по проекту:
1. Определить критический путь.
2. Определить работы в пределах критического пути, которые нужно сократить.
3. Определить приоритетность сокращения работ:
а) работы с наименьшими затратами на сокращение на один день;
б) работы, которые легче всего сократить;
в) работы, сокращение которых эффективно повлияет на продолжительность выполнения проекта.
4. Сократить работы на один день и посмотреть, не образовался новый критический путь.
Что же касается нашего примера, то сокращения продолжительности работ по проекту требует прежде всего сокращения работы В, поскольку она является критической с наименьшими удельными затратами па сокращение (см. табл. 6.6). Но, согласно пункта 4 приведенного выше алгоритма, сокращение работы на один день образует новый критический путь, в который входят уже работы С, D. Продолжая эти действия, мы обнаружим, что окончательным, наиболее экономным, вариантом уменьшения продолжительности осуществления проекта до 10 дней будет сокращение работы В па 2 дня с дополнительными затратами в сумме 400 руб. и работ С или А на один день с дополнительными расходами 300 руб. Таким образом, новая продолжительность проекта в 10 руб. обойдется компании в дополнительные 700 руб.
Рассмотренные выше различные аспекты сетевого планирования позволяют обеспечить первый этап планирование проекта во времени, продолжением которого является календарное планирование.
6.7. Календарное планирование проектов
Календарное планирование проекта, которое состоит в определении календарных дат выполнения всех работ, ставит цель координацию деятельности привлеченных к проекту исполнителей для обеспечения его успешного завершения, создание условий для реагирования на рыночные возможности и своевременного поступления доходов, что гарантирует эффективность инвестиций.
Календарный план как перечень только плановых параметров проектных работ теряет свой смысл без сравнения с фактическими сроками их выполнения, поэтому чаще ведут речь о календарные графики.
Календарный график отражает плановые и фактические данные о начало, конец и продолжительность каждого рабочего элемента WBS. В нем также отмечается возможная гибкость в дате начала работы без усложнения выполнения всего проекта (то есть запас по времени некритических работах). Для сложнейшего календарного графика записывается четыре версии для дат начала, конца, продолжительности и запаса: ранняя, поздняя, запланирована календарная, фактическая.
Цели календарного графика:
— обеспечить своевременное поступление финансирования;
— координировать поступление ресурсов;
— вовремя обеспечить необходимые ресурсы;
— предусмотреть в разные моменты уровень необходимых финансовых затрат и ресурсов и рациональное распределение их между проектами;
— обеспечить своевременное выполнение проекта.
Виды календарных графиков
Существует два приемлемых пути представления календарного графика:
— табличный — с перечнем работ с указанием продолжительности их выполнение;
— диаграммный (балочные диаграммы, или диаграммы Гантта). В таблице содержится перечень работ на определенном уровне WBS с датами начала, конца, продолжительности по каждой из работ. Этот способ дает необходимую информацию для планирования и контроля, однако ему не хватает наглядности.
Рассмотрим проект ремонта центральной комнаты дома. В табличной форме календарный план будет иметь следующий вид (табл. 6.7).
Этот же график работ можно представить в виде балочной диаграммы, или, как ее еще называют, диаграммы Ганта, по имени немецкого инженера, который впервые предложил этот инструмент календарного планирования проектов в начале XX века.
Таблица 6.7
Календарный план проекта ремонта комнаты
| Код работы | Работа | Продолжительность, дни | Дата начала | Дата конца |
| А | Купить материалы | 1.06 | 2.06 | |
| В | Покрасить потолок | 3.06 | 6.06 | |
| С | Покрасить стены | 3.06 | 6.06 | |
| D | Покрасить деревянные частини | 3.06 | 7.06 |
Как видно из рис. 6.22, диаграмма Ганта является наглядным источником такой проектной информации:
— какие работы являются критическими, а какие — некритичными;
— какой запас времени имеют некритические работы;
— когда должны начинаться и завершаться по плану проектные работы;
— каковы логические связи между работами;
— каким является фактическое выполнение работ на определенную дату.
|
Рис. 6.22. Диаграмма Ганта
Положительные черты диаграммы Ганта:
1) легко строится и прочитывается;
2) позволяет наглядно представить ход выполнения работ по проекту;
3) дает возможность легче понять идею запаса времени и его использования;
4) является предпосылкой календарного планирования потребностей в ресурсах;
5) является условием определения денежных потоков;
6) является прекрасным средством планирования и контроля;
7) может быть использована для распространения информации;
8) является ключевым документом в процессе принятия решений. Из-за увеличения размеров и сложности проектов для решения этих вопросов только диаграммы Ганта становится недостаточно, поскольку не всегда с ее помощью можно проследить влияние сокращения или увеличения времени выполнения отдельных работ на другие работы. Кроме того, перед тем, как работу разместить на диаграмме, надо рассмотреть и решить три вопроса:
— логическая связь между работами;
— продолжительность работ в зависимости от используемых ресурсов;
— распределение ресурсов между работами в зависимости от их наличия.
Поэтому календарное планирование требует не только определения сроков выполнения работ, но и согласование их с состоянием обеспечения необходимыми ресурсами и возможностью финансирования.
Контрольные вопросы
1 .Чем отличаются главные задачи построения рабочей структуры проекта и сетевого планирования?
2. Какие основные задачи решает календарное планирование? Из чего оно состоит?
3. В чем проявляется разница между диаграммами предшествующего и стрельчатыми графиками?
4. Может иметь проект несколько критических путей? Почему?
5. В чем заключается учет неопределенности при календарном планировании проектов? Для чего оно нужно? Приведите примеры.
6. По какому алгоритму осуществляется оптимизация сетевого графика?
7. Рассмотрите следующую информацию о работе проекта (время задано в днях):
| Код работы | Предварительная работа | Попередня робота | Пессимистический время | Наиболее вероятное время |
| А | — | |||
| В | — | |||
| С | — | |||
| D | А | |||
| Е | А | |||
| F | С | |||
| G | С | |||
| H | Е, В, F | |||
| І | Е, В, F | |||
| J | Е,В,F | |||
| K | J,С | |||
| L | D,Н |
7.1. Постройте диаграмму, которая отображает проект.
7.2. Которым является критический путь и общее время выполнения проекта?
7.3. Определите резерв времени по работам этого проекта.
7.4. Какова вероятность того, что проект завершится на два дня позже вычисленного срока?
7.5. Если деятельность G требует 15 дней работы, как это повлияет на Ваш ответ на пункт 7.2?
§
Проектное финансирование — один из видов долгового финансирования, широко применяемый в США и Западной Европе. Отделы проектного финансирования есть во многих банковских учреждениях. В США этот тип финансирования предполагает, что проект является единственным (или основным) способом обслуживания долговых обязательств, который исключает привлечения дополнительных финансовых источников. В Европе его используют для описания целого набора способов предоставления средств для финансирования проектов. Впрочем, все определения сводятся к одному: проектное финансирование — это особый способ, что действительно обеспечивает получения запланированного потока реальных денег (cash flow).
— обеспечить такую динамику инвестиций, которая бы сделала возможным выполнение проекта согласно временных и финансовых (денежных) ограничений;
— уменьшить расходы финансовых ресурсов и проектные риски за счет оптимизации структуры инвестиций и максимизации налоговых льгот.
Для любого инвестиционного проекта необходимо согласовывать потоки средств во времени, то есть в каждый временной период (месяц, квартал, год) в распоряжение предприятия должно поступать больше средств, чем ему нужно платить (для возврата инвестиций, уплаты процентов по ним, уплаты налогов и тому подобное). Если в каждый временной период сальдо положительное, то финансовая стабильность инвестиционного проекта обеспечена.
Финансирование проекта предусматривает четыре этапа: предварительное изучение жизнеспособности проекта; разработка плана его реализации; организация финансирования; контроль над выполнением плана и соблюдением условий финансирования.
Предварительный анализ жизнеспособности проекта осуществляют для того, чтобы определить, достоин ли проект затрат времени и ресурсов, связанные с ним, и будет потока ресурсов достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли.
Планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жизнеспособности до организации финансирования. На этом этапе оценивают все показатели и риски проекта, анализируя возможные варианты развития экономической, политической и других ситуаций; прогнозируют влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы инфляции, валютные риски.
После завершения первых двух этапов разрабатывают предложения по организации схемы финансирования проекта, а на стадии его реализации осуществляют контроль за выполнением плана и условий финансирования.
Средства и источники финансирования проекта. Различают такие средства финансирования проекта: акционерные инвестиции (взносы средств, оборудования, технологий); финансирование из государственных источников (непосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование на платных или безвозмездных условиях); лизинговое финансирование (на основе долгосрочной аренды имущества с сохранением права собственности за арендодателем); ипотека (залог недвижимого имущества с целью получения денежной ссуды); долговое финансирование (за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц). Каждая из этих форм имеет определенные преимущества и недостатки. поэтому правильно оценить последствия использования различных способов финансирования можно только после сравнения альтернативных вариантов.
— собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, средства, которые выплачивают страховые органы как возмещение), а также другие виды активов (основные фонды, земельные участки и тому подобное) и привлеченных средств (средства от продажи акций, благотворительные или иные взносы, средства, которые выделяют вышестоящие холдинговые или акционерные компании, промышленно-финансовые группы на безвозмездной или льготной основе);
— ассигнования из государственного, региональных и местных бюджетов, фонда поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе;
— иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых денежных взносов международных организаций и финансовых учреждений, государств, предприятий и организаций различных форм собственности;
— различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе; кредиты иностранных инвесторов; облигационные займы; кредиты банков, инвестиционных фондов и компаний, страховых обществ, пенсионных фондов; векселя и тому подобное.
Отдельные банки предоставляют специальную услугу (merchant banking) анализируют предлагаемый проект, доводят его до уровня, что дает возможность успешно организовать его финансирование, проводят переговоры с целью выявления возможных кредиторов и передают заказчику сформированный вариант проекта с конкретными рекомендациями. В этом случае кредиторы имеют дополнительную гарантию жизнеспособности проекта.
Бюджетное финансирование. Централизованные инвестиции, финансируемые из государственного, регионального и местного бюджетов, концентрируются на приоритетных направлениях развития экономики. Перечень инвестиционных проектов, осуществляемых за счет государственных инвестиций, формируют в строгом соответствии целей и приоритетов инвестиционной политики. Централизованные инвестиции из бюджета в производственную сферу выделяются, как правило, на платной и возвратной основе в порядке, который определяет правительство. Долгосрочные кредиты, в том числе и льготные, предоставляемых предприятиям для реализации инвестиционных проектов, должны быть возвращены в установленном порядке.
Акционерное финансирование. Одной из самых распространенных форм финансирования проектов является получение финансовых ресурсов через выпуск акций и облигаций. Акционерный капитал, основанный на эмиссии акций, может иметь форму денежных вкладов, техники и технологии, а также услуг документации, имущественных прав, прав использования ресурсов и тому подобное. Преимущество акционерной формы финансирования проекта заключается в том, что основной объем необходимых ресурсов (финансовых и проч.) поступает в начале или во время реализации проекта. Эта форма дает возможность перенести расчеты с инвесторами на более поздние сроки, когда повышается способность проекта генерировать доходы. В то же время проекты финансируются через выпуск акций и долговых обязательств.
Долговое финансирование. Источниками долгового финансирования проектов являются долгосрочные кредиты в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств, а также эмиссия облигаций и долговых обязательств, в частности в случае осуществления проектов на действующих предприятиях.
Варианты финансирования проекта надо выбирать с учетом возможности погашения кредита и выплаты процентной ставки. На успешность реализации проекта влияет правильный выбор источников кредитования, которыми могут быть международные финансовые организации, специализированные кредитные агентства, коммерческие банки, финансовые, инвестиционные и лизинговые компании, сберегательные банки, богатые частные лица.
Лизинговое финансирование. Если предприятие не имеет свободных средств, чтобы купить оборудования, оно может обратиться к лизинговой компании. Вместо заимствования финансовых средств, предприятие может взять оборудование или другие производственные активы в аренду. Такое финансирование называют лизинговым. В соответствии с заключенным договором лизинговая компания полностью выплачивает производителю (или владельцу) стоимость оборудования и сдает его в аренду с правом выкупа в конце аренды. Таким образом, предприятие получает долгосрочную ссуду от лизинговой фирмы, которая постепенно платит в результате отнесения платежей по лизингу на себестоимость продукции. Лизинг позволяет предприятию получить оборудование и начать его эксплуатацию, не отвлекая средства из оборота. В рыночной экономике использование лизинга составляет 25-30 % общей суммы заемных средств. Если арендодатель и арендатор подпадают под одни правила налогообложения и финансирования, то накопленные лизинговые расходы не будут отличаться от расходов на приобретение этих самых активов в кредит. Если же арендодатель имеет определенные преимущества на рынках средств производства или финансовых рынках (т. е. условия налогообложения и кредитования разные), лизинговые расходы могут быть ниже, чем совокупные расходы на покупку оборудования.
Ипотека — это ссуда под залог недвижимости. Ипотека является одним из важнейших источников финансирования проектов в странах с рыночной экономикой. Объектом залога могут быть здания, сооружения, дома, земля и другие виды недвижимости, находящиеся в собственности предприятий и физических лиц.
Для финансирования проектов применяют следующие формы ипотечных ссуд: стандартные —уплата долга и выплата процентов равными частями; с ростом платежей — на начальном этапе увеличение взносов с определенным постоянным темпом, а далее выплата их постоянными суммами; с переменной суммой выплаты — выплата в льготный период только процентов без увеличения основной суммы долга; с залоговым счетом — открытие специального счета, на который должник вносит определенные денежные средства для подстраховки выплаты взносов на этапе реализации проекта.
В последние годы развитые страны мира широко применяют проектное финансирование — один из видов долгового. Такое финансирование заключается в том, что банк-кредитор анализирует предлагаемый инвестиционный проект, доводит его до уровня, что дает возможность организовать его успешное финансирования, ведет переговоры с кредиторами, передает на коммерческих условиях заказчику сформированный вариант с конкретными выводами и предложениями. В этом случае инвесторы имеют существенную гарантию жизнеспособности и эффективности проекта. Отделы проектного финансирования входят в состав многих ведущих банковских учреждений.
В проектном финансировании получения запланированного потока реальных денег достигается выявлением и распределением комплекса связанных с проектом рисков между всеми его участниками — подрядными организациями, финансовыми учреждениями, государственными органами, поставщиками сырья и полуфабрикатов, потребителями конечной продукции. Организация финансирования по типу проектного позволяет на начальной стадии реализации проекта оценить возможности его учредителей, определить потребность проекта в заемных финансовых ресурсах, прибыли после сдачи предприятия в эксплуатацию, распределить риски создания и функционирования предприятия между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами. В зависимости от доли риска, которую принимает на себя кредитор, различают следующие формы проектного финансирования: с полным регрессом на заемщика; без регресса на заемщика; с ограниченным регрессом на заемщика.
Финансирование с полным регрессом на заемщика — наиболее распространенная форма проектного финансирования. Предпочтение ей отдают за скорость и простоту получения средств, необходимых для финансирования проекта. Кроме того, стоимость этой формы ниже, чем двух других. Набирают эту форму в следующих случаях:
— для финансирования малоприбыльных или некоммерческих проектов, заказчики которых имеют возможность погасить кредиты за счет других доходов заемщика;
— когда средства предоставляются в форме экспортного кредита;
— для проектов с недостаточно надежными гарантиями, даже если они и покрывают все риски;
— для небольших проектов, весьма чувствительных даже к незначительному увеличению расходов.
В случае финансирования без регресса на заемщика кредитор не имеет от него никаких гарантий и принимает на себя почти все риски, связанные с реализацией проекта. Такая форма финансирования имеет высокую стоимость для заемщика, так как кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Без регресса на заемщика финансируются высокоприбыльные проекты, дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию, например связанные с добычей и реализацией полезных ископаемых. Для того чтобы кредиторы рискнули вложить средства в такой проект, необходимы следующие условия:
— применение хорошо отработанной технологии, позволяющей выпускать конкурентоспособную продукцию;
— возможность оценки рисков строительства, выхода на проектную мощность, а также связанных с функционированием проекта;
— возможность оценки рынка продукции, которая должна быть реализована, чтобы заранее определить ценовые риски;
— надежные договоренности с поставщиками сырья, комплектующих деталей, энергоносителей и определены цены на эти ресурсы.
Ныне быстро распространяется проектное финансирование с ограниченным регрессом на заемщика. В этом случае при финансировании проекта оценивают все связанные с его реализацией риски, которые распределяются между участниками проекта так, чтобы каждый мог брать на себя риски, которые зависят от него. Например, заемщик несет ответственность за риски, связанные с эксплуатацией объекта, подрядчик — риск завершения строительства объекта и ввода его в эксплуатацию, поставщики оборудования —риск, связанный с комплектностью, качеством и своевременностью поставок.
К преимуществам рассматриваемой формы проектного финансирования относятся его умеренная цена и максимальное распределение рисков по проекту для заемщика. При этом заинтересованные в реализации проекта стороны принимают на себя конкретные коммерческие обязательства.
Контроль над соблюдением условий финансирования осуществляют, как правило, на основе регулярных ревизий за такими аспектами: фактические затраты; поток реальных денег; финансовое состояние проекта и компании, которая реализует этот проект; отчетность; управление
финансами; ложные расходы. Эффективность работы руководителя проекта оценивают преимущественно за тем, как успешно он организует работу по контролю над расходами на проект.
Для управления процессом финансирования проекта в развитых странах применяют специальный план управления финансовыми ресурсами, разрабатывают при подготовке контрактов и постоянно актуализируют. Этот план предусматривает, какие расходы подлежат контролю (расходы компании; стоимость оборудования, материалов и рабочей силы; накладные расходы); с помощью каких показателей будут оцениваться расходы (необходимо, чтобы они совпадали с принятой в проекте или компании системой отчетности); как будет организован контроль (участники, расходы, процедуры передачи информации). Необходимо учитывать, что эффективность контроля над финансами снижается на поздних этапах реализации проекта.
Разработка сметы проекта
Смета — комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. С другой стороны, это инструмент управления, который используется менеджером в процессе реализации проекта. Учитывая это, он является документом, определяющим стоимость проекта, а также инструментом контроля и анализа расхода денежных средств на проект.
Назначение смет. На основе сметы определяется объем капитальных вложений, включающих затраты на:
— строительные работы;
— приобретение технологического, энергетического, подъемно-транспортного и другого оборудования, приспособлений, инструмента и производственного инвентаря, необходимого для функционирования предприятия;
— работы по монтажу этого оборудования (монтажные работы);
— освоение строительной площадки;
— осуществление технического и авторского надзора;
— разработку проектной документации и др.
Очень важно правильно определить сметную стоимость проекта. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит точность оценки экономичности проекта, а отсюда и четкость планирования капитальных вложений и финансирования. Смета будет настолько точной, насколько точно определены комплекс работ и правильность выдвинутых предположений. Сметы составляют в процессе проектирования предприятий, зданий и сооружений на основании графических материалов, спецификаций к ним и пояснительных записок. По данным сметы, определяющие размер затрат, связанных со строительством, реконструкцией или расширением зданий, сооружений, предприятий и их комплексов.
Сметную стоимость строительно-монтажных работ используют для определения договорной цены и заключения контрактов (договоров) между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними.
Показатели сметной стоимости применяют при оценке вариантов проектных решений по строительству и реконструкции производственных и непроизводственных объектов, выбора экономически целесообразного из них. Кроме того, сметная стоимость используется для сравнения вариантов организации строительства и производства работ, для выбора конструктивных и объему — планировочных решений.
На основе сметы и календарного плана составляют бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности заказчика и подрядчика. Поэтому сметная стоимость должна не только покрывать расходы, но и обеспечивать получение определенной прибыли. В результате сопоставления сметной стоимости работ и фактических затрат выявляют источники прибыли и причины убыточной работы. Но в любом случае смета только прогнозирует конечную стоимость проекта, — окончательная его стоимость станет известна после завершения, когда финансирование проекта будет закончено.
Методы определения сметной стоимости
Для определения сметной стоимости применяются три метода: базисно-компенсационный, ресурсный, ресурсно-индексный.
Базисно-компенсационный метод определения стоимости строительства представляет собой составление сметной документации с использованием имеющихся сметных норм. Стоимость строительства, согласно этому методу, формируется на основе фактических расходов и окончательно может быть определена только после завершения строительства.
Ресурсный метод определения стоимости строительства заключается в калькуляции в текущих (прогнозируемых) ценах и тарифах элементов затрат (ресурсов), необходимых для реализации проекта. Калькуляция себестоимости (предстоящих издержек производства) ведется на основе данных о потребности в материалах, изделиях и конструкциях, о способах их доставки на строительную площадку, расстояния, а также потребности в энергоносителях, о времени эксплуатации строительных машин и их составе, о затратах труда рабочих.
Для определения потребности в ресурсах используют:
— сведения о потребности материалов (составляются при проектировании объектов);
— данные о затратах труда рабочих и времени использования строительных машин, приводимые в проектной документации, раздел «Организация строительства»);
— производственные нормы расхода материалов;
— сборники ресурсных сметных норм.
Вычисление ресурсов, на основе которых определяется стоимость соответствующих работ, сводится к форме суммарного итога относительно сооружения в целом или отдельной ее части. Оценке подлежат суммарные ресурсные показатели, для расчета которых следует предварительно.
Типы смет. Предварительный расчет стоимости строительства осуществляют на допроектной стадии по увеличенным нормативам при разработке технико-экономического обоснования. Если речь идет об объектах производственного назначения, можно использовать укрупненные показатели базисной стоимости строительства (ЗПБВ), полученные на основе технологических моделей отраслей и подотраслей экономики. Для определения стоимости объектов жилищно-социального назначения в текущих и прогнозируемых ценах на ранней стадии проектирования, а также для расчетов капитальных вложений как для городов в целом, так и для комплексной застройки жилых кварталов (микрорайонов) следует использовать укрупненные показатели базисной стоимости (ЗПБВ), разработанные на основе объектов-представителей, характеризующих тип жилых зданий массовой застройки.
Сметная стоимость предприятий, сооружений, проектируемых объектов, а также их частей и видов работ определяется при проектировании в составе проектов (эскизных проектов) и рабочей документации. Для этого составляются сводный сметный расчет стоимости строительства, объектные и локальные сметы, локальные ресурсные сметные расчеты, сметы на проектные и розыскные работы.
Сводный сметный расчет является основным документом, определяющим стоимость
строительства предприятий, зданий и сооружений. Составляется он на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты, не учтенные в объектных и локальных сметах.
Объектные сметы (объектные сметные расчеты) разрабатываются на строительство каждого отдельного здания и сооружения. За основу принимаются локальные сметы на отдельные конструктивные элементы и виды работ. В объектные сметы включаются затраты на выполнение строительных, санитарно-технических, монтажных и других видов работ. В них отражаются затраты на временные здания и сооружения, часть прочих расходов определенного объекта, а также часть резерва средств на непредвиденные работы и затраты.
Локальные сметы (локальные сметные расчеты) составляются по рабочим чертежам на каждый вид работ. Они определяют сметную стоимость конструктивных элементов работ и их видов. Данные относительно объемов строительных и монтажных работ принимаются из ведомостей объемов работ или определяются в соответствии с рабочими чертежами. Исчисление объемов работ производится по схемам, позволяющим легко проследить ход расчетов и последовательность их выполнения.
Структура сметной стоимости
Сметная стоимость строительства представляет собой общую сумму капитальных вложений. Все затраты в ней группируются в соответствии с технологической структуры капитальных вложений:
К = К зд К монт Коб К пр К п, (7.1)
где К — сметная стоимость строительства;
К зд — затраты на строительные работы;
К монт — затраты на работы по монтажу оборудования;
Коб — затраты на приобретение оборудования, инструмента и инвентаря;
Син — прочие капитальные затраты;
Снэп — резерв на непредвиденные работы и затраты.
Сметная стоимость строительных и монтажных работ состоит из суммы прямых и накладных расходов и сметной прибыли.
Прямые затраты связаны непосредственно с выполнением строительно-монтажных работ.
Сметная стоимость материалов, конструкций, деталей и полуфабрикатов включает расходы на приобретение материалов по отпускным ценам промышленности, расходы на упаковки, реквизит, доставку до приобьектному составу стройки, а также заготовительно-складские расходы.
Расходы на эксплуатацию машин и механизмов включают: затраты на доставку машин на строительную площадку, перемещение с объекта на объект, на монтаж и демонтаж; амортизационные отчисления; расходы на капитальный и текущий ремонт и техническое обслуживание машин; заработную плату машинистов, мотористов и другого обслуживающего персонала; стоимость горюче-смазочных и обтирочных материалов, сменных приспособлений и деталей.
Накладные расходы, предназначенные для организации, управления и обслуживания строительного производства, в отличие от прямых затрат не связаны непосредственно с выполнением строительно-монтажных работ и отражают затраты на создание необходимых условий для нормального функционирования процесса строительного производства.
Сметная прибыль — это сумма средств, необходимых для покрытия отдельных (общих) расходов строительной организации, их относят на себестоимость работ. Сметная прибыль включает расходы на уплату налога с прибыли, затраты на развитие производства, на материальное стимулирование работников и развитие социальной сферы.
Расходы на приобретение оборудования, приспособлений, инструмента и производственного инвентаря предусматривают также затраты на покупку, пакетирование и доставку на строительную площадку предусмотренного проектом технологического, подъемно-транспортного, энергетического и другого оборудования (включая транспортные средства: автомашины, тракторы, электровозы, вагоны и т. др.); на покупку или изготовление приспособлений, инструмента и инвентаря, предназначенных для эксплуатации строящегося объекта.
Прочие капитальные затраты, входящие в сметную стоимость строительства, — это расходы на выполнение проектно-розыскных работ, на освоение площадки (плата за отвод земельных участков, возмещение стоимости отчуждаемых под строительство земель, переселение в связи со строительством и др.), расходы на подготовку эксплуатационных кадров для будущего предприятия; различные компенсации и доплаты работникам.
Резерв на непредвиденные работы и затраты, учитываемые в сметной стоимости, предназначен для компенсации стоимости тех работ и затрат, которые не всегда можно предусмотреть в процессе проектирования, но которые могут возникнуть при детальной проработке проектных решений, а также в ходе выполнения строительно-монтажных работ. Размер резерва средств на непредвиденные работы и затраты исчисляется в процентах от общей сметной стоимости и зависит от объекта и отрасли. Резерв на непредвиденные расходы должен быть таким, чтобы мог обеспечить выполнение проекта без дополнительной денежной помощи.
На основе сметной стоимости определяется договорная цена, что е основой для подрядных торгов и при окончательном ее согласовании основой для заключения контракта.
Разработка бюджета проекта
При планировании расходов следует предусмотреть их способность удовлетворять потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. С этой целью составляют бюджет проекта.
Бюджет проекта — это план, представленный количественными показателями. В него включены расходы, необходимые для достижения поставленной цели, представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии осуществления проекта Сведений только об общем объеме инвестиций в проект недостаточно, чтобы спланировать расходы. Необходимо также знать ежегодную потребность в финансировании, а для первого года — поквартальную и помесячную. Итак, процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основе календарного плана. Как и календарный план, он разрабатывается проектной командой. В общем бюджете проекта указано, как должны расходоваться средства (год за годом) в течение всего периода его осуществления. Бюджет первого года (с поквартальной и помесячной разбивкой) должен быть особенно четким, а бюджеты будущих лет — меняться с изменением экономических условий. На общем бюджете проекта основываются планы отдельных его исполнителей. Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение. Во-первых, это план действий, во-вторых — инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
— обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствующих временных и финансовых рамках
— снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
Порядок планирования расходов
Исходной информацией для планирования затрат на проект являются:
— сметная документация по проекту;
— календарный план проекта.
Планированию затрат предшествует осуществление трех этапов работ:
1) на основе календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в каждый временной период (год, квартал, месяц);
2) на основании сметной документации (локальных сметных расчетов) определяется стоимость указанных работ;
3) рассчитывается себестоимость работ по статьям затрат (сырье и материалы, оборудование, заработная плата и накладные расходы).
Планирование затрат при составлении бюджета проекта ведется по принципу от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в соответствии с трех уровней.
На первом уровне последовательно суммируется сметная стоимость всех работ календарного плана и строится интегральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ; при поздних сроках начала работ; усредненный, наиболее вероятный вариант распределения затрат во времени. Пример интегральных кривых стоимости проекта иллюстрирует рис.7.1.
§
Следует отметить, что 90% работ по проекту завершаются с опозданием, с нарушением бюджетных рамок. Контроль над расходованием средств на проект предполагает постоянное сравнение фактических затрат с предусмотренными бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявлять возможные проблемы.
Стоимость %
Рис. 7.1. Интегральные кривые стоимости проекта
Система контроля над бюджетом должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих решения, своевременной и полной информацией. Сущность контроля заключается в том, чтобы объективно выявить дестабилизирующие факторы и заранее прогнозировать возможность их возникновения. Только при этих условиях при возникновении отклонений от плана и бюджета своевременно будут приняты необходимые меры.
Система контроля над бюджетом должна быть простой, при условии обеспечения всех лиц, принимающих решения, своевременной и полной информацией. Сущность контроля заключается в том, чтобы объективно выявить имеющиеся дестабилизационные факторы и спрогнозировать возможность их появления. Только в этом случае при возникновении отклонений от плана и бюджета можно вовремя принять корректирующие меры.
Основные задачи бюджетного контроля — это:
— получение точных оценок затрат;
— распределение расходов во времени;
— подтверждение затрат;
— своевременную отчетность по расходам;
— выявление ошибочных затрат;
— подготовку отчета о финансовом состоянии проекта;
— прогноз расходов.
Контроль расходов финансовых средств осуществляет специальная группа контроля при руководителе проекта. Процедура контроля направлена, в первую очередь, на определение отклонений от плана, поэтому бюджетный контроль проекта сконцентрирован на выполнении первоначального бюджета и определении отклонений от него. Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам. Согласно этим данным можно определить все происходит так, как намечено. Как правило, планы и бюджеты составляются на год вперед, но это не значит, что нужно целый год ждать, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Поэтому контроль над выполнением плана и бюджета осуществляется регулярно.
Контроль над расходованием финансовых средств на проект осуществляют в следующей последовательности:
1. Определяют объемы выполненных работ.
2. Определяют сметную стоимость выполненных работ.
3. Сравнивают сметная стоимость выполненных работ со сметной стоимостью запланированных работ.
4. Определяют остатки сметной стоимости.
5. Определяют фактические затраты на выполненные работы.
6. Сравнивают фактические затраты со сметной стоимостью выполненных работ.
7. Определяют экономию или перерасход финансовых средств.
Бюджетный контроль основывается на детальном анализе информации о выполнении и состоянии работ. Руководителю проекта и менеджеру по контролю над расходами особое внимание следует обратить на статьи, по которым имеются существенные отклонения от бюджета. Нужно внимательно рассмотреть различные составляющие стоимости работ. Превышение стоимости может произойти из-за более низкой, чем ожидалось, производительности, более высокую зарплату или стоимость материалов. В свою очередь, низкая производительность часто является следствием недостаточных трудовых навыков, недостатка нужных ресурсов, чрезмерных платежей за переработки, что связано с проблемами качества.
Данные о расходах и подготовка отчетности
При осуществлении бюджетного контроля данные о расходах на проект берутся из бухгалтерских счетов. Понятие затрат на проект увязывается с перечислением средств на оплату материалов, оборудования, работ, услуг. Расходы, приходящиеся на отчетный период, называются расходами. Затраты могут носить характер производственных, если они связаны с производственным процессом, и непроизводственных (выбытие основных фондов, списание невостребованной дебиторской задолженности и т. др.).
При выборе счетов, используемых для контроля над расходами на проект, необходимо обратить внимание на связь между проектом и бухгалтерским учетом. Количество счетов, связанных с конкретным объектом, может быть разной, но они должны отражать все сделки, осуществляемые в ходе реализации проекта. Для получения общей оценки состояния дел по проекту нужно обобщить данные различных бухгалтерских счетов, потому что фактическая стоимость работ определяется суммированием расходов, содержащихся в различных счетах.
Система бухгалтерского учета используется руководителем проекта для контроля фактического потока реальных денег (наличности), включающая в себя изменения стоимости, расходы и поступления, счета к оплате поставщикам и подрядчикам и финансирования плановых потоков реальных денег. После определения на основе бухгалтерских счетов фактических расходов и поступления денег от заказчика (владельца) проекта подсчитывается сальдо реальных денег за рассматриваемый период.
Информация, получаемая из бухгалтерских счетов, используется для подготовки такой отчетности:
— внутренняя отчетность для ежедневного планирования, мониторинга и контроля;
— внутренняя отчетность для стратегического планирования;
— внешняя отчетность для собственников и других внешних организаций.
Отчеты о состоянии дел, составленные по данным бухгалтерского учета — основное средство контроля стоимости проекта. Они могут иметь разную степень детализации и составляться по определенным статьям в соответствии с задачами пользователей. Отчеты руководства имеют как правило, общий характер, членов проектной команды — более подробные, они касаются определенного участка выполняемой работы. Во внешних отчетах следует придерживаться специальной формы и процедуры исчисления, требований принятой системы бухгалтерского учета.
Система бюджетного контроля.
Постоянное сравнение фактических результатов с запланированными позволяет руководителю проекта оценить результативность его выполнения и установить степень соответствия первоначальному плану. Если выясняется, что бюджет не имеет отклонений, то выполнение работ осуществляется в соответствии с планом. В случае же обнаружения расхождений между фактическими и плановыми показателями бюджета необходимо выявить причину и источник отклонений. Для этого сначала рассматривают, реальный в данной ситуации запланированный бюджет. Если окажется, что он реальный, то за вероятную причину его невыполнения принимают недостаточность контроля. Следовательно, необходимо откорректировать выполнения работ согласно календарного плана и бюджета. Если же вследствие изменения общей ситуации (например, изменения цен) или за допущенные ошибки при планировании или выполнении работ соблюдение запланированного бюджета становится невозможным, его необходимо пересмотреть в соответствии с текущих обстоятельств. Пересмотрены (откорректированы) цифры называют прогнозами, количество которых обусловлена многими ситуациями, созданными в процессе выполнения проекта.
Из рассмотренного следует, что процесс бюджетного контроля — это сравнение фактических расходов с прогнозируемыми показателями, последнего прогноза с первоначальным. На основании такого сравнения определяют параметры, к которым должен быть возведен первоначальный бюджет, чтобы соответствовать меняющимся обстоятельствам. Схематично система бюджетного контроля изображена на рис. 7.2.
Система бюджетного контроля. Постоянное сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность руководителю проекта оценить результативность реализации проекта и выявить степень его соответствия первоначальному плану. Организацию бюджетного контроля проекта иллюстрирует рис. 7.2.
Рис. 7.2. Организация бюджетного контроля проекта
Изменения календарного плана и бюджета.
Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени, отведенного на выполнение проекта. Отклонения реального положения дел от запланированного требуют создания нового календарного плана, а это приводит к изменениям стоимости и бюджета. Периодические изменения такого характера предостерегают от преждевременных оптимистичных прогнозов относительно своевременного выполнения проекта. Ожидаемые изменения стоимости оборудования, материалов и заработной платы должны быть учтенные при прогнозировании стоимости будущих работ, иначе календарные планы и бюджеты со временем будут подвергаться негативным изменениям . Впрочем заметим, что прогнозные оценки продолжительности и стоимости таких работ будут проверены только после их выполнения.
Реальный проект всегда имеет взаимосвязь между временем и стоимостью. При выполнении проекта отставания (задержки) влияют на стоимость, а бюджетные проблемы, в свою очередь, могут требовать регулирования календарного графика. Зависимость соотношение запланированной и фактической стоимости проекта от времени его осуществления показаны на рис. 7.3.
Обычно бюджет проекта и календарный график разрабатываются разными группами исполнителей. Руководитель проекта устанавливает связь между этими двумя группами. Трудности согласования данных по стоимости с календарными сроками связанные с их детализацией, поскольку работа над проектом может содержать значительное число элементов затрат. Например, закладка фундамента включает затраты на зарплату рабочим, производственные операции, материалы, транспортировку и тому подобное. Поэтому простейшим средством связи времени и стоимости есть определение элементов затрат, связанных с конкретной работой проекта.
Рис. 7.3. Зависимость соотношение запланированной и фактической стоимости проекта от времени его осуществления
Контрольные вопросы
1. Что такое акционерные инвестиции?
2. Какие существуют источники финансирования проектов?
3. Что такое собственные финансовые средства?
4. Что такое привлеченные средства?
5. Какие существуют методы определения сметной стоимости?
6. В чем заключается сущность бюджета проекта?
7. Укажите составляющие проектного планирования.
§
Контроль и регулирование проектной деятельности
Для многих слово «контроль» означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых чаще всего понимают неправильно. Спускания контроля до уровня ограничений, исключающих возможность самостоятельных действий, причиняющих вред организации и заставляющих вести себя строго дисциплинированно по принципу «равняйсь, смирно!», означало пропустить и важнейшую функцию управления — обеспечение поставленных целей проекта.
Контроль проектной деятельности—это процесс, в котором руководитель проекта устанавливает, достигнуты ли поставленные цели, выявляет причины дестабилизации процесса выполнения работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректируют выполнение заданий, раньше, чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков выполнения работ, превышение использования ресурсов, стоимости, низкое качество и т. п.). Контроль дает руководителю проекта возможность определить, следует ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превысили допустимые значению.
Цель и назначение контроля.
В ходе реализации проект подвергается воздействию многих внешних и внутренних дестабилизирующих факторов, что обусловливает изменение расчетных параметров (временных и стоимостных). Руководителям не всегда удается своевременно скорректировать ход работ в соответствии с этими изменениями и мобилизовать исполнителей на достижение поставленных целей. В этих условиях важно применить контроль: проект-менеджер определяет, как осуществляется проект (соответствие времени, стоимости, ресурсам, не требуется корректировка.
Задачи контроля.
Задача контроля — сопоставление данных о ходе выполнения проекта и плановых характеристик с целью выявления отклонений.
Введение системы контроля обеспечивает:
— мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
— выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, содержащихся в календарных планах, бюджетах, расчетных требованиях относительно трудовых и материальных затрат и т. п;
— прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
— обоснование необходимости корректировки.
Руководители проекта постоянно контролируют продвижение проекта, выявляя возможные отклонения от плана. Безусловно, они неизбежны, — вопрос заключается в том, можно ли их преодолеть и как.
Уровни отклонений.
Приемлемые уровни отклонений следует предусмотреть еще на начальной стадии работы над проектом. В типовом проекте они будут незначительными, если подрядчик-строитель имеет опыт в этом вопросе. Кроме того, дома конечно строят по фиксированной цене (то есть подрядчики договариваются заранее продать свои услуги за определенную цену). Поэтому если отклонения в расходах слишком велики и приводят к серьезным перерасходам, строители несут убытки. Итак, подрядчики заинтересованы в низком уровне отклонений.
В исследовательском проекте допустимые отклонения могут быть довольно значительными — до 20%: поскольку исследования всегда несут в себе определенную долю неопределенности, поэтому в плане исследований она тоже присутствует. Мы имеем лишь грубое представление о ходе нашего исследования, поэтому должны быть готовы к возможным существенных отклонений от исходных данных.
В основе процесса контроля лежат сбор и анализ данных о продвижении проекта. При наличии такой информации руководители проекта имеют возможность спланировать дальнейшие действия и мероприятия. Например, если отставание от графика выходит за приемлемые пределы, руководители могут решить ускорить выполнение определенного количества критических задач, выделив на них дополнительный объем ресурсов.
Контроль ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением и обработкой данных. В его задачи не входит оценка отклонений по тем или иным критериям. Предметом контроля являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.
Оценка проектной деятельности. Так же, как и контроль, оценка является важной функцией обратной связи. Однако между контролем и оценкой есть много существенных различий:
— контроль предполагает постоянное слежение за продвижением проекта, а оценка основана на периодическом подведении промежуточных итогов;
— контроль проектной деятельности сфокусирован на деталях того, то происходит в проекте, а оценка — на общей картине;
— за контроль отвечает руководитель проекта, а оценку осуществляет лицо или и руна лиц, которые не работают непосредственно над проектом (для обеспечения объективности).
Учитывая приведенные разногласия, приводим следующее определение оценки проектной деятельности: это объективное периодическое подведение промежуточных итогов для определения статуса проекта относительно его реализации сформулированных целей. Оценки осуществляют во время реализации проекта и после его завершения. Очевидно, что в этих двух случаях роль оценки разная. Осуществляя оценку при реализации проекта, можно использовать ее результаты для влияния на дальнейший процесс реализации проекта. Последствия такой оценки могут быть драматическими вплоть до досрочного прекращения проекта, переоценки его целей или изменения плана проекта.
Виды контроля проектной деятельности. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любой проект-менеджер должен вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они причинят вред проекта. Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляют до фактического начала работ по реализации проекта; он направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Такой контроль, как правило, касается ресурсного обеспечения работ (трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами).
Текущий контроль осуществляют непосредственно во время реализации проекта.
В его рамках осуществляют контроль:
— времени (достижение промежуточных целей и объемов работ согласно определенных сроков):
— бюджета (уровень затрат финансовых средств);
— ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);
— качества.
Текущий контроль проводят с целью оперативного регулирования процесса реализации проекта; он базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Заключительный контроль осуществляют на стадии завершения проекта. Его цель — интегральная оценка реализации проекта в целом. На основе результатов контроле обобщают полученный опыт для использования его в дальнейшей разработке и реализации проектов-аналогов, совершенствуют процедуры управления
Система контроля создается с целью оперативной оценки состояния реализации проекта. Ее данные необходимы для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля над реализацией проекта необходимо определить:
— состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
— состав показателей и формы представления первичной информации;
— сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;
— ответственных за полноту, достоверность и своевременность данных;
— состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
— комплекс используемых программно-информационных средств.
§
Основным объектом контроля должны быть показатели, характеризующие взаимодействие участников проекта (завершения этапов, готовность фронта работ, передача оборудования в монтаж, вопросы, требующие оперативного решения проектной командой или руководителями организаций-исполнителей и др).
Одновременно собирают информацию, которая раскрывает статистические параметры происходящих процессов, делают ее анализ — с тем чтобы провести статистическую оценку продолжительности, интенсивности и трудоемкости контролируемых работ, уровня реализации плановых заданий. Статистический анализ предполагает вычисление числовых характеристик выборок, оценку параметров эмпирических распределений, выбор и определение параметров теоретических распределений показателей.
Приведем показатели, характеризующие состояние выполнения бюджета:
— начальная калькуляция;
— текущие счета (включая фактические прямые расходы);
— накладные и другие расходы;
— интегральные показатели стоимости проекта.
Показатели расхода материально-технических ресурсов относятся:
— строительных материалов, конструкций, деталей, оборудования;
— трудовых ресурсов;
— машин, механизмов и вспомогательного оборудования.
Для того чтобы определить степень выполнения заданных объемов работ или текущее состояние процесса реализации проекта, необходимо провести много измерений и оценок. Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте их выполнения и полученные данные сравнивают с расчетными показателями. Срочные расходы сравнивают с расчетной продолжительностью и объемами выполненных работ, денежные — с показателями бюджета или сметной стоимости; данные о потреблении трудовых и материально-технических ресурсов с плановыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании, За окончательным итогом опытный руководитель проекта может самостоятельно определить степень или процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной операции. На практике фактически выполненные объемы работ и фактические затраты измеряют в физических единицах и рублях, процентах выполнения плановых заданий, готовности и т. п
Технологии оценки проектной деятельности. В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:
— контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);
— контроль в моменты 50% — ной готовности работ (метод «50-50»);
— контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля вех);
— регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
— экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Источники информации
Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов работ, поступает из многочисленных источников (участники проектной команды, организации-исполнители, независимые контролеры, плановые и отчетные документы). В формальной информационной системе источниками информации являются карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с мест выполнения работ, отчеты о контроле качества и т. др. Во всех случаях важнейшими критериями контроля являются точность, своевременность и полнота.
Наряду с формальными источниками информации существует большое количество других входных данных, предназначенных для обеспечения служб управленческой деятельности (некоторые из них сокращают обычный путь прохождения информации). Для каждого иерархического ступени (уровня) руководства нужна своя, специфическая, плановая и отчетная информация по выполнению комплекса работ. Эта специфика проявляется в двух аспектах — в широте охвата информацией общего комплекса работ и в степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, поставляемой руководителям различного уровня, — одна из центральных задач в проектировании информационных систем контроля проекта. Ошибки приводят либо к информационной недостаточности или избыточности и, следовательно, отрицательно сказываются на эффективности управления. Руководители каждого уровня (в том числе и ответственные исполнители) должны получать только такую информацию (и степени детализации), которая является необходимой и достаточной для выработки регулирующих воздействий и принятия решений в отношении закрепленных за ними частей проекта. Одновременно эта информация должна способствовать сосредоточению внимания руководителей на наиболее напряженных участках работы.
Предлагают три уровня распределения плановой информации трех уровней руководства:
а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее подробную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из работ и ее соотнесенность с комплексной моделью;
б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплекса) получают информацию, что позволяет в целом оценить состояние закрепленной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса. Она содержит подробнейшие данные о предельных события, определяющие связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о критические моменты дела;
в) руководитель проекта получает детализированную информацию только о работах критической зоны, а также такую, которая позволяет ему оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки наступления предельных событий, которые определяют связи между отдельными организациями-исполнителями (підкомплексами) и структурными подразделениями внутри головной организации.
Добавим, что информация, предназначенная для различных участников проекта, должна быть единой и согласованной.
Составление отчетов о состоянии реализации проекта. Указанные отчеты требуют первичной информации. Для их эффективности в процессе контроля представление информации должно базироваться на специально разработанных принципах.
Отчеты существуют в различных формах:
— непосредственные личные контакты и телефонные переговоры;
— табличные данные о стоимостные показатели;
— графические изображения (гистограммы зависимости нарастающего выполнения заданных объемов работ, диаграммы метода критического пути, графика движения затрат и сальдо реальных денег и тому подобное);
— системы контроля выполнения контрактов на поставки;
— системы проверок других работ;
— статистический контроль качества и оперативности информации, передаваемой с помощью средств передачи данных на приемные терминалы.
С целью достижения более эффективного контроля отчет (уведомление) должен включать пять основных пунктов:
1) сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период) — это необходимо для сравнения фактических или прогнозируемых результатов;
2) фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на определенное число или период;
3) прогнозируемые результаты: они основаны на избирательности информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов согласно следующего периода;
4) отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
5) причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта (в том числе его отдельных операций) и объясняют существенные отклонения от плановых показателей.
Оценка состояния работ и прогнозирование изменений проекта. Для того чтобы получить обобщенный показатель реализации проекта, разрабатывают систему показателей, на основе которых сравнивают выполнения работ по времени и стоимости. Для оценки показателя состояния реализации проекта необходимо определить объемы выкопанной работы. По предположению, что коллектив, который выкапывает работу, остается неизменным и его производительность труда постоянна, объем фактически выполненные работы будет пропорционален времени, в течение которого эта работа была выполнена до определенного момента. В этом случае работа может характеризоваться не объемами, а соотношением плановых и реальных моментов ее начала и окончания.
Прогнозирование деятельности и выявления тенденций. С целью обеспечения эффективности управления проектом и возможности предотвращения сбоев, в отчетах должны отражаться не только прошлые события, но и ситуации, которые могут произойти. Для этого используют специальные средства прогнозирования и определения имеющихся тенденций. Для контроля выполнения сетевых графиков, календарных планов и расходования ресурсов применяют различные модели, методы и средства. В случае графического изображения (в виде календарных планов и сетевых моделей) осуществлению функций контроля способствует именно логическая последовательность этих инструментов, что обеспечивает определение влияния изменений в одной работе на реализацию проекта в целом. Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем базируется на таких же принципах. При этом следует полностью исключить возможность такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже наступили, еще не заказано. Во всех приведенных случаях информация должна передаваться своевременно.
Регулирование процесса реализации проекта. Основными задачами регулирования процесса реализации проекта является контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ имеющихся отклонений от плановых заданий, корректирование и внесение в проект соответствующих изменений посредством организационно — технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в повторении с определенной периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:
— сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении ее в проектную команду;
— обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);
— расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;
— анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;
— обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;
— разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.
§
Одним из важных процессов в управлении проектами является управление изменениями, которые вносятся при реализации проекта. Под изменением понимают замещение одного решения другим вследствие воздействия внешних и внутренних факторов при реализации проекта. Инициировать изменения могут заказчик, инвестор, проектировщик или подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико — экономические характеристики проекта. Проектировщик изменяет начальную технологическую и проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик, как правило, вносит изменения в календарный план, методы и последовательность выполнения работ. Изменения в проект вносятся постоянно. Они влияют как на конечные результаты, ценность и эффективность проекта, так и на продолжительность и сроки завершения проекта, его стоимость и бюджет, потребность в ресурсах и качество работ.
Причинами внесения изменений, как правило, является невозможность предусмотреть на стадии разработки проекта новые технические решения, более эффективные технологии, материалы и конструкции и тому подобное, а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие влияния дестабилизирующих факторов. Первоначальный план может оказаться неэффективным в силу различных факторов, в том числе корректировка проектных решений, сроков, стоимости, технических условий проекта. Этими факторами можно и необходимо управлять на основе организации эффективных обратных связей, что дают информацию для разработки своевременных корректирующих действий. Под управлением изменениями понимают регистрацию всех изменений в содержании проекта (технологии, оборудовании, стоимостных показателей, графика выполнения работ и тому подобное) с целью детального изучения и оценки последствий изменений. организации координации исполнителей, реализующих изменения в проекте, а также прогнозирования и планирования будущих изменений. Управлять изменениями необходимо на всех этапах жизненного цикла проекта.
Виды изменений проекта. Изменения, которые вносятся в проект по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков, могут иметь технические, временные и финансовые причины. Они часто являются результатом уточнения и получения новых знаний в процессе реализации проекта. Источник изменений — внутреннее или внешнее окружение проекта.
К внешним источникам изменений проекта относятся практически все внепроектные риски: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические и др. Проектная команда имеет очень ограниченные возможности влияния на внешние риски (а соответственно и на источники этих изменений), но должна однозначно учитывать их в процессе реализации проекта.
Внутренние источники изменений проекта формируются в среде участников проекта в процессе их взаимоотношений при реализации проекта. Каждый из участников проекта может в определенной степени влиять на запланированный процесс реализации проекта, внося изменения в календарные сроки, графики поставок материалов и оборудования, финансирования проекта. Масштабность изменений, обусловленных внутренними источниками, зависит также от размеров проекта.
Как отмечалось, причиной внесения изменений может быть отставание при реализации проекта от запланированных сроков и объемов выполнения работ в результате воздействия дестабилизирующих факторов. Даже в пределах одной организации смена приоритете ч среди выполняемых проектов может вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, а перестановки внутри проектной команды и осложнения в отношениях и членов могут привести к необходимости внесения изменений в проект. На проект может повлиять также внедрение в организации новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Таким образом, изменения проекта при его реализации неизбежны. Поэтому руководитель проекта должен следить за любыми изменениями проекта, уметь оценить последствия их влияния на конечные результаты, сравнивая потери и результаты.
Прогнозирование изменений. Как отмечалось, изменения постоянно влияют на проект, почему их необходимо прогнозировать для смягчения этих воздействий. Информация о внешняя и внутренняя среда проекта должна быть идентифицирована, проверена, оценена и распределена среди участников проекта. Это дает возможность избегать неожиданностей и контролировать факторы влияния на проект.
На этапе разработки проекта, прогнозируя его возможные изменения, необходимо создавать резервы для непредвиденных изменений (физических и ценовых показателей). Учета таких изменений позволяет повысить точность смет расходов. В высокоразвитых странах эти сметы обычно состоят из двух частей: основного и дополнительного сметы на непредвиденные расходы, обусловленные физическими и ценовыми изменениями. Основная смета не учитывает количественных и ценовых изменений, которые могут произойти после его составления. Дополнительный смета учитывает изменения, которые ожидаются в период после составления основной сметы и до завершения реализации проекта. Если суммарные необходимые затраты на непредвиденные изменения физических показателей превышают 15-20 %, рекомендуется усовершенствовать проект для того, чтобы снизить уровень неопределенности еще до момента приглашения претендентов на контракт. По отдельным видам работ может быть оправдан даже 50%-й резерв. Непредвиденные расходы вычисляют отдельно для затрат в местной и иностранной валюте для того, чтобы учесть возможные изменения обменного курса. Непредвиденные ценовые изменения учитывают во «ас анализа потребностей проекта в финансировании, но не в процессе экономического или финансового анализа целесообразности проекта, что обычно базируются на стабильных ценовых оценках.
Результатом изменений проекта в большинстве случаев является увеличение контрактной суммы. Это может привести к конфликтной ситуации между сторонами, заинтересованными в успешности реализации проекта. Для эффективного управления изменениями важно учитывать их в соответствующих статьях контракта. Поэтому нужна такая форма контракта, которая обеспечила бы его гибкость, способность учитывать изменения объема работ в процессе реализации проекта.
Оценка последствий изменений проекта предполагает их комплексный анализ. Для этого сначала собирают и согласовывают информацию, необходимую для оценки последствий изменений. В процессе оценки определенного изменения необходимо проанализировать, как она повлияет на стоимость, запланированные показатели работ и графики выполнения проекта, а также на результат проекта (например, увеличится период эксплуатации объекта за счет внесения изменений в конструктивные решения). Все эти проблемы следует анализировать одновременно. В процессе оценки и анализа последствий влияния изменений на проект применяют различные методики, например функционально — стоимостной анализ, анализ альтернатив, техника сетевого планирования.
Изменения рассматривает проектная команда или специально созданная для этого комиссия по контролю и управлению изменениями, состоящая из главных специалистов организации. Из-за того что изменения могут повлечь необходимость в дополнительном финансировании, пересмотр сроков сдачи объекта заказчику, к оцениванию и обсуждению предложенных изменений следует привлекать инвестора, заказчика, поставщиков и других участников проекта. В процессе оценки влияния изменений на конечные результаты и согласования изменений и всеми участниками проекта создаются условия для их эффективного и экономичного внедрения. Результаты оценки изменений после их утверждения обязательно документируют.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается сущность контроля проектной деятельности?
2. Укажите виды контроля проектной деятельности.
3. Какие существуют методы контроля за проектной деятельностью?
4. В каких формах существуют отчеты о состоянии реализации проекта?
5. В чем заключается процесс регулирования реализации проекта?
6. Что понимают под изменением проекта?
7. Укажите виды изменений проекта.
8. Что предусматривает оценка последствий изменений проекта?
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 3.
§
Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить вероятность провала проекта или хотя бы его убыточность. В то же время ни один из них не может быть уверен в удачном завершении проекта, потому что риск сопровождает любое реальное дело.
Для того чтобы снизить потери от возможных просчетов и избежать провала проекта в целом, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах и этапах проекта. Зная виды и значимость (опасность) рисков, можно на них воздействовать, снижая их отрицательное действие, то есть управлять ими.
Для этого необходимо прежде всего:
— выявить (идентифицировать) риски;
— определить их потенциальную опасность;
— найти способы снижения риска и неопределенности в каждой фазе жизненного цикла проекта;
— организовать работу по управлению риском.
Проектными считается совокупность рисков, угрожающих реализации инвестиционного проекта или могут снизить его эффективность (коммерческую, экономическую, бюджетную, социальную, экологическую и тому подобное). Близким к понятию «проектный риск» является понятие «неуверенность», которое часто используют для характеристики определенных видов рисков или как синоним понятия «риск».
Понятие «неопределенность» и «риск» применительно к проектной деятельности можно определить так. Под неуверенностью понимают неполноту или неточность информации об условиях реализации проекта, в частности связанные с ним затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения при реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием «риск».
Существует два вида риска, связанного с подготовкой и реализацией проекта: систематический и несистематический (рис. 9 .1).
Систематический риск относится к внешним относительно проекта факторов. Примерами систематического риска является состояние экономики в целом, политическая нестабильность, условия налогообложения, то есть факторы, связанные с действиями государства. Другие виды систематического риска отражают влияние факторов конкурентной среды, как общий рыночный спрос, уровень конкуренции, цены на сырье и рабочую силу в отрасли. Указанные факторы должны рассматриваться, потому что проект слишком мал для того, чтобы влиять на изменение этих факторов.
Несистематические —есть риск, что они непосредственно касаются проекта. Уровень рентабельности производства, период начала строительства и сам процесс строительства, стоимость основного капитала и производительность — все это является видами несистематического риска. Другие виды несистематического риска включают в себя внешние факторы, которые можно контролировать или влиять на них в рамках проекта (заработная плата персонала проекта, цены сбыта продукции проекта, цены поставщиков на сырье и даже правительственные налоги, как таможенный и акцизный сборы, прочие виды налогов).
Современная практика выделяет еще несколько классификационных признаков проектных рисков.
Рис. 9.1. Состав систематических и несистематических рисков
По продолжительности действия риски могут быть краткосрочными, связанные с финансовыми инвестициями, которые влияют на ликвидные позиции фирмы), или долгосрочным (возникают во время выбора направления инвестирования).
По степени влияния на финансовое состояние фирмы различают риски допустимые (связанные с угрозой определенной потери прибыли), критические (связанные с возможной потерей ожидаемой выручки) и катастрофические (возникающие в случае потери всего капитала фирмы и сопровождаются банкротством).
По возможности устранения риски разделяют на недиверсифицированные (не подлежащие устранению) и диверсифицированные (для которых существуют возможные пути преодоления).
По мере влияния на изменение реальных активов фирмы можно выделить: динамические — риски непредвиденных изменений стоимости основного капитала, которые происходят в результате принятия соответствующих управленческих решений, рыночных или политических обстоятельств, которые могут привести как к потерям, так и к увеличению прибылей; статические — риски потери реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности из-за некомпетентности руководства.
По фазам и этапам проектной деятельности выделяют риски доинвестиционной и инвестиционной (строительной) фаз, фазе пусконаладочных работ, а также операционной (производственной) фазы. Подход к изучению проектных рисков базируется на их поэтапной (пофазовой) оценке (табл. 9.1)
Таблица 9.1
Виды рисков, возникающих на различных фазах жизненного цикла проекта
| Фаза | Виды рисков |
| Доинвестиционная | • Ошибочность в разработке концепции проекта • Неправильное определение расположения проекта • Отношение к проекту местной власти • Принятие решения о целесообразности инвестирования |
| Инвестиционная | • Платежеспособность заказчика • Непредвиденные расходы па строительные работы • Превышение сроков строительства, стоимости оборудования • Несвоевременность поставки оборудования • Невыполнение контрактных обязательств подрядчиками • Несвоевременная подготовка персонала |
| Производственная | • Появление альтернативного продукта (услуги) • Неплатежеспособность потребителей • Неправильно определены объем и сегмент рынка, на котором реализуется продукт проекта • Изменение цен на сырье и материалы, перевозки; уровень заработной платы • Изменение стоимости капитала и уровня инфляции • Угроза экологической безопасности • Изменение отношения населения к реализации проекта |
§
Главный результат риска — перерасходу времени и ресурсов на его выполнение за повышение объема работ и увеличение длительности выполнения работ по проекту.
Цель анализа риска— дать потенциальным партнерам или участникам проекта необходимые данные для принятия решения относительно целесообразности участия в проекте и мер защиты их от возможных финансовых потерь. Поэтому анализ может проводить каждый участник проекта.
Различают следующие виды анализа риска:
— качественный — определение показателей риска, этапов работ, при которых возникает риск, определения потенциальных зон риска и идентификация риска;
— количественный — предполагает численное определение размера отдельных рисков, а также проекта в целом.
К качественным методам риска следует отнести экспертный анализ рисков. Данный вид оценки применяется на начальных этапах работы над проектом. Основными преимуществами данного метода можно считать: возможность оценки риска расчетам показателей эффективности, отсутствие необходимости в точных первичных данных и современном программном обеспечении, а также простоту расчетов. Однако экспертный анализ рисков, как и любая экспертная оценка, содержит определенную субъективность и не всегда позволяет дать независимую характеристику события, что анализируется. Процедура экспертной оценки риска предусматривает:
— определение видов риска и предельного уровня его допустимой величины;
— установления вероятности наступления рискового события и опасности данного риска для успешного завершения проекта;
— определение интегрального уровня по каждому виду риска и решения вопроса о приемлемости данного вида риска для участников проекта.
Для анализа риска можно воспользоваться методом «дерева решений». Дерево решений строится на основе выделенных работ (событий), которые отображают жизненный цикл проекта, ключевые события, влияющие на проект, время их наступления и возможные решения, которые могут быть приняты в результате выполнения каждого ключевого вида работы, с определением вероятности их принятия и стоимости работ.
По результатам построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Риск по проекту может считаться приемлемым в случае положительной величины интегрального показателя эффективности проекта, например чистой теперешней стоимости.
Обычно анализ риска производится несколькими методами. Для этого пользуются методом чувствительности, методом сценариев таи методом Монте-Карло.
Анализ чувствительности проекта призван дать точную оценку того, насколько изменится эффективность проекта при определенном изменении хотя бы одного из исходных его параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта. Иначе говоря, незначительное отклонение от первоначального замысла способно существенно повлиять на успех проекта в целом.
Анализ чувствительности проекта применяется в двух случаях:
1. Для определения факторов, в наибольшей степени влияющих на результаты его осуществления. Решение этой задачи происходит в следующей последовательности:
— определяют наиболее значимые факторы;
— определяют их наиболее вероятное (базовое) значение;
— рассчитывают показатель NPV при базовых значениях;
— один из факторов изменяют в определенных пределах и рассчитывают ЧДД при каждом новом значении этого фактора;
— предыдущий шаг повторяют для каждого фактора;
— все необходимые расчеты сводят в таблицу;
— сравнивают уровни чувствительности проекта относительно каждого фактора и определяют важнейшие из них.
Среди факторов, анализируются, могут быть: продолжительность инвестиционной фазы, цена единицы продукции, объем продаж, плата за заемные средства, стоимость сырья, налоги и прочее.
В результате проведения расчетов определяют факторы, имеющие наибольшее влияние на NPV проекта. Ознакомление с такими факторами позволяет вовремя принять дополнительные меры по уменьшению вероятности наступления нежелательных событий.
Анализируя сценарии, эксперт объединяет все возможности для неопределенных переменных величин в большее количество сценариев. Каждый сценарий предусматривает только одну комбинацию оценки каждой переменной величины. Это равновесное проведению полного анализа чувствительности для каждого возможного случая с такими важными отличиями:
— анализ степени риска примет во внимание относительную вероятность значимости для каждой переменной величины в отличие от анализа чувствительности, который не обуславливает относительную вероятность сценариев;
— анализ степени риска даст вероятность распределения, которая указывает на относительную случайность появления различных результатов масштабов реализации проекта, а не только количество возможных изменений его средней значу шестые.
Анализ сценариев обычно готовят по трем сценариям: ожидаемым (базовый случай, который был основой проведения анализа чувствительности) и двумя дополнительно разработанным сценариям — оптимистическому и пессимистическому.
Оптимистический сценарий отражает представления аналитика о том, насколько улучшаются условия реализации проекта в том случае, когда все обстоятельства будут более благоприятными, чем запланировано. Однако все эти изменения должны быть реалистичными. Пессимистический сценарий показывает, насколько неудачным будет проект, если условия его реализации окажутся намного хуже, чем предполагается. Реалистичность набора событий основывается на информации, насколько хуже будут дела в проекте, если компании не удастся. Эти два дополнительных сценария должны быть внутренне последовательными.
Целью анализа сценариев является рассмотрение экстремальных результатов и определение вероятности распределения чистой приведенной стоимости проекта.
За исключением очень крупных проектов, к выполнению которых привлекаются огромные капитальные инвестиции, анализа сценариев будет достаточно для того, чтобы руководство получило представление о характеристики рентабельности проекта. Если эта работа выполняется тщательно, то такой анализ способен достаточно точно показать распределение экстремальных результатов. Однако через сложные взаимосвязи между переменными он не довольно удачно показывает середину распределения значений NPV. Нужны дополнительные сценарии для того, чтобы показать точки между двумя экстремальными значениями; это повышает точность, и аналитик более уверенно может определить центр распределения значений NPV. К сожалению, обычный и известный способ разработки таких сценариев является сложным и требует значительного времени. Эффективность повышается в том случае, если работу проводят с помощью программного обеспечения и электронных таблиц.
Моделирование методом Монте-Карло. В случае, когда определение вероятности наступления нового сценария реализации проекта можно вычислить с помощью электронных таблиц, проводят анализ риска методом имитационного моделирования, т. е. когда аналитик определяет вид и вероятность распределения масштабов реализации проекта и методом отбора мер значимости неопределенных переменных рассчитывает возможность развития каждой модели.
Схема моделирования методом Монте-Карло предусматривает:
— определение интервалов возможного изменения основных рисковых переменных проекта, внутри которых эти переменные являются случайными величинами;
— оценка внутри заданных интервалов видов распределения вероятностей (нормальный, дискретный, пирамидальный, треугольный);
— установление коэффициента корреляции между зависимыми переменными;
— многократный (более 500 сценариев) расчет результирующего показателя, что позволяет увидеть распределение частоты для чистой приведенной стоимости проекта;
— определение вероятности попадания результирующей величины в тот или иной интервал и превышение минимально допустимого значения.
Метод Монте-Карло можно рассматривать как своего рода имитацию будущего в лабораторных условиях. Поскольку соответствующая программа выбирает значение входных переменных из случайных распределений вероятностей, то каждый полученный результат отражает возможное в будущем состояние дел. Каждая из этих комбинаций действительно может осуществиться, причем с одинаковой степенью вероятности. Поэтому и получаемые результаты также возможны в будущем и являются одинаково вероятными. На самом же деле, конечно, реализуется лишь один из таких результатов, и мы не можем предсказать, какой именно. Но благодаря данному методу аналитик имеет важный инструмент управления ситуацией: если многие из этих одинаково вероятных результатов являются нежелательными, он может предотвратить появление их, отказавшись от соответствующих инвестиций. И наоборот: если достаточно большое количество этих результатов окажутся благоприятными, можно решиться и пойти на риск ради получения одного из этих результатов.
Метод моделирования позволяет:
1) исследовать комбинированное воздействие рисков;
2) анализировать последствия накопления рисковых ситуаций;
3) определить влияние рисков на финансовое состояние участников проекта, который может проявляться в виде задержек в получении дохода и увеличении займа.
Метод имитационного моделирования позволяет определить вероятность характеристик, нужных для анализа проекта. Например, вероятность своевременного завершения проекта составляет 70 % или превышение планового сметы строительства составляет 20 %. После определения вероятности наступления заданных результатов проекта нужно принять решение, которое бы позволило сбалансировать риск, связанный с проектом. Обычно после такого анализа риска принимаются коррективы, которые позволяют уменьшить рискованность специфических действий и планов. К примеру, после проведения работ по анализу проектных рисков следует предусмотреть, чтобы договоры с поставщиками сырья основывались па фиксированных ценах, были заключены долгосрочные договоры продажи, застрахованы продажи, а также предусмотреть точную систему руководства проектом для обеспечения контроля за его выполнением. В любом случае аналитик может балансировать между степенью риска и величиной прибыли. Например, руководители проекта могут предложить покупателю более низкие цепы за гарантированный объем будущих закупок, что уменьшит не только прибыли, но и риск невозможности сбыть продукцию.
§
Задача обеспечения качества проекта на должном уровне актуален на всех фазах его жизненного цикла. На каждой из них существуют определенные специфические методы обеспечения. Рассмотрим не технологические способы обеспечения качества (это функция специальных технологических дисциплин), а методы организации бездефектных процессов на основе методологии управления проектами. Новая политика управления базируется прежде всего на понимании участниками проектов жизненной необходимости обеспечения их качества.
Управление качеством проекта основывается на следующих основных принципах •
— качество — это не самостоятельная функция управления, а неотъемлемый элемент проекта в целом;
— качество— это то, чего ожидает потребитель;
— ответственность за качество проекта должна быть адресной;
— повышать качество можно только усилиями всех работников;
— всегда эффективнее контролировать процесс, чем результат (продукт);
— политика в области качества и программа обеспечения качества должны быть частью общего плана проекта.
Чаще всего применяют метод системного управления качеством (ТОМ — Total Quality Management). Согласно этому методу устанавливают единую схему разработки и внедряют систему управления качеством проекта (обычно этим занимаются специализированные фирмы по контракту с предприятием):
— обследуют производство и готовят специальный доклад;
— на основе обследования н анализа фактического си ану производства выбирают систему управления качеством ее разрабатывают программу качества;
— разрабатывают технологию реализации программы качества, где раскрывают сущность механизма функционирования системы управления качеством;
— на специальном совещании с участием фирмы-консультанта обсуждают детали, сроки и организация выполнения программы качества,
— вносят коррективы и принимают решение (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала);
— мероприятия программы вносят в общий план реализации проекта;
— программу качества запускают в производство; при этом специализированная фирма осуществляет периодические проверки, документально оформляет их результаты и вносит в указанные документы необходимые уточнения и коррективы.
В процессе реализации программы специализированная фирма-консультант осуществляет поддержку системы и защищает интересы предприятия.
Работа проект-менеджера состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным (пример такого сравнения приведен на рис. 10.1
Рис. 10.1. Структура затрат на обеспечения качества проекта
Информацию для сравнения такой дают учет и анализ затрат, связанных с обеспечением качества проекта. Эти затраты классифицируют так:
— предупредительные, направленные па постоянное удовлетворение требований заказчика по производству продукции без дефектов (затраты па обеспечение качества проекта, обучение персонала);
— информационные, связанные с желанием заказчика (потребителя) убедиться в том, что процесс развивается в нужном направлении (расходы на инспекционные проверки, лабораторный и операционный).
— внутренние, направленные па устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами (расходов на отбраковку, ремонт), с целью корректировки процесса изготовления продукции, приемлемой для заказчика;
— внешние, направленные на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчика, которые вызываются тем, что требования заказчика не были удовлетворены (расходы на возврат продукции, удовлетворение жалоб потребителей, необходимые меры в ответ).
В результате управление качеством проекта наряду с общим уменьшением потерь меняется их структура: доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других — уменьшается. С целью обеспечения такого результата, много внимания в системе управления качеством уделяют подготовке кадров. Общим направлением учебных программ является повышение качества за предотвращения дефектов.
Процесс управления качеством проекта в значительной степени компьютеризирован. С помощью вычислительной техники решаются следующие задачи: распределяют во времени и по видам продукции в пираты, связанные с обеспечением качества проекта; определяют виды и стоимость продукции (проектов), что требует повышенных затрат; выявляют динамику изменения себестоимости продукции; определяют степень удовлетворения потребителей продукцией проекта.
§
Сущность управления качеством проекта. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения работ, связанных с его реализацией. Основными элементами управления качеством проекта считают такие:
• основные положения (философию системы управления качеством), предусматривающие согласование интересов заказчика и команды проекта;
• обеспечение качества — комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение участниками проекта требуемых характеристик качества;
• контроль качества — комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих изменений.
До недавнего времени вопросы качества проекта было принято решать независимо от системы управления проектом в целом. Теоретически это давало возможность подразделения по обеспечению контроля качества проекта выполнять свои задачи вне графика и без жестких ограничений по стоимости работ проекта. На практике это приводило к разделению участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не отвечал за качество.
Таким образом, качество было проблемой только того подразделения, отвечавшего за ее обеспечение. В результате было трудно добиться качества проекта в целом. Именно поэтому и появилась концепция системного управления качеством, которая основывается на понимании того, что каждый участник проекта причастен (в определенных пределах) к качеству проекта в целом.
Функции проект-менеджера в обеспечении качества проекта. Обеспечение качества проекта и контроля качества — важнейшая забота менеджера проекта (рис. 10.2.). Он может поручить часть работы (или всю ее) по созданию и выполнению программы обеспечения качества специализированным фирмам, однако ответственность за обеспечение качества проекта в целом сохраняется за ним.
Полномочия и ответственность отдельных лиц и организаций, деятельность которых влияет на качество проекта, должны быть четко установлены и закреплены документально. Это делается в рамках специальной программы обеспечения качества проекта, которую утверждает заказчик.
Программа обеспечения качества проекта содержит стратегию, разработанную на начальном этапе его выполнения, задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Эта программа определяет мероприятия, направленные на обеспечение качества выполнения работ по проекту, в том числе по контролю качества 
Рис.10.2. Организация контроля качества
В указанной программе должна быть описана организационная структура, в рамках которой она будет реализовываться. Эта программа предусматривает четкое распределение ответственности и уровней полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении проблемы качества.
Деятельность участников проекта по обеспечению его качества должна предусматривать как принятие практических мер для достижения необходимых показателей качества, так и выполнения управленческих функций: доведение программы обеспечения качества проекта до исполнителей и организацию ее выполнения; проверку процесса выполнения намеченных программой мероприятий контроля.
Лица и организации, отвечающие за обеспечение качества, должны иметь достаточные полномочия для того, чтобы формулировать проблемы качества; готовить и предлагать решения и проверять их выполнение; приостанавливать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям. Такие полномочия и организационные права должны предоставляться официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).
В зависимости от типа проекта организационная структура выполнения программы обеспечения качества проекта может принимать различные формы. Руководитель проекта обязан регулярно проверять процесс выполнения программы и точность ее соблюдения. Персонал, который осуществляет мероприятия по обеспечению качества проекта, в частности службы субподрядчика, должен быть достаточно квалифицирован, поэтому следует заботиться о его учебе. Это так же обязанность руководителя проекта.
Контроль качества проекта. Классификация видов и методов контроля качества приведен на рис.10.3.
|
|
|
Рис.10.3. Классификация видов и методов контроля качества
В программе контроля качества проекта должны быть предусмотрены следующие мероприятия:
• контроль разработки проектной документации;
• контроль графика поставок оборудования, конструкций и материалов;
• начальная инспекция;
• проверка готовности к испытаниям;
• метрологический контроль, проверка контрольно-измерительной аппаратуры;
• проверка складирования и вращения;
• контроль над осуществлением инспекций, испытаний и приемки;
• выявление нерабочего оборудования, конструкции и материалов;
• корректирующие воздействия;
• регистрация мер по обеспечению качества;
• осуществление ревизий, желательно сторонними специалистами.
Техническая инспекция на предприятиях-поставщиках. Важнейшей составляющей контроля качества проекта является техническая инспекция. Осуществляют ее как на предприятии-поставщике, так и непосредственно на месте выполнения работ. Для этого в развитие программы обеспечения качества проекта на основе спецификации необходимого оборудования целесообразно разработать специальный план с распределением необходимых ресурсов согласно установленных приоритетов такой инспекции в зависимости от дефицитности каждой позиции.
План технической инспекции предназначен для инспектирования предприятий, которые выполняют заказы на производство и поставку оборудования. Он определяет в деталях виды и средства всех проверок и испытаний. В плане технической инспекции выделяют критические процессии, отмечают условия обслуживания и использования нестандартных материалов, необходимый уровень контроля силами поставщиков и другие аспекты.
Перед проведением технической инспекции заказы на поставку оборудования классифицируют на так называемые критические, основные и малозначительные. До критических заказов принадлежит основное технологическое оборудование, к основным — вспомогательное. Малозначительные заказы обычно содержат номенклатуру изделий так называемого местного снабжения.
Разрабатывая план инспекций, определяют объемы выборки, инструментальное оснащение, периодичность и детальность проверок. Эти параметры выбирают в зависимости от характера заказа. После подготовки плана технической инспекции для ее осуществления назначаю ее, квалифицированных инспекторов (их квалификацию определяют тестированием).
Инспекторов может назначать заказчик или подрядчик, а также направлять специализированная фирма. Большинство проектов имеет главных инспекторов или руководителей отделов технического контроля, которые отвечают за осуществление технической инспекции на предприятиях. Кроме общих навыков указанной деятельности инспекторы должны владеть методиками технического контроля конкретных изделий проекта.
К важным видам деятельности инспекторов относятся также следующие:
• техническое взаимодействие и анализ технических характеристик;
• оценка поставщика (его опыта) и полноты условий контракта;
• определение типа контроля и особых инструкций для инспекторов;
• ликвидация забракованных изделий или оборудования;
• составление отчетов.
Условия контроля тесно связаны с осуществлением испытаний. Они должны быть описаны в технических условиях на поставку. Инспектор должен убедиться, что все проверки и испытания могут быть осуществлены и понятны.
Для дефицитных материалов и оборудования техническая инспекция требует от поставщика подать на рассмотрение план обеспечения качества, в котором должно быть намечена организация поставщиком контроля качества в целом, подробно описана квалификация персонала и методика осуществления контроля качества.
После получения распоряжения на осуществление технической инспекции инспектор должен изучить заказа на закупки и технические условия, после чего разработать индивидуальный план инспекции.
Обычно техническая инспекция предприятий предусматривает такие мероприятия:
• проверку эффективности методов контроля качества, которые применяет поставщик;
• оценку стандартов качества поставщика;
• испытания с разрушением и без нее;
• определение рабочих характеристик;
• анализ документированных данных о ранее осуществленные испытания;
• обзор поверхностей и проверку размеров.
За достижение необходимого качества продукции вполне отвечает поставщик, но инспектор должен способствовать выявлению условий, отрицательно влияющих на качество продукции, создающих затруднительные положения или задерживающих производственный процесс.
В зависимости от уровня технического контроля расходы на него могут составлять 0,5-1% от общего бюджета проекта. Эти потери можно уменьшить, если осуществлять контроль над оборудованием и устранять выявленные дефекты на месте производства. Обнаруженные на месте материализации проекта дефектах оборудования стоят на порядок дороже, чем инспекция и исправления этих дефектов на предприятии-изготовителе. После завершения технической инспекции инспектор выдает разрешение на отгрузку оборудования.
Техническая инспекция на месте выполнения работ (как и технический контроль на предприятии) — ключевой фактор с точки зрения качества проекта в целом. Подрядчики отвечают за то, чтобы в принятом оборудовании не было дефектов, и оно отвечало проекта по качеству. Действия подрядчиков — это последнее звено в защите от неудовлетворительного качества.
Если на месте выполнения работ обнаруживаются дефекты материала или оборудования, которые не были замечены во время технической инспекции на предприятии. инспектору следует принять меры для предотвращения дефектов в последующих партиях груза. Принимая груз, следует проверять также его маркировки. За сохранность полученных материалов и оборудования отвечают специалисты исполнителя работ.
В состав контрольной группы должны входить квалифицированные инспекторы для проверок па местах. Обычно вши проверяют качество сварки, осуществляют испытания без разрушений, а также проверяют установку приборов, электрического оборудования, средств телекоммуникации.
Контрольные вопросы
1. Укажите основные принципы современной концепции управления качеством.
2. Какие существуют этапы разработки и внедрения системы управления качеством?
3. Укажите классификацию методов контроля качества.
4. Какие задачи обеспечения качества на инвестиционной стадии проекта вам знакомы?
5. Какова роль проект-менеджера в обеспечении качества на основных фазах проекта?
§
Основным документом, регламентирующим является заключенный между ними контракт (договор). Выбор исполнителей проекта определяется, как правило, на основании торгов, в ходе которых определяется и рыночная стоимость строительной продукции. При этом целесообразно, чтобы все участники осуществления инвестиционных строительных проектов (ИСП) использовали единый методологический подход при определении сметной стоимости строительства и свободных (договорных) цен на строительную продукцию.
Принципиальный состав договорной цены приведен на рис. 11.1.
Заказчики и подрядчики формируют свободные (договорные) цены на строительную продукцию на основе текущего (прогнозного) уровня стоимости, определенного в составе разработанной сметной документации. Эти цены могут быть открытыми, то есть договора, уточняются в соответствии с условиями подряда (контракта) в ходе строительства, или твердыми (окончательными), реальное применение которых возможно будет в перспективе, по мере стабилизации рынка.
Исходным пунктом в формировании договорной цены является сметная стоимость строительства. Цена строительной продукции постоянно изменяется под влиянием различных случайных факторов, а также инфляции. Поэтому возникает необходимость определения стоимости строительства на различных стадиях подготовки и управления ИСП. В процессе заключения договора подряда (контракта) на строительство стоимость строительной продукции оценивается заказчиком и подрядчиком на равноправной основе. При этом в ходе подготовки предложений по свободным (договорным) ценам на строительную продукцию рекомендуется составлять
— при разработке предпроектной или проектно-сметной документации в интересах заказчика — инвесторские сметы (расчеты, калькуляции затрат);
— при подготовке заключаемого договора, в том числе при подрядных торгах на основании передаваемой инвестором тендерной документации — расчеты подрядчика (сметы, калькуляции расходов предприятия).
Рис. 11.1. Состав договорной цены
:
Для определения сметной стоимости строительства проектируемых в составе инвестиционного проекта предприятий, зданий, сооружений их очередей в составе сметной документации разрабатываются локальные сметы и сметные расчеты, объектные сметы и сметные расчеты, сметные расчеты на отдельные виды затрат, сводные сметные расчеты стоимости строительства, сводки затрат и др. Порядок их составления рассматривается в курсе — «Экономика строительства».
Сметы (расчеты) заказчика и подрядчика могут составляться различными методами, выбор которых осуществляется в каждом конкретном случае в зависимости от договорных условий и конкретной экономической ситуации. При этом стоимость строительства в сметной документации рекомендуется приводить в двух уровнях цен: базисном, определяемом на основе действующих сметных норм и цен и в текущем или прогнозном уровне, определяемом на основе цен, сложившихся вовремя составления смет или прогнозируемых к сроку осуществления строительства.
При составлении смет (расчетов) как заказчика, так и подрядчика на альтернативной основе могут применяться следующие методы определения стоимости: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, а также на основе банка данных о стоимости ранее построенных или запроектированных объектов-аналогов
Первоочередное значение имеют ресурсный и ресурсно-индексный. При применении этих методов в качестве исходных данных для определения прямых затрат в локальных сметах и сметных расчетах выделяются следующие ресурсные показатели:
данные о трудоемкости работ (чел.-час.) — для определения размеров оплаты труда рабочих, выполняющих соответствующие работы и обслуживающих строительные машины;
данные о времени использования строительных машин и механизмов (маш.-ч);
данные о расходе материалов, изделий, деталей и конструкций (в принятых единицах измерения — м3, м2, кг и др.). При этом выделяются такие данные, как расход ресурсов на транспортировку материалов, изделий, деталей и конструкций от поставщика до приобъектного состава, а также масса строительных материалов.
Ресурсные показатели, полученные из различных источников сопоставляются, и выбранный вариант применяется в ресурсном сметном расчете (смете) для определения стоимости работ.
В условиях нестабильной рыночной системы ценообразования и сметного нормирования возрастает роль информационно-вычислительной техники и программных средств для выпуска сметной документации. Это обусловлено необходимостью обработки больших объемов информации, составляющих нормативно-справочную базу, а также более высокой степенью детализации применяемых методов составления смет.
В настоящее время в распоряжении участников ИСП есть разные компьютерные системы для выпуска сметной документации: „Автоматизированный выпуск драгоценности”, „Тендер — контракт”
При этом появляется возможность значительно повысить качество сметной документации, представляемой для определения договорных цен. Кроме того, программные средства ЭВМ позволяют определять реальную стоимость строительства в текущих ценах. практически на любой момент времени.
Таким образом, свободные (договорные) цены объектов в составе ИСП устанавливаются на основании согласования между заказчиком и генеральным подрядчиком. В результате совместного решения оформляется протокол согласования (ведомость) договорной цены, который является неотъемлемой частью договора подряда. Принята договорная цена не может быть изменена какой-либо стороной без согласия другой стороны.
После установления свободной (договорной) цены на строительство и получения сведений о стоимости оборудования, приобретаемого сводный сметный расчет стоимости строительства и других сметных документов уточняются заказчиком. Откорректированные и уточненные сметные документы определяют общий размер средств, необходимых для реализации ИСП.
Основным методом экономической оптимизации цены строительной продукции (реализованного ИСП) в рыночных условиях. хозяйствования являются подрядные торги.
§
Подрядные торги являются формой размещения заказов на строительство. В ходе управления ИСП вопросам организации и проведения торгов отводится ведущая роль. В условиях функционирования строительного рынка они позволяют существенно снизить уровень договорных цен при заключении контрактов на строительство, привлечь в качестве исполнителей наиболее передовые строительные организации и фирмы, что в свою очередь обеспечивает более высокое качество строительства, а также способствует развитию технического прогресса в строительстве.
Торги проводятся в соответствии с положением о подрядных торгах в ДНР, а также с учетом норм, сложившихся в мировой практике. Подрядные торги могут проводиться при размещении заказов:
— на реализацию ИСП различной величины и сложности;
— выполнение отдельных этапов ИСП (проектных, инженерно-изыскательских, конструкторских, строительных, монтажных, пусконаладочных и других видов работ, поставку комплектного технологического оборудования);
— выполнение работы по управлению проектом, консультирование, надзор, а также на любые технически и организационно обоснованные сочетания указанных работ и услуг.
Основными участниками подрядных торгов являются: заказчик, организатор торгов, тендерный комитет, претенденты и оференты.
Заказчик обычно назначает организатора торгов, контролирует работу тендерного комитета, устанавливает окончательные условия контракта и заключает его с победителем торгов. До момента принятия решения о проведении подрядных торгов заказчик должен иметь необходимые инвестиционные ресурсы, что подтверждается соответствующими финансовыми документами (например, постановлением государственного органа власти, кредитным договором, банковской справкой).
Организатор торгов обязательно должен иметь статус юридического лица и лицензию на право проведения торгов. Он готовит необходимые документы, публикует в официальной печати объявления и рассылает приглашения. Организатор торгов также осуществляет сбор и анализ оферт, рассматривает возможные апелляции участников, утверждает результаты торгов и несет все расходы по их проведению. Кроме того, основной функцией организатора торгов является формирование тендерного комитета и организация его работы. В качестве организатора торгов могут выступать те фирмы, специализирующиеся на их проведении, а также любые организации, предприятия и учреждения независимо от форм собственности; организатором торгов может быть и сам заказчик. В условиях недостаточного развития рыночных отношений торги проводят, как правило, государственные и муниципальные организации, муниципальные комитеты.
Тендерный комитет может быть постоянным или временным органом, создаваемым непосредственно или заказчиком организатором торгов для их проведения. Постоянный тендерный комитет создается как самостоятельная организация с правами юридического лица и осуществляет свою деятельность на договорной основе.
Тендерный комитет формируется по принципу коллегиальности: в него входят представители заказчика, организатора торгов, эксперты и консультанты. Тендерный комитет осуществляет сбор заявок на участие претендентов в предварительной квалификации, регистрацию и хранение конкурсных предложений, оформления документов по подготовке н проведению подрядных торгов, разрабатывает тендерную документацию и организует ее распространение. Кроме того, тендерный комитет рассматривает возможные споры, претензии участников торгов и определяет победителя торгов. Все заседания и решения тендерного комитета оформляются соответствующими протоколами.
Претенденты — это организации, фирмы, (как отечественного, так и международные), зарегистрированные на территории Украины, выразили согласие участвовать в торгах на условиях, объявленных ,их организатором, и те что подали заявку в письменном виде.
Оференти — это лица (претенденты), что прислали оферту (тендерное предложение), содержащее их согласие участвовать в торгах на условиях, изложенных в тендерной документации, я подкрепленное банковской гарантией. При этом оферент может прислать встречное предложение (альтернативный вариант), повышающее эффективность реализации ИСП.
Содержание основных этапов процесса торгов приведено на 11.2.
Рис. 11.2. Организация процесса подрядных торгов
§
Тендерная документация — это комплект документов, состав которых зависит от предмета торгов и определяется тендерным комитетом в соответствии с поручением организатора или заказчика торгов.
Требования заказчика, включаемые в тендерную документацию, должны быть одинаковыми для всех без исключения претендентов. С этой целью тендерная документация должна разрабатываться с использованием общепринятых обозначений, так, чтобы все участники однозначно понимали информацию, содержащуюся в ней. Разработка тендерной документации осуществляется тендерным комитетом с возможным привлечением инженерно-консультационных или проектных организаций и фирм и оплачивается заказчиком за счет средств, предусмотренных в сводных сметных расчетах стоимости строительства целевому назначению. Комплект тендерной документации передается, как правило, за плату: порядок и условия ее выкупа определяются тендерным комитетом и сообщаются в объявлении о проведении торгов, публикуемом в печати или в приглашении для участия в торгах. При этом цена на тендерную документацию устанавливается в зависимости от окупаемости затрат на ее разработку, распространение, проведение экспертизы и анализа предложений оферентов, подведение итогов конкурса и выявление победителя. В отдельных случаях тендерная документация может передаваться бесплатно. Состав тендерной документации следующий: приглашение для участия в торгах; форма заявки претендента; информация об объекте и предмете торгов; техническая часть (проектная документация); инструкция оферентам; условия и порядок проведения торгов; проект контракта.
Рассмотрим более подробно содержание документов, входящих в состав тендерной документации.
Форма приглашения, рекомендуется для участия в торгах, а также форма заявки подписывается руководителем, уполномоченным заключать контракт, и скрепляется печатью.
В разделе «Сведения об объекте и предмете торгов» приводятся наименование объекта, его адрес; даются общая характеристика и количественные параметры предмета торгов (освоенные и будущие объемы работ, даты и сроки их выполнения). Указываются также заказчик и организатор торгов, условия и порядок посещения строительной площадки и другие общие сведения, характеризующие предмет торгов.
В разделе «Техническая часть» содержится пояснительная записка с обоснованием намечаемого строительства, основными технико-экономическими показателями и характеристиками продукции. Приводятся генеральный план и схемы инженерных сетей, основные архитектурно-строительные, конструктивные и технологические решения, сведения об инженерное оборудование зданий и сооружений, основные положения по организации строительства, данные о сроках строительства и особых технических условий. В проекте документации дается также информация о системе измерений, действующих нормах и правилах, стандартах, инструкциях и другие данные, характеризующие инвестиционный проект.
В разделе «Инструкция оферентам» тендерный комитет определяет состав, содержание и формы представления информации.
Кроме заявки на участие в торгах и копию платежного документа, подтверждающего внесение первого задатка, состав документации, доставляется претендентом, входят поручения в форме гарантийного обязательства банка, справка о заключенных за последний год контрактах с указанием основных условий и перечнем субподрядчиков, иностранных партнеров, а также оферта как формальное предложение о заключении сделки с указанием всех необходимых условий.
В оферте, как наиболее важному документу, предъявляются особые требования. Во-первых, в ней должны быть приведены подробные сведения о претенденте: полное наименование и адрес, реквизиты, заверенные копии регистрационных и уставных материалов, профилирует направление деятельности и лицензии на определенные виды работ, данные о структуре организации (наличие филиалов, дочерних фирм, перечень субподрядчиков) и ее производственной мощности — годовые объемы работ за ряд последних лет, состав и квалификация административно-управленческого, технического и производственного персонала, перечень производственных помещений и оборудования для выполнения рассматриваемых работ. Приводятся также данные о финансовом положении и . платежеспособности претендента, подтвержденные уполномоченным банка, и сведение о судебные и арбитражные процессы, на которых претендент выступал как ответчик, обвиняемый в нарушении установленного уровня качества СМР и договорных сроков. Кроме того, приводятся данные об опыте и стаже работы претендента в области, определяемой предметом торгов, а также подтверждающие это документы (фотографии, книги, статьи, отзывы заказчиков и другие документальные свидетельства).
Во-вторых, при разработке оферты претендент должен учесть требования заказчика к структуре цены на строительную продукцию или предмет торга, а также условия и возможный порядок пересмотра цен; условия, виды и методы внесения платежей в зависимости от уровня цен, предлагаемые формы оплаты, порядок финансирования и условия кредитования работ. Кроме того, необходимо учитывать срок действия оферты, условия, порядок прекращения и продления ее действия, а также условия, при которых оференту предоставляется возможность представить альтернативный вариант предложений, и условия, при которых возможно отклонение предложений участников торгов или прекращение торгов.
В-третьих, устанавливаются правила оформления и представления материалов оферты.
В разделе «Условия и порядок проведения торгов» обычно даются ссылки на действующее законодательство и соглашения, юрисдикция которых распространяется на проведение торгов, а также приводятся: дата и место вскрытия конвертов с офертами и сведения о том, будет ли этот процесс открытым; описание процедуры вскрытия конвертов с офертами; основные критерии оценки предложения оферента и сроки; методика выбора победителя и порядок утверждения результатов торгов; порядок оповещения оферентов о результатах торгов; предупреждение о непринятии обязательства мотивировать и объяснять причины отклонения оферт; указания о способе уведомления победителя торгов; условия и порядок внесения второго задатка; уведомление о том, какой документ подписывает победитель торгов ( контракт или протокол о проведении переговоров); порядок проведения переговоров с победителем торгов. Одним из важнейших документов тендерной документации является проект контракта между заказчиком (инвестором) и победителем торгов. Информация, необходимая для его подготовки, содержится в соответствующих разделах тендерной документации (предмет контракта, сроки выполнения работ, порядок и условия расчетов и платежей, обязательства сторон, сведения о производстве и приемке работ, условия и порядок расторжения контракта и др.). В проекте может быть указана стартовая цена проекта торгов (инвестиционного проекта), рассчитанная в соответствии с «Порядком определения стоимости строительства и свободных (договорных) цен на строительную продукцию», или согласно других документов. В проекте контракта могут содержаться и другие требования инвестора, отражающих и учитывающих специфику предмета торгов. Определяющим условием является соответствие всех приведенных положений действующему законодательству.
11.6. Порядок разработки и заключения договоров подряда (контрактов)
Контракт — это письменный договор, соглашение с взаимными обязательствами для договаривающихся сторон. Работа с контрактом является составной частью процесса управления строительными инвестиционными проектами и охватывает ряд этапов: выбор потенциальных партнеров для реализации проекта, подготовку контрактной документации, проведение переговоров и
подписания контракта, а также внесение изменений в контрактную документацию, контроль за ходом выполнения и претензионную работу, рассмотрение исков и судебное разрешение споров, завершение работ по контракту и его закрытие.
С целью повышения экономической заинтересованности участников инвестиционного процесса, укрепления договорной дисциплины, а также эффективного использования финансовых средств правительство страны утвердило основные положения порядка заключения и исполнения контрактов (договоров подряда) на строительство объектов для федеральных государственных нужд, в которых определяется, что государственные организации размещают заказы на строительство, что опять начинается, на конкурсной основе, включая подрядные торги.
Контракт с победителем торгов заключается после того, как последний, получив уведомление тендерного комитета, в установленный срок внесет второй задаток на расчетный счет заказчика. В случае невнесения задатка организатор торгов может отменить присуждение заказа.
С момента объявления торгов заказчик не имеет права вести переговоры по предмету торгов с его участниками иными лицами до момента заключения контракта. Однако, если в ходе переговоров победитель торгов выдвигает условия, противоречащие содержанию тендерной документации, то тендерный комитет по согласованию с заказчиком вправе начать переговоры с претендентом, занявшим второе место.
Время подготовки контракта, как правило, не должно превышать тридцать дней.
Контракт заключается на весь период реализации инвестиционного проекта на основании исходных условий (стоимости, сроков, и других показателей). Образцы договорной документации приведены.
Типовой договор должен содержать следующие основные разделы: предмет договора; стоимость работ и порядок расчетов; взаимные обязательства сторон; ответственность сторон; прочие условия и реквизиты сторон.
Предмет договора определяется в составе тендерной документации. Срок строительства (реализации ИСП) в целом устанавливается на основе исходных условий и может быть уточнен по результатам торгов, же сроки приемки отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений определяются сторонами.
Стоимость проекта (цена договорная) также определяется в пределах исходных условий, содержащихся в тендерной документации. По способу установления цены подряда различают контракты с твердой ценой, и с возмещением расходов. Уточнение стоимости, вызванное объективными причинами в ходе строительства, производится по договоренности сторон. Объемы подрядных работ и необходимых финансовых средств определяются в контракте с разбивкой по календарным периодам в соответствии с планом строительства и сроками ввода в действие мощностей и объектов.
Порядок расчетов также определяется в договоре. Как правило, заказчик выделяет подрядчику в установленном порядке аванс, обеспечивает своевременное и непрерывное финансирование строительства. Размер, сроки перечисления аванса, порядок его погашения, а также условия промежуточных расчетов за выполненные работы в пределах 95% их стоимости устанавливаются при заключении контракта. Окончательный расчет производится в месячный срок после принятия объекта. Если допущена задержка в перечислении аванса, оплате выполненных работ и окончательном расчете, подрядчику возмещаются убытки, включая затраты по уплате процентной ставки за кредит.
Заказчик несет также ответственность за своевременную передачу для монтажа, если это обязательство по контракту возложено на него. Если в результате недопоставок оборудования происходит остановка строительства более чем на месяц, срок окончания строительства продлевается на период остановки производства работ. Размер санкций за несвоевременную передачу и монтаж оборудования устанавливается при заключении контракта.
При нарушении условий контракта по вине подрядчика последний несет ответственность. Так, подрядчик обязан устранить допущенные по его вине дефекты, обнаруженные в течение 12 месяцев со дня приемки объекта в эксплуатацию, если в контракте не установлен иной срок.
Контрактом могут предусматриваться различные меры имущественной ответственности за невыполнение условий договора — штраф, за несоблюдение сроков — пеня, за ненадлежащее исполнение условий договора — неустойка, а также взыскание убытков в полном размере.
При заключении контракта в особых условиях к нему могут быть предусмотрены иные взаимные обязательства, вытекающие из действующего законодательства, строительных норм и правил, проектов, конкретных условий строительства, а также санкций за невыполнение обязательств.
В условиях рыночных отношений особое внимание уделяется вопросам обеспечения качества, поэтому в контракте могут предусматриваться конкретные льготы, а также условия, стимулирующих своевременное и качественное выполнение работ.
Вопросы, связанные со страхованием возможных рисков, также могут найти отражение в тексте контракта.
§
Без “человеческой системы” все другие системы управления проектом не будут работать.
Человек — главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, которые совершают его, неэффективный.
Человеческий аспект проект – менеджмента важен на всех фазах проекта, поскольку такие факторы, как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие, являются неотъемлемыми процедурами в осуществлении проекта. Итак, проект – менеджер должен иметь психологические навыки, чтобы оценить человека, предсказать заранее, что и в какой ситуации от нее ожидать, найти контакт с членами команды, с сотрудниками фирмы, с заказчиками и другими участниками проекта.
Приоритетность этой сферы деятельности подтверждена результатами опроса специалистов – менеджеров. отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта. Почти 80 % опрошенных ставят фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта. Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, потому что переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды отношений являются неотделимыми процедурами осуществления проекта.
Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал и команду менеджеров как главный фактор успеха проекта. Главная цель управления персоналом проекта состоит в обеспечении:
— такого поведения каждого члена проектной команды, которая необходима для достижения организационных целей в частности и успешной реализации проекта в целом;
— создание команды проекта, способной как можно более оптимально (по качеству, времени и затратам) реализовать проект.
Основными сферами управления персоналом в проектах являются:
1. лидерство проектного менеджера;
2. развитие команды и групповой работы;
3. мотивация индивидуумов и группы;
4. управление конфликтами.
Управлять проектами нелегко. Среда, в которой осуществляются проекты, сложная и зачастую неопределенная. Мудрые учат нас, что единственной определенностью, что руководит выполнением проектов, является так называемый закон Мерфи: “если что-то плохое может произойти, оно наверняка произойдет”.
Трудности, которые обязательно имеют место в управлении проектами, осложняются еще и тем, что люди обычно берут на себя обязанности по руководству проектами, не имея специального профессионального образования в этой сфере, и поэтому нередко считают, что руководство проектами – профессия случайная.
Хотя наивно было бы предположить, что управление проектами можно осуществлять легко, оно, однако, не обязательно должно быть настолько тяжелым, насколько таковым его делают сами некоторые руководители проектов. Эффективного управления проектами можно научиться.
Есть две основных проблемы, которые встают перед менеджером проекта.
Первая – как выявлять некоторые типичные опасные «подводные камни» и, соответственно, избегать их. Зная это, руководитель проекта может обойти очевидные препятствия.
Вторая – как организовать и выполнить проект с прицелом на успех, то есть как сделать так, чтобы все удавалось. Избегать проблем – это еще далеко на все. Эффективный менеджер проекта должен также прозрачно и активно направить проект в нужном направлении наилучшим возможным способом.
Существуют тесты, с помощью которых определяют эмоциональные типы человека по темпераменту (меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики) и их ролью в команде (лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушен).
Рассмотрим психологические характеристики членов проектной команды и лично проект-менеджера. Проанализируем, что делает работу проект-менеджера эффективной. Можно предложить три критерия для руководителя:
— черты лидерства (эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты);
— стили лидерства (они применяют разные стили);
— ситуационный подход (эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам).
Черты эффективного проект-менеджера. В течение нескольких лет проводились экс опрос участников курсов по менеджменту и слушателей бизнес-школ – специалистов США, России, Великобритании, Франции и Германии, которые имели практический опыт управления. В опросном листе указано 19 характерных черт проект-менеджеров, которые предлагалось ранжировать по степени значимости. По анализу результатов было выделено шесть характеристик, которые чаще всего встречались в ответах:
— способность к решению вопросов, ориентация на результат;
— энергия, инициатива, ответственность;
— уверенность в себе;
— перспективность, стратегическое мышление;
— коммуникабельность;
— умение вести переговоры.
Первые четыре пункта были признаны самыми абсолютно всеми участниками, а большинством из них были указаны все шесть. Респонденты из США акцентировали внимание на всех шести пунктах, менеджеры из России – на пяти, (6 – е место они отдали “технической компетентности”, на которую не обращали внимание британские специалисты). В ответах менеджеров из Германии и Франции также присутствовала “техническая компетентность”. А вообще опрашиваемые из всех стран наибольшее внимание уделили именно шести факторам, приведенным выше.
Способность к решению проблем и ориентация на результат. В проект-менеджменте необходимо постоянно решать проблемы. Текущий процесс контроля своевременного выполнения графиков и плана, завершение проекта — неисчерпаемые источники ежедневных и ежечасных вопросов и проблем. Эффективные менеджеры обычно имеют высокий уровень интеллекта и способны решать комплексные проблемы посредством анализа текущей ситуации и создания моделей. Эта способность должна быть связана с ориентацией на результаты. Цель менеджера — не просто завершить работу, а добиться желаемых результатов.
Энергия, инициатива, ответственность. Главный стимул – деятельность. Проект-менеджер должен быть способным продолжать работу и осуществлять управление в условиях давления или препятствий, доводить начатое дело до конца. Это требует от него энергии. совмещенной с инициативой, умением видеть потребность в действии и решительностью. Делать больше, быстрее, быть лучшим — основное стремление энергичных проект-менеджеров.
Уверенность в себе. Менеджеры должны быть уверены в правильности своих действий. Однако это не означает, что они должны быть слишком самоуверенными. Иногда лучше начинать действовать, основываясь на неполной информации, и быть готовым изменить действия с получением новой информации, чем долго ожидать на лучшее решение. Уверенные в себе менеджеры охотно делегируют полномочия, веря в способности членов команды и собственную способность координировать и мотивировать их действия. Иногда квалифицированные технологи, становясь менеджерами, пытаются всю работу взять на себя. Они не замечают, что в этом случае члены команды становятся ленивыми и демотивированными. Уверенные в себе проект-менеджеры принимают на себя больше риска, чем их партнеры, стремятся к победе, пытаясь превзойти их. Однако, получая признание, они добиваются этого снова и снова, преодолевая новые этапы, совершенствуясь.
Перспективность, стратегическое мышление. Проект — менеджеры должны иметь широкий взгляд на дело, чтобы увидеть, как команда “вписывается” в организационную структуру проекта. Эти качества нужно для принятия перспективных решений по проекту. Стратегически мыслящие менеджеры способны оценивать ситуацию, систематизировать все ее элементы предсказать результаты. Стратегическое мышление содержит в себе ответ на вопрос: “Что будет, если…?”
Коммуникабельность, заинтересованность в людях. Лидеры, которым присуща общительность, умеют поддерживать отношения как внутри организации, так и вне ее. Такие же отношения они сохраняют с заказчиком или клиентом. Они запоминают имена лидере, с которыми встречались, очень уверены в себе, подвижны и щедры на похвалы.
Когда отношения в команде необщительные, люди стремятся строить свою жизнь в маленькой группе среди близких друзей. Они предпочитают проводить время с теми, кого хорошо знают, чем искать встречи с новыми людьми. Это может быть хорошо для личной жизни, но не для работы проект-менеджера. Менеджеры должны уметь общаться на всех уровнях — от генерального директора до курьера. Они должны быть послами проекта, представляя его старшим менеджерам, чтобы заручиться их поддержкой. Менеджеры должны уметь общаться с руководителями, функциональными менеджерами и поставщиками; мотивировать команду.
Умение вести переговоры. Жизненный цикл проекта предусматривает постоянное ведение переговоров. Главная черта большинства проектов — переплетение взаимосвязанных контрактных услуг и обязательств. Основной контракт и контракты на отдельные виды работ или услуг являются видами сделок, которые должны быть достигнуты в ходе переговоров.
Приобретение материалов и оборудования — еще одна сфера, открытая для переговорные. Предметом сделок здесь являются цены и условия поставок. В горизонтальных или матричных организациях неформальные внутренние переговоры происходят постоянно, потому что большинство проблем связанных с проектом, решаются при условии достижения согласованности действий. Выполняемые договоры с третьей стороной — клиентом, правительственными организациями или подрядчиками — тоже требуют результативных переговоров в ходе которых решаются конфликты. Проект-менеджер — главное действующее лицо в таких переговорах. От того, насколько результативно и успешно он их проведет, зависят результаты отдельных этапов и проекта в целом.
§
Задачи управления проектом может быть определено как достижение в определенный срок технических, экономических и других целей проекта в определенной среде с помощью человеческих ресурсов. До сих пор в управлении проектами доминировали технические, временные, организационные и экономические аспекты. Среда проекта, включая и заинтересованность занятых в нем сторон, часто считалось фактором риска, что может привести к задержкам, дополнительных работ и затрат. В то же время опыт свидетельствует, что при соответствующей взаимодействия с заинтересованными сторонами последние могут подать проекта значительную помощь.
Заинтересованные стороны. Чтобы управлять заинтересованными сторонами, прежде всего их нужно знать. Можно начать с перечисления всех сторон, что могут быть привлечены к проекту. Их разделяют на внутренние и внешние.
Внутренние: собственники компании, высшее руководство, линейные службы (маркетинг, производство, поддержка и др.), службы обеспечения качества, группы внутреннего персонала, работники, представители профсоюзов, группы консультантов, другие проекты.
Внешние: руководители различных специализированных организаций, такие как строительные, экспортно – импортные, страховые, по вопросам техники безопасности, трудоустройства, внешней среды и др.; финансовые источники (банки, акционеры общественных фондов т. д); пресса, политика, профсоюз, церковь, конкуренты, поставщики, смежники, семьи персонала.
Приведенные перечни могут изменяться в зависимости от особенностей проекта, страны его осуществления, ее культуры.
Признав возможные заинтересованные стороны, можно исключить наименее важные из них, но следует делать это с осторожностью, чтобы избежать недооценки. При этом стороны необходимо оценить: одни заинтересованы в оказании помощи, другие способны сопротивляться делу.
Цели и ценности проекта. Так же, как па переговорах, правильную стратегию легче определить при наличии наибольшего объема информации о внешнее окружение проекта. Поэтому необходимо собирать разноаспектную информацию о важнейшие заинтересованные стороны. Одна из задач — выявить их цели (общие и связанные с отдельными аспектами проекта). Например, в случае модернизации завода владельцы и высшее руководство имеют па цель снизить стоимость продукции. При этом они надеются, что станет легче управлять производством.
Ответственные за качество желают повысить качество продукции, рабочие — улучшить условия труда и, возможно, получать более высокую заработную плату. Основной целью профсоюза является занятость людей. Некоторые из этих целей могут противоречить друг другу.
После определения целей проекта необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон (рис. 12.1). Цели и ценности взаимосвязаны. В то же время многие ценности не являются такими явными; они имеют более личный характер, связанный с жизнью внутри семьи, окружением, интеллектуальным уровнем человека. Если заинтересованная сторона с группой людей, она имеет ценности двух уровней — общие и индивидуальные. Часто заинтересованная сторона — это лицо, которое имеет собственное мнение и в определенной степени является лидером группы. Выявить таких людей важно для того, чтобы учитывать их цели и ценности.
Рис.12.1. Цели и ценности проекта
Информация о цели и ценности проекта е основной для эффективного управления заинтересованными сторонами; она дает возможность предвидеть, как эти стороны будут реагировать па проект и его. результаты. Если интересы этих сторон и проекта совпадают, то вполне возможно, что они будут поддерживать проект. В противном случае могу и ь возникнуть трудности (если заинтересованные стороны могут влиять на осуществление проекта). В такой способ можно определить вероятных «друзей» и «противников» проекта.
SWOТ – анализ для выбора стратегии управления проводят анализ на выявление слабых и сильных особенностей сторон, возможностей опасности с их стороны. Это SWOТ – анализ. Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а также возможностей и опасности от проекта для заинтересованных сторон. Чаще всего для каждой стороны существуют и возможности, и опасности. Определив эти факторы, их необходимо оценить с учетом того, как они могут повлиять на проект, и сконцентрировать на них внимание.
Стратегия управления заинтересованными сторонами. На основе данных SWOP – анализа можно составить перечень преимуществ и уязвимых мест каждой заинтересованной стороны, а также их возможностей и опасностей для проекта.
Разрабатывая стратегию управления, целесообразно сконцентрироваться на важнейших для эффективной реализации проекта возможностях и опасностях. Степень их важности зависит от важности заинтересованной стороны и ее влиятельности в сфере, где есть указанные возможности или опасности.
План управления. Сложной задачей является разработка плана действий, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Для этого необходимо решить вопросы:
— как использовать возможности заинтересованной стороны?
— как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?
— как учесть возможности проекта для заинтересованной стороны?
— как учесть опасности проекта для заинтересованной стороны?
План действий, как и другие проектные планы, содержит разнообразную информацию относительно проекта. Очень важно знать, как эти действия выполняются. От того, как поступает информация, зависит реакция заинтересованной стороны по достижению целей проекта. Каждую встречу, в ходе которой сообщается информация, следует тщательно спланировать, начиная от определения целей группы. Затем идет описание общих целей, ценностей, прогнозов, отдельных его частей.
Основываясь на ранее определенных данных и проектной ситуации, определяют цели встречи и содержании информации, планируют способ сообщения информации. Это фазы подготовительной работы, которой стоит уделить достаточно внимания. Прежде всего необходимо, чтобы информация подавалась языке, используемой группой, которой предусмотрено встречу. Во-вторых, следует учитывать цели и ценности группы. Если удастся обнаружить их и доказать, что проект не противоречит интересам группы, то обеспечивается гарантированная поддержка группы. средства информирования особенно важны в случае, если со стороны группы существует значительная опасность относительно проекта.
Следовательно, управление заинтересованными сторонами — это возможность регулирования и контроля взаимодействия проекта и заинтересованных сторон с целью содействия достижению целей проекта. Взаимодействие должно быть спланированной. Для этого необходимо знать возможности заинтересованных сторон и потенциальные опасности от них, а также спрогнозировать их влияние на реализацию проекта. Эффективность проекта в основном зависит от способов взаимодействия. Уделяя больше внимания заинтересованным сторонам, можно обнаружить возможности содействия эффективной; реализации проекта.
Создание проектной команды
Повышение сложности проектов, использование новых технологий требуют создания комплексных команд. Они состоят из разных специалистов, которые работают рядом друг с другом.
Команда проекта — это определенная численность людей, которые работают вместе для достижения общей цели. Они непосредственно работают над осуществлением проекта и подчиненных руководителю (менеджеру) проекта. Команда проекта создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Рис. 12.2. Образец структуры команды небольшого проекта
Работа в команде может объединить людей таким образом, что они повысят производительность своего труда, не теряя своей индивидуальности (например, оркестр). Командная работа имеет синергический эффект, когда прорабатываются различные предложения, предоставляется конструктивная помощь другим членам команды со стороны других, что способствует достижению более высоких результатов.
Преимущества групповой работы:
1. Командная работа — это инструмент, который обеспечивает поддержку и успех управление.
2. Команда может обновляться и восстанавливаться самостоятельно через отбор людей по мере выбытия отдельных членов.
3. Команда создает «банк» коллективного опыта, информации, правил, которые можно передавать новым членам.
4. Много людей достигают большего успеха, работая в команде, чем в одиночку.
5. Синергизм команды генерирует больший выход, чем сумма индивидуальных взносов.
Что дает работа в команде каждому индивидууму:
1. Удовлетворяет социальную потребность принадлежать чему-то или быть частью группы.
2. Способствует формированию самооценки в процессе анализа своих отношений в группе.
3. Дает возможность получить поддержку для достижения своей определенной цели (с помощью обмена идеями, конструктивной критики, альтернативных предложений).
4. Распределяет риск между членами команды.
5. Создает «психологический дом».
Сложность и комплексность задач по управлению реализацией проектов требует высокой технической компетентности, владение большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — это необходимое условие селективной работы над проектом. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков трех категорий:
— технические и функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
— навыки решения проблем и принятия решений;
— навыки межличностного общения.
Цели создания проектной команды:
1. Совершенствование распределения работ. Совместить навыки, умения, способности и соответственно времени распределить между членами их задачи.
2. Управление и контроль за работой. Работа каждого из группы организуется и контролируется другими членами.
3. Решения проблем и принятия решений. Это всегда легче сделать, сочетая умение, способности, осведомленность группы людей.
4. Проверка и утверждение решений. Проверить реальность решение, которое воспринималось извне, или утвердить такое решение.
5. Связь и информирование с целью передачи решений или необходимой информации тем, кто должен это знать.
6. Накопление идей, информации, советов.
7. Координация и связь между функциональными подразделениями.
8. Повышение ответственности и вовлеченности членов команды, создание среды, которая способствует участию в планировании и деятельности компании.
9. Переговоры и разрешение конфликтов на разных уровнях управления.
10. Анализ результатов выполнения проектов с целью улучшения информационной базы для их оценки.
Основные организационные задачи построения проектной команды:
— создание профессионально-стимулирующего окружения;
— осуществление грамотного руководства;
— обеспечение квалифицированным техническим персоналом;
— обеспечение поддержки руководства и стабильно благоприятной окружающей среды.
Члены команды должны рассматривать себя как часть команды проекта и развивать общие ценности и нормы перед тем, как они смогут работать вместе как одна команда. Процесс формирования чувства команды и общих ценностей требует определенного времени. Команда проекта обычно проходит пять стадий создания.
Этапы создания команды:
1. Формирование.
На этапе формирования команды основные трудности возникают из-за:
— собственных ощущений членов команды (или они чувствуют себя как полноправные члены команды, как к ним относятся);
— взаимоотношения в команде (кто с кем взаимодействует и кто какой имеет влияние);
— определение места команды внутри фирмы.
Сначала члены команды собираются с чувством принужденности и взаимного непонимания, их мотивация высока, ведь они были выбраны для выполнения проекта, но эффективность работы на первой стадии является невысокой, поскольку члены команды не уверены друг в друге.
2. Период сработанности участников.
Основные проблемы, возникающие на этом этапе, — это:
— трудности в работе команды (нет продвижения, перекладывание ответственности);
— проявление характеров (властолюбец, неформал, лирик, «мыльные пузыри», лентяи);
— обсуждение проблем (споры или абсолютное согласие);
— ошибочные методы отчета (занижение результата, приписывание, некачественная информация);
— ошибки руководства (резкие колебания, изменение настроения, не достаточно четкое планирование, слабый контроль);
— взаимоотношения (вражда, отсутствие поддержки и доверия, конфликты).
Когда члены команды начинают совместную работу, они понимают, что имеют разные представления о наилучших путях достижения целей проекта. Они также выясняют, что имеют разные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что становится причиной снижения эффективности работы команды.
3. Период нормального функционирования (у каждого своя роль и свое место).
Члены команды начинают достигать согласия по различным вопросам с помощью переговоров и компромиссов. Как результат этих приспособлений, в них начинает вырабатываться чувство команды и определенные общие нормы и ценности. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать. Эффективность и мотивация начинают расти до определенного уровня.
4. Реорганизация (через изменение объемов и видов работ, привлечение временных экспертов).
Менеджер проекта должен поддерживать достигнутый высокий уровень производительности труда, даже если в команде проекта происходят вынужденные изменения.
5. Расформирование (после завершения работ).
С приближением к завершению работы эффективность работы или возрастает, если члены команды сконцентрировали усилия на выполнении задания, или уменьшается, если члены команды жалеют об окончании работ и разрыв взаимоотношений, которые сформировались. Последнее имеет место тогда, когда будущее команды не определено.
Для эффективной деятельности команды менеджер проекта должен:
— определить организационную структуру команды;
— распределить функциональные обязанности;
— назначить руководителей и ответственных по отдельным направлениям;
— обеспечить своевременное планирование и распределение работы;
— четко объяснить цели и задачи;
— преодолевать препятствия, избегать конфликтов;
— заинтересовывать, помогать;
— команде создавать привлекательный имидж, поддержку руководства. Для построения и развития команды используют следующие пути:
— ролевой анализ и отбор членов команды с точки зрения психологической совместимости;
— проведение семинаров, организация курсов, ситуационный анализ. Существуют различные подходы к определению возможных ролей в команде. Согласно одному из них все роли делятся на две группы:
— роли, которые способствуют выполнению задач;
— роли, которые создают необходимый микроклимата команде.
Широкоизвестный Белбин-тест помогает определить роль каждого исполнителя в команде.
Количественный состав команды определяется такими факторами:
1) численностью людей, нужных для выполнения проекта;
2) особенностями технических экспертиз, которые требует проект;
3) количеством, оптимальной с точки зрения конфликтности.
Эксперты считают оптимальной численность от 5 до 10 человек.
Сформировав команду, менеджер проекта должен поддерживать эффективность ее работы на заданном уровне. Оценка эффективности деятельности команды осуществляется по следующим показателям:
— четкое понимание цели и направленность на конечный результат;
— четкое распределение функций и ответственности;
— наличие плана развития команды;
— командная солидарность;
— взаимопонимание и бесконфликтность;
— посещаемость рабочих собраний и активность участия в решении проблем.
Команда достигает успеха, если:
1) ее лидер имеет адекватный стиль управления с точки зрения эффективности реализации проекта, а также с точки зрения членов команды;
2) хотя бы один из членов команды генерирует инновационные идеи как путь решения проблем;
3) в состав команды входят люди с большими умственными способностями;
4) команду создают разные индивидуальности, что дает ей возможность выдерживать баланс.
Другими словами, команда должна быть творческой и гибкой. Причины неудач команд:
1) несоответствующие умственные способности (поэтому, как правило, компании выбирают людей с высшим образованием);
2) не отработана система отбора кадров (если фирма хочет повысить эффективность своей деятельности, подбирает новых людей, но при этом не увеличивает им зарплату, — результата не будет).
Мотивация персонала
Система управления персоналом проекта не будет работать эффективно, если не будет разработана эффективная модель мотивации.
К факторам, которые побуждают человека к выявлению активности во время выполнения своих обязанностей, относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворения от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, благоприятный микроклимата коллективе и тому подобное.
Функциональная иерархия в команде, различия в титулах и символах власти — это та основа, на основании которой менеджер должен найти такие побудительные мотивы к труду, которые будут оценены как желаемые именно его персоналом.
Мотивация — это стимулирование человека или группы людей к активизации деятельности для достижения целей организации (проекта). Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. В проектной команде не существует четкой функциональной иерархии, поэтому большинство традиционных методов мотивации не являются эффективными. Кроме того, особенности проектной деятельности накладывают отпечаток на традиционные факторы мотивации и усугубляют их действие.
В матричной организационной структуре проекта существует двойная подчиненность исполнителей менеджеру проекта (в краткосрочный период) и функциональному менеджеру (в долгосрочном); последний, разумеется, имеет большее влияние на дальнейшую карьеру работника. Хотя менеджер проекта и пытается мотивировать подчиненных для достижения целей проекта, они часто отдают предпочтение своему функциональному начальнику.
Если в организации действует плоская организационная структура (которая характеризуется небольшим количеством уровней управления), то работник имеет ограниченные возможности продвижения в профессиональной карьере, длительное время находится на одном иерархическом уровне, не видит перспектив своего развития. Часто он не в состоянии повлиять на свою карьеру, потому непосредственно не общается с теми, кто принимает решения о продвижении работников. Не всегда исполнитель знает о стратегических планах фирмы, поскольку он привлечен к выполнению конкретного проекта.
Поскольку проекты имеют определенную продолжительность своей реализации, участие в конкретном проекте не может удовлетворить долгосрочные планы работника. За сжатые сроки работы кое-кто не успевает установить прочные отношения с другими членами команды, возникает неудовлетворенность работой.
Однако исполнители с высоким уровнем мотивации имеют значительную производительность труда и получают удовольствие от работы, от достижения поставленной перед группой-цели. Существует много факторов, которые могут мотивировать людей. Менеджер проекта не является таким фактором, его задача — понять их мотивацию и обеспечивать ее.
Для усиления мотивации членов команды и преодоление сложностей реализации проекта используют факторы, которые получили название 5 «Г»:
— назначение (purpose);
— саморазвитие (proactivity);
— участие в прибылях (profit sharing);
— продвижение (progression);
— профессиональное признание (professional recognition).
Назначения. Работник должен иметь убежденность в важности работы, которую он выполняет, и понимать свою роль в организации. Это нивелирует недостатки влияния факторов мотивации в матричной структуре.
Саморазвитие. Поскольку развитие карьеры — довольно расплывчатый, работник сам хочет управлять развитием своей карьеры. Делегирование полномочий в зависимости от задачи дает подчиненным возможность чувствовать себя ответственными за свое развитие. Важным фактором является также предоставление работнику права выбирать следующий проект, в котором он примет участие, в качестве поощрения за достижения во время предыдущего воплощения проекта.
Участие в прибылях. Много организаций дают возможность работникам участвовать в прибылях, это лучше стимулирует производительность их труда, они проявляют инициативу, поскольку чувствуют свое непосредственное влияние на результаты деятельности организации.
Продвижение. Когда человек достигает вершины пирамиды Маслова (самореализация), она рассматривает каждый новый проект как возможность расширять свои знания и опыт.
Профессиональное признание. Это — индикатор достижений работника. Поскольку в плоских структурах главный менеджер не имеет непосредственных контактов с исполнителями, для последних важно, чтобы о результатах их работы, а также профессиональные качества знали.
Таблица 12.1
§
Сегодня эффективное управление проектами невозможно без использования современных программных средств, поскольку возрастают размеры проектов, частота их выполнения, объемы информации. Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет назад, в начале 60-х годов. В основу этих систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета параметров проекта во времени по методу критического пути. Позже в системы добавлены возможности ресурсного и бюджетного планирования, средства контроля за ходом выполнения проекта. Особенно значительного развития они получили в 80-90-х годах прошлого века.
Автоматизированные системы управления проектами содержат следующие структурные элементы:
— средства для календарпо-сетевого планирования;
— средства для решения отдельных задач (разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем и т. д.);
— средства для упрощения и ограничения доступа к проектным данным;
— средства для организации коммуникаций;
— средства для интеграции с другими прикладными программами. Как правило, универсальные системы управления проектами, представленные на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают:
1) средства проектирования структуры работ проекта и планирование по методу критического пути:
— описание основных параметров проекта;
— установление логических связей между работами;
— многоуровневое представление проекта;
— поддержка календаря проекта;
2) средства планирования ресурсов и затрат:
— организационная структура исполнителей и структура расходов;
— ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат;
— назначение ресурсов и затрат по работам;
— поддержка календарей ресурсов;
— календарное планирование при ограниченных ресурсах;
3) средства контроля за ходом выполнения проекта:
— фиксация плановых параметров проекта в базе данных;
— ввод фактических показателей выполнения работ;
— ввод фактических объемов работ и использования ресурсов;
— сравнение плановых и фактических показателей, прогнозирование выполнения работ;
4)средства графического представления структуры проекта и создания различных отчетов по проекту:
— диаграмма Гантта (с электронной таблицей, которая позволяет отображать различную дополнительную информацию);
— сеточная диаграмма (РЕКТ-диаграмма);
— создание отчетов, необходимых для планирования и контроля проекта (отчеты о выполнении графика проекта, разнообразные отчеты по ресурсам и расходах и т. п);
5) средства организации групповой работы.
Использование автоматизированных систем управления проектами длительное время ограничивалось традиционными сферами (крупными строительными, инженерными, оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Но за последнее десятилетие ситуация в области использования программного обеспечения календарного планирования и управления проектами резко изменилась. Сегодня на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля проекта.
Западные обзоры программного обеспечения для управления проектами традиционно разделяют программы, представленные на рынке, на две категории: системы «высшего» класса (профессиональные системы), стоимость которых — более 1 тыс. долларов США, и более простые системы (для массового пользователя), которые стоят менее чем 1 тыс. долларов.
Развитие информационных технологий в последнее время практически свело на нет различия между разными программами по показателям их мощности (размерам проекта, что планируется по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций программ управления проектами, очень трудно найти существенные различия между ними, а обнаружить их в реализации отдельных функций удастся лишь при детальном изучении и тестировании программы. Основные различия проявляются при реализации функций ресурсного планирования и многие проектного планирования и контроля.
Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших потерь времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. Второй тип пакетов (более простые системы) адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами это является основным видом деятельности, лишь время от времени им необходимо спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту. В этом случае важнейшим е простота использования и скорость получения результата.
Модель проекта в автоматизированных системах управления проектами
В автоматизированной системе модель управления проектом строится на основе трех элементов:
— структуры работ проекта;
— структуры ресурсов;
— матрицы назначения ресурсов на работы проекта.
Структура работ проекта — это перечень этапов и работ проекта в связи с их подчиненностью, взаимосвязями между работами, ориентировочной продолжительности выполнения работ По этим параметрам программа в автоматизированном режиме (самостоятельно) рассчитывает календарный график проекта, определяет даты начала и завершения отдельных работ и всего проекта, резервы времени.
Особенностью планирования в автоматизированной системе управления проектами является то, что мы обычно не привязываем работы к конкретным датам, а лишь определяем их структуру, взаимосвязь, продолжительность выполнения. Это позволяет системе использовать различные алгоритмы оптимизации проекта, отслеживать изменения календарной графика проекта во время его реализации.
Структура ресурсов проекта — это человеческие ресурсы, оборудование, материалы и средства. В электронных таблицах описываются их основные характеристики: стоимость, производительность, количество ресурсов. Для некоторых типов ресурсов в системах можно задавать календаре их использования.
Матрица назначений, содержащая сведения о том, какие ресурсы, какого типа и каким образом используются по каждой работе проекта. Система хранит данные о том, каких ресурсов, с какими свойствами и в каком количестве нуждаются в работе. После назначения ресурсов по работам проекта программа автоматически осуществляет перерасчет календарного плана с учетом ограничений по ресурсам.
В последнее время классические системы управления проектами дополняются продуктами, которые позволяют:
— добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков, учет рабочего времени исполнителей, расчет расписания при ограниченных ресурсах;
— интегрировать системы управления проектами в корпоративные системы управления.
На сегодня в мире разработано несколько сотен систем, которые реализуют функции календарного планирования и контроля проектов. Но реально на отечественном и российском рынках представлены не более 10 программ, среди которых Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Рассмотрим самые распространенные системы управления проектами.
Microsoft Project
Microsoft Project — на сегодня наиболее распространенная в мире система управления проектами благодаря сочетанию простоты использования, дружественного интерфейса и самых необходимых инструментов для управления проектами, рассчитанных прежде всего на пользователей, которые не являются профессионалами в сфере управления проектами. Во многих западных компаниях Microsoft Project — это привычное дополнение к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ.
Microsoft Project — один из лидеров по возможностям объединения участников проекта средствами электронной почты или Интернет. При описании ресурса для каждого исполнителя может быть указан адрес его электронной почты. Тогда для распространения информации среди участников проекта достаточно выполнить командуТеам Assign, а для получения информации о состоянии работ — команду Team Status. Информация о работе проекта может храниться в формате NTML и печататься на внутреннем Web-сервере.
Среди преимуществ Microsoft Project — достаточно гибкие и удобные средства создания отчетов. Основные типы отчетов могут быть выбраны из Report Gallery.
Кроме стандартных форматов файлов Microsoft Project: МРР и МРХ, пользователь может сохранять информацию по проекту в форматах ODBC, Excel, Access. Формат МРD (Microsoft Project Database) позволяет хранить все данные о проекте в структуре, доступной как с MS Project 98, так и с Ассеѕѕ 8.0.
Для быстрого включения в работу начинающих Microsoft Project предоставляет, кроме обычных средств помощи также возможность пошаговой разработки проекта (Create Your First Project) и интеллектуальной подсказки (Answer Wizard). Microsoft Project не русифицировано, поэтому для эффективного использования этих средств требуется знание английского языка, в частности терминологии управления проектами.
Основным недостатком Microsoft Project 98 является то, что этот пакет предоставляет минимальный набор средств для планирования и управления ресурсами. В Microsoft Project 98 в качестве ресурсов можно планировать только людей и оборудование.
Последней версией системы является Microsoft Project 2000. Из основных функций, связанных с планированием и контролем исполнения проекта, которые появились в новой версии, можно выделить такие:
— иерархические коды структур для работ и ресурсов;
— невозобновляемые ресурсы (материалы) как вид ресурсов;
— месяц как единица длительности работы;
— индивидуальные календари работ;
— графические индикаторы для наглядного представления «проблемных» задач;
— поля с возможностью расчета формул, определяемых пользователем;
— две шкалы времени (основная и дополнительная);
— возможность приблизительно определять период выполнения работы (с последующим уточнением);
— создание шаблонов проектов.
Особое внимание в новой версии было уделено организации обмена информацией в команде проекта. Новый продукт Microsoft Project Сentral позволяет осуществлять двухсторонний обмен данными между всеми участниками проекта, а также предоставления информации лицам, у которых не установлен Microsoft Project 2000.
Open Plan Professional
Open Plan Professional — это профессиональная система управления проектами, которая характеризуется, в частности, мощными средствами ресурсной и бюджетного планирования, позволяющие значительно облегчить нахождение наиболее эффективного распределения ресурсов и составления рабочего расписания их.
Интерфейс продукта — довольно оригинальный. Рабочее пространство представлено в виде нескольких рабочих столов, на которых размещены ярлыки стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов) и ярлыки файлов. С открытием проекта открывается «записная книжка проекта» — набор рабочих столов с ярлыками к файлам, которые непосредственно касаются проекта.
Использование шаблона для проекта осуществляется простым перемещением нужного ярлыка на записную книжку проекта.
§
Создание модели проекта
Open Plan Professional имеет мощные средства структуризации модели проекта, которые базируются на:
— иерархической структуре работ (Work Breakdown Structure);
— сітковій модели (PERT-диаграммы);
— иерархической структуре ресурсов;
— иерархической системе кодирования работ.
Система Open Plan Professional предоставляет гибкие и удобные средства для формирования иерархической структуры работ. Менеджер может формировать неограниченное количество уровней иерархии проекта. Open Plan Professional обеспечивает широкие возможности для создания логической структуры проекта, включая любые типы связей между задачами. Во время планирования допускается составление календаря работ и связей между ними, а также учета целевых дат начала и завершения отдельных работ.
Предусмотрена в Open Plan Professional возможность создания иерархической структуры ресурсов — исполнителей, оборудования, материалов, расходов позволяет выбирать степень детализации при просмотре загрузки ресурсов, проводить планирование и назначение ресурсов на разных уровнях.
Дополнительным средством структуризации в Open Plan Professional является универсальная система кодов. Благодаря назначению кодов различным элементам проекта на основании заданной иерархической структуры достигается суммирование данных соответствующего уровня для получения отчетов, отражающих информацию в желаемом разрезе. Разработана иерархическая структура кодов хранится в специальном файле и может быть использована для других проектов.
Управление ресурсами
Система Open Plan Professional позволяет управлять всеми видами ресурсов, а именно: возобновляемыми ресурсами (люди, оборудование); не возобновляемыми ресурсами (материалы), в том числе ресурсами с ограниченным сроком годности; и финансами, которые описываются в ресурсном файле.
Количество имеющихся ресурсов на любой момент реализации проекта описывается параметром доступности. Для возобновляемых ресурсов (например строители) этот параметр определяется доступной их численности в определенные временные интервалы. Для не возобновляемых ресурсов (например строительные материалы) — это общее количество и дата, с которой ресурс поступает в распоряжение, для ресурсов с ограниченным сроком — общее количество и временной промежуток, в течение которой ресурс можно использовать.
В Open Plan Professional возможно задавать изменение стоимости ресурсов во времени — повышение или снижение цен. Если после какого-то промежутка времени происходит повышение или уменьшение цены ресурса, то это изменение отражается в результатах стоимостной анализа.
В системе определено понятие квалификации ресурса. Для работы можно обозначить потребность в количестве ресурсных единиц и квалификации ресурса. Это дает возможность менеджеру проекта назначать на выполнение работы не конкретный ресурс, а с помощью Open Plan Professional выбрать наимение загруженный в период выполнения работы ресурс соответствующей квалификации.
Таким образом, эффективность создания рабочего расписания при назначении ресурсов достигается возможностью: во-первых, делать запрос не на конкретного исполнителя, а на определенную квалификацию или принадлежность к определенной группе в иерархической структуре, во-вторых, указывать альтернативный ресурс для замены первоначального. На запрос менеджера выполняется автоматический поиск оптимального с точки зрения доступности ресурса для назначения его для выполнения того или иного задания.
Open Plan Professional предлагает два варианта описания потребности в ресурсах при назначении их на работу: И) назначить количество ресурсных единиц в единицу времени;
2) указать общее количество ресурсов на все время работы, определив характер функции использования (увеличение количества в начале, в конце, в середине, равномерную загрузку). Ресурс также может быть назначен не на все время работы, а на определенный промежуток времени, начиная с указанного момента от начала работы.
Open Plan Professional предлагает мощные средства анализа степени обеспеченности проекта ресурсами за счет сравнения профиля потребности проекта в ресурсах и профиля доступности ресурса. Данный анализ может быть проведен как для отдельного ресурса, так и для группы ресурсов.
В Open Plan Professional предусмотрено два базовых метода для расчета дат во время ресурсного планирования:
— ресурсное планирование при ограниченном времени (согласовывать загрузки ресурсов при соблюдении целевых дат проекта);
— ресурсное планирование при ограниченных ресурсах (не допускать перезагрузки ресурсов, даже если дата завершения проекта будет отложена).
Вообще, менеджер проекта может устанавливать собственные правила для планирования ресурсов, в том числе определять приоритетность работ.
Планирование и контроль затрат
Open Plan Professional позволяет реализовать такие функции планирования и контроля затрат:
— расчет затрат по проекту с учетом и без учета изменений в стоимости ресурсов;
— «запоминания» нескольких прогнозных вариантов выполнения проекта в различные сроки для поиска «экономного» времени реализации;
— возможность автоматического расчета расходов на основе количества отработанных ресурсных единиц;
— анализ стоимости по фактическому объему.
Средства запоминания нескольких вариантов реализации проекта, ввода фактических данных по затратам по работе и отработка ресурсов позволяют проводить анализ как прогнозных, так и реальных расходов. В Open Plan Professional предусмотрены специальные процедуры планирования и контроля расходов, среди которых особенно важными являются средства анализа и построения отчетов по фактическому объему.
Система контроля бюджета по фактически выполненным объемом работ базируется на трех показателях — плановая стоимость запланированных работ, плановая стоимость выполненных работ, фактическая стоимость выполненных работ.
Анализ рисков
Система Open Plan имеет в своем распоряжении аналитические инструменты, базирующиеся на методе Монте-Карло и позволяют определить возможные риски в оценке сроков завершения отдельных работ, этапов и всего проекта. Таким образом, оценивается вероятность отклонения сроков выполнения работ от графика и, отсюда, превышение бюджета, а также другие негативные последствия.
Анализ рисков в Open Plan реализуется следующими средствами:
— процедурами ввода оптимистических и пессимистических оценок параметров для определенных или всех работ проекта;
— выполнением анализа рисков по методу Монте-Карло для вычисления вероятности завершения работ по проекту в установленные сроки;
— подготовка отчетов, используемых для анализа влияния неопределенности на реализацию проекта.
5. Багатопроектне планирования
Возможность работы в багатопроектному режиме позволяет пользователям рассматривать большой проект как проект, который состоит из меньших субпроектов, и осуществлять более гибкое управление им на разных ріннях. Работа в багатопроектному режиме предоставляет средства для контроля и распределения единых ресурсов организации по всем проектам, которые она осуществляет.
Объединение проектов, таким образом, служит двум целям: во-первых, можно проводить анализ загрузки ресурсов в масштабах проектов всего предприятия, во-вторых, есть возможность обеспечить среду для интегрированного программной управления большими комплексными проектами, разделенными а субпроекты. Во втором случае у каждого проекта может быть свой файл ресурсов.
Работа в багатопроектному режиме предоставляет пользователю средства для сочетания проектов организации в одно целое, составление общего расписания, согласование деятельности различных подразделений и организаций, участвующих в проекте. С сочетанием проектов в один файл они преобразуются во внешние субпроекты, если употреблять термин Open Plan (или в суммарные работы), с которыми следует обращаться так же, как и с внутренними субпроектами. Можно задавать связи между работами различных внешних субпроектов, которые затем отражаются в отдельных файлах проектов. По ресурсной планирования в объединенном проекте возможна разработка пользователем системы приоритетности работ различных проектов, которая укажет на очередность распределения ресурсов по проектам в процессе планирования.
К основным преимуществам Open Plan принадлежит также то, что система может работать с данными любой профиля, касающихся деятельности предприятия. Программное обеспечение Welcome можно настроить на работу с различными базами данных благодаря объектное ориентированной и клиент-серверной архитектуре. Пользователь может выбирать, в каком формате хранить данные по проекту,— в собственном формате Open Plan, в форматах Oracle, SQL Server, Sybase, xBase.
Open Plan обеспечивает возможность ограничить доступ к данным проекта, позволяет предоставлять различные права на доступ к отдельным данным, регулируя их совместное использование.
Система Open Plan реализована в двух вариантах — Open Plan Professional и Open Plan Desktop — каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта. Обе версии проекта работают с одной базой данных, поэтому нет необходимости в обмене данными. Совместное использование профессиональной и «облегченной» версии системы управления проектами позволяет не только учесть потребности всех групп пользователей, а и значительно снизить стоимость установки программы.
Пользователи Open Plan Desktop получают в распоряжение все средства для создания проектов, управления ими в процессе реализации, отчетности, но не имеют доступа к ряду процедур настройки, таким образом, они могут использовать в своей работе все мощные средства, которые предоставляет система, но без лишних осложнений.
Spider Project
Российская разработка Spider Project отличается мощными алгоритмами планирования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций.
Недирективные методы сокращения персонала.
ГОУ СПО «ОМСКИЙ ГОССУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ ПРОФФЕСИОНАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»
Заочное отделение
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ:
«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
ВАРИАНТ№ 4
Выполнил: студент группы З- 211
Маток Евгений Александрович
Проверил: преподаватель
_________________________________
Подпись ______________________________________
Дата поступления работы в колледж
«_____»_________2008г.
входящий №_____
Оценка работы_______
Дата проверки «_____»__________2008г.
Г. ОМСК
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Экономический подход к управлению персоналом…………………..3
2. Адаптация персоналом…………………………………………………5
3. Планирование потребности в персонале………………………………8
4. Недирективные методы сокращения персонала………………………10
5. Требования к психодиагностическим методикам…………………….11
6. Список литературы……………………………………………………..15
Экономический подход к управлению персоналом
Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
· обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
· соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
· достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
· обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению персонала.
Таблица 1 — Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
| Условия эффективности | Особые затруднения |
| Четкая задача для исполнения | Сложность адаптации к меняющимся условиям |
| Среда достаточно стабильна | Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) |
| Производство одного и того же продукта | Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) |
| Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано | Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде) |
Адаптация персонала.
Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
— снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
— экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.
Высокая текучесть кадров — проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.
Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:
1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место ,у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией.
3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.
Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.
Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Планирование потребности в персонале.
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Важнейший элемент эффективной организации — определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование — составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования — обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. [6;26-27]
Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму , подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [4; 565-569]
В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников, какой квалификации,
— когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
— каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Количественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос » кого?».
Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Недирективные методы сокращения персонала.
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.
Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.
Решить проблему можно, используя Недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно на этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным потерям предприятия.
§
Психодиагностика — это не только направление в практической психодиагностике, но и теоретическая дисциплина.
Психодиагностику в практическом смысле можно определить, как установление психодиагностического диагноза – описание состояния объектов, коими могут выступать отдельная личность, группа или организация.
Психодиагностика осуществляется на основе специальных методов. Может входить составной частью в эксперимент или выступать самостоятельно, как метод исследования либо, как область деятельности практического психолога, направляясь при этом на обследование, а не на исследование.
Психодиагностика как наука определяется, как область психологии, разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально – психологических особенностей личности.
Как теоретическая дисциплина, психодиагностика имеет дело с переменными и постоянными величинами, характеризующими внутренний мир человека. Психодиагностика с одной стороны, это способ проверки теоретических построений, а с другой – конкретное воплощение теоретических построений – способ движения от абстрактной теории, от обобщения к конкретному факту.
Теоретическая психодиагностика опирается на основные принципы психологии:
Принцип отражения – адекватное отражение окружающего мира обеспечивает человеку эффективную регуляцию его деятельности;
Принцип развития – ориентирует изучение условий возникновения психических явлений, тенденции их изменения, качественные и количественные характеристики этих изменений;
Принцип диалектической связи сущности и явления – позволяет увидеть взаимное обуславливание этих философских категорий на материале психической реальности при условии их нетождественности;
Принцип единства сознания и деятельности – сознание и психика формируются в деятельности человека, деятельность одновременно регулируется сознанием и психикой;
Личностный принцип – требует от психолога анализа индивидуальных особенностей человека, учета его конкретной жизненной ситуации, его онтогенеза.
Эти принципы положены в основу разработки психодиагностических методик – способов получения достоверных данных о содержании переменных психической реальности.
Методы психодиагностики и их классификация
В настоящее время созданы и практически используются множество психодиагностических методов. В начале ХХ в. в психодиагностике как науке были признаны и приняты требования, предъявляемые к наиболее развитым современным наукам, напр. физике. Это требования операционализации и верификации.
Операционализация– предполагает указания на практические действия или операции, которые может выполнить любой исследователь, чтобы убедиться в том, что определенное в понятии явление обладает именно теми свойствами, которые ему приписываются.
Верификация– т. е. всякое новое понятие, вводимое в научный оборот и претендующее на научность, должно пройти проверку на его непустоту, т. е. на реальность существования явления, определяемого этим понятием.
Итак, психодиагностика есть достаточно сложная область профессиональной деятельности психолога, требующая специальной подготовки. Совокупность всех знаний, умений и навыков, которыми должен владеть психолог – диагност, настолько широка, а сами знания, умения и навыки настолько сложны, что психодиагностика рассматривается как особая специализация в работе профессионального психолога. Без психодиагностики не может обойтись ни один специалист – психолог любого профиля, если он имеет дело не только с теорией.
Конечно всё продумать невозможно. На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других.
У многих индивидов, не имеющих практического опыта в общении, возникает вопрос: «Что применять мне сегодня или завтра в моих повседневных делах ?». Упражнения, упражнения и еще раз упражнения ! И после каждой тренировки необходим продуманный отчет самому себе. Вот это и есть основное правило, которое приведет к успеху в деловой беседе.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Хрестоматия по общей психологии. Психология мышления. М.: Изд-во МГУ 1981.
2.Основы психодиагностики. Под ред. Шмелева, А. Г. «Феникс» Ростов – на – Дону, 1996.
3.Кабанов А.Ф. Основы управления персоналом. – М., ИНФРА-М., 2002.
4.Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.
5.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
6.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11
7.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12
8.Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999
