Как расшифровывается исн? Значения аббревиатур и сокращений на сайте

Открытый разговор для служебного пользования

Еще недавно – на первоначальном этапе освоения подразделениями «Маяка» нового положения по интегрированным стимулирующим надбавкам – любое упоминание об ИСН вызывало эмоции. 

В рамках адаптации под современные потребности предприятияимотивации работников к развитию компетенций в июле текущего года на «Маяке» вступило в силу новое Положение «Оценка профессиональных статусов работников для установления ИСН». Новый процесс, предусмотренный данным Положением, – это переход от распределения размеров ИСН руководителем по своему усмотрению к оценке достигнутых результатов каждым работником. Оценка должна быть подтверждена реальными примерами, что исключает возможность «подгонки» профессионального статуса под «желаемый» размер ИСН. Если ранее данный процесс зачастую происходил без участия работника, то теперь он начинается с самостоятельной оценки работником достигнутых результатов и завершается обратной связью – обсуждением с руководителем не только предыдущих достижений, но и возможностей развития в будущем.Такой подход позволяет более существенно поощрять работников при переходе на каждый новый уровень, которых всего пять. Единые, прозрачные критерии четко связывают результаты труда с размером индивидуальной надбавки, соответственно каждый работник понимает каких результатов необходимо достичь в будущем году для повышения уровня своего дохода.

Изменения – и, к слову, кардинальные – работники восприняли неоднозначно. Алгоритм и новые критерии оценочной кампании: участие в ПСР, отраслевых семинарах и конкурсах, наставничество (не просто могу, а уже обучаю), профессиональный рост и награды, достижения, работа в ЕОСДО, подача ППУ… – «маяковцы» обсуждали живо: в кабинетах руководителей, в цехах и заводских автобусах. В кругу сослуживцев и вне его. 

Большой шаг 

Бумажная форма, трудночитаемый текст «портянок», временные затраты на их заполнение … – комментарии с рабочих мест, как правило, были типичны. Говорили о бессмысленности самооценки, считая, что она не влияет на установление статуса. Хотя, думается, те, чей статус руководители смогли обосновать на «круглых столах» и комиссиях именно благодаря конкретным примерам, своевременно предоставленным самими работниками, уже убедились в обратном. Поднимали вопросы об «уравниловке» и «слишком большом шаге в 15 % между профстатусами». О непрозрачности новой формулы расчёта ИСН (которая, собственно, как раз и призвана сделать оценочный процесс максимально объективным) и перерасходе фондов ИСН. 

Работники, чьи должности отнесены к 15-17 грейдам, сетовали на ограниченность количества статусов. 

Одним словом, сложности возникали у всех. У работников, оценивавших себя, не всегда хватало аргументов в подкрепление своей позиции: трудно быть самокритичным, когда на кону твой достаток. У их прямых руководителей, вынужденных вести открытый (не всегда обоюдно приятный в случае несовпадений оценок) диалог с персоналом. Или, напротив, уходить от него: идя в разрез реалиям и своей точке зрения, приравнивать, например, всю бригаду к одному статусу: «чтоб не грызлись», «они мне в отцы годятся», «как я людям в глаза буду смотреть»… 

… к диалогу 

В настоящее время большинство работников уже получили на руки свои оценочные листы. Сейчас, когда кампания вышла на финишную прямую, страсти поутихли. Наряду с эмоциональными отзывами, в дирекцию предприятия стали поступать конструктивные предложения по усовершенствованию системы. 

О проблемах при освоении новой оценочной системы, способах их преодоления и возможных перспективах развития «Вестнику Маяка» рассказали водители и учёные, проектировщики и программисты предприятия. 

УАТ: Аргументы – «под карандаш» 

– В моём подчинении – 110 человек, – говорит начальник автоколонны транспортного отдела №2 Андрей Шляхтин. — Работа с каждым по оценочным листам в целом заняла больше месяца. Легко ли далось общение? Нет. И спорить приходилось, и жестко аргументировать точку зрения, документально доказывая свою позицию. 

Что помогло в разрешении спорных ситуаций? Опыт работы на руководящих должностях (12 лет – в органах внутренних дел, 16 лет – на «Маяке») и честный, открытый диалог с людьми. 

У меня в колонне текучка кадров небольшая: за 16 лет я знаю, на что способен каждый, включая его морально-деловые качества. Кроме того, у меня есть дневник, где я ежемесячно фиксирую: кто и где отличился (провинился). Это помогло при подведении итогов за текущую личную эффективность, за оценку по итогам работы ИСН. 

В общей сложности люди оценки себе завышали: не знали, сколько будет «стоить» та или иная компетенция. При этом оценивали людей, что называется, с чистого листа, без учета прежних заслуг (промахов). Лимит бюджета тоже сыграл свою роль. 

Будет ли система стимулировать к мотивации? Да, но, считаю, что оценка несколько унифицирована. Она не совсем подходит, допустим, к водителям. 

Заместитель генерального директора ПО «Маяк» по управлению персоналом Юлия Куцак: 

– Одна из наших задач – постоянно совершенствоваться. Касается это и инструментов мотивации коллектива. Новая оценочная система заставляет думать, каждого оценивать результаты своей работы, дает возможность расти профессионально – и работнику, и его руководителю. 

Опытные руководители, которые не прячутся за фразы: «не хватает бюджета» или «извини, вышестоящая комиссия снизила твою оценку», готовые брать на себя ответственность и вести конструктивный, честный диалог с работником, уже выстроили эффективное взаимодействие в своих подразделениях. Другим же необходимо больше опыта, поддержки руководителей-наставников и готовности развивать свои навыки управления. 

У каждого есть выбор: развиваться в рамках своей должности, повышая уровень экспертизы и результатов, или учиться – повышать разряд, классность, квалификацию. Я думаю, что все уже смогли убедиться в том, что предприятие поддерживает тех, кто небезразличен к его судьбе и прилагает усилия, чтобы развиваться вместе с ним.

К слесарям, монтажникам – да: они могут выполнять несколько видов работ за смену. А у меня водители весь день – за «баранкой» на одном рабочем месте. При этом многие – высококлассные специалисты, с большим стажем, у когото – профильное высшее образование, кто-то имеет удостоверение, дающее право на перевозку опасных, тяжеловесных и радиоактивных грузов. Есть призеры профессиональных соревнований. 

Выход? Пересмотреть компетенции, приземлить их к каждому подразделению, к его специфике. 

Перспектива у новой системы, безусловно, есть. По крайней мере, введение подобных корректировок значительно мотивирует наш персонал. Некоторые, увидев параметры оценок, уже выразили желание пройти обучение и принять участие в соревнованияхпрофессионального мастерства. 

ЦЗЛ: Ориентир на стабильность 

А вот на ЦЗЛ, как отмечают заместитель начальника ЦЗЛ Сергей Лукин, руководитель группы по персоналу Галина Шабурова и представитель профсоюзного комитета Татьяна Волкова, для минимизации спорных ситуаций в подразделении работников изначально попросили в ходе заполнения оценочных листов писать примеры и прикладывать к ним приказы. Это облегчило диалог с руководителем, которому в свою очередь было легче обосновывать свою оценку на комиссии. В дополнение к этому со всеми начальниками лабораторий была проведена большая работа по нормированию установленных критериев, чтобы все одинаково понимали. 

– Одним из проблемных для нас, – говорят ученые, – стал вопрос обоснования 4 и 5 статусов. Допустим, в настоящее время у нас есть предложения о присвоении 4 статуса по двум специалистам. Один из претендентов имеет премии Госкорпорации, ЯОК за прошлый год, кандидат наук, по выходным делает дополнительную работу, секретарь секции научно-технического совета и т.п. и – еле-еле 4, 0. В пятый статус, объективно подходя, мы никого не смогли обосновать и даже представить. Как его получить? Сложный вопрос, но очень важный, так как это задание целевого ориентира. Так же хотелось, чтобы была кросс-верификация между подразделениями предприятия, чтобы критерии и их трактовка совпадали. 

Рамки статусов жесткие, и это хорошо: пятый – «недостижимый», четвертый – пока два человека, но будем расти. В итоге пока живем в трех статусах с шагом в 15 %. Для нас это узко. 

У нас есть предложение, как сделать диалог со специалистами и рабочими более конструктивным истремление совершенствоваться более достижимым. 

Вместе с тем, в несомненных плюсах системы – возможность работника осознано оценить себя и понять, куда и как ему развиваться, а также руководителям посмотреть на своих подчинённых и на себя – все ли правильно мы делаем. Чтобы увеличить свой доход, что ему нужно сделать за год, что освоить, чему научиться, и где проявить активность. То есть увидеть направления, которые важны для работодателя. 

Обратная связь появилась, при оценке стали учитываться участие в общественной жизни коллектива и корпоративных программах, что мотивирует сотрудника к активной жизненной позиции, его вовлеченности в жизнь предприятия. 

Чтобы система заработала, она должна быть стабильной. Немаловажна и поддержка фондов. Сейчас ориентиры заданы: хотите больше ИСН – учитесь. У нашей молодежи уже глаза загорелись. Если система будет меняться, все – зря. 

УИТ: систему – в цифру 

Согласны с представителями ЦЗЛ и в управлении информационных технологий «Маяка», где техническая подготовка к новой оценочной кампании началась еще с мая. Работа была очень напряженной. Из-за сжатых сроков проведения для заведения данных с бумажных носителей оценочных форм пришлось дополнительно привлекать свыше 40 специалистов. А руководству параллельно вести собеседование по оценочным листам подчиненных. 

– Было полезно услышать сотрудников, сравнить их оценку со своей, – единодушны во мнении заместитель начальника УИТ Алексей Макаров, начальник отдела программного обеспечения Александр Малышев, замначальника по эксплуатации и техобслуживанию Олег Урожайкин и начальник отдела обработки информации Сергей Князев. — Имея несколько десятков людей в подчинении, каждому руководителю не лишним будет получить срез по сотрудникам и отделу в целом. Много ли спорных случаев было вынесено на комиссию? Думали, будет больше. До комиссии дошло два. Начало конфликтных ситуаций удавалось сгладить на своем уровне. 

Не всегда люди были готовы аргументировать свою оценку. Возможно, в следующем году, если правила игры не поменяются, примеры будут более развернутыми. Ну и по ЕОСДО все станут быстрее отвечать. 

И все же, надо признать, полностью объективными не удалось быть. В связи с большой градацией и ограниченностью бюджета недооцененными оказались действительно квалифицированные специалисты. Между тем выиграли люди с первым статусом – минимальный уровень, проставленный ранее, у них подтянулся до первого уровня фиксированного. 

Наши предложения? К оценочным формам должна быть прописана отдельным документом методика с примерами. Хотелось, чтобы к следующей кампании все уточнения с подразделений были уже внесены. Человек в течение года должен понимать, что ему развивать и к чему стремиться. 

Хорошо, что единая модель – все в одних условиях, все понимают, что ждет работодатель от нас. Процесс запущен, его необходимо отлаживать: во избежание разночтений конкретизировать показатели, доработать систему в массовом масштабе и в оцифрованных параметрах, чтобы их можно сразу получить – как тот же показатель по ЕОСДО. Как ответственные за техническую сторону кампании, мы ищем, как и что надо улучшить. Чтобы система была эффективной, она должна стать предсказуемой.

На данный момент на ПО «Маяк» ведется работа по автоматизации системы оценки и назначения ИСН, что значительно облегчит выполнение этой задачи для всех участников процесса. В дирекции предприятия готовы услышать все предложения по улучшению новой оценочной системы. Обращения направлять специалистам по персоналу в подразделениях.

Генеральный директор ПО «Маяк» Михаил Похлебаев: 

– Перед нами стоит важная задача – развитие «Маяка». А это не только освоение новых рынков, новых продуктов – это возрождение славных традиций в науке, повышение качества и снижение издержек. Нам нужно быть быстрее, сильнее и эффективнее наших конкурентов на мировом рынке. Это возможно только тогда, когда каждый сотрудник живет этим стремлением. 

В одном из своих интервью Сергей Кириенко отметил, что атомная промышленность обладает своеобразной инерцией, по которой живет уже много лет. Реализовать любую технически сложную задачу в сжатые сроки – традиция, исторически сложившаяся в ЯОК. При этом эффективность ресурсов как цель никогда не ставилась. Но сегодня для Росатомаона является ключевой и приоритетной. Она должна быть во всем. 

Да, изменения даются сложно, но без перемен у нас нет будущего.

Если вы стали очевидцем какого-либо события,
присылайте сообщения, фото и видео на почту редакции panorama@rasshifrui.ru, либо через форму добавления
новостей, а также в нашу группу «ВКонтакте».
Телефон редакции 5-94-14.