Алла Боголепова о том, что кроется за словами о сокращении потребления — Газета.Ru | Колумнисты

Почему важно собрать вообще все расходы за период

Если у бизнеса есть задача просто понять среднемесячный уровень расходов компании или в среднем посчитать самые большие статьи расходов, такой подробный анализ не нужен. Например, в обычной операционной деятельности достаточно просто вести учет и хотя бы периодически делать группировки и срезы, чтобы понимать общую ситуацию.

Но в кризисной ситуации, когда нужно оптимизировать все возможные расходы, нужно получить максимально полную картину, потому что только с этой информацией можно принимать какие-то решения.

Бывает, что большое количество мелких и на первый взгляд незначительных расходов собираются при анализе в серьезную статью расходов компании. Частая статья для любого бизнеса — представительские расходы на развитие бизнеса, например бизнес-завтраки или обеды, расходы на прием партнеров и клиентов и так далее.

Иногда подобные траты не учитываются. Скажем, расходы на такси после поздней встречи с клиентом. Разовая сумма может быть незначительная — 1000 Р. Но если в течение месяца такие расходы происходят регулярно, например, 15—20 раз, то для компании это может накопиться в серьезную итоговую сумму — 15 000—20 000 Р.

Как сократить потребление пластика: 5 трюков для начинающих

Что вы получите после анализа расходов

По аналогии с любой инвентаризацией результаты каждого шага должны получиться максимально четкие, прозрачные и подробные.

Вот как может выглядеть результат анализа расходов:

1. Есть полный список расходов компании за выбранный период.
2. Траты сгруппированы в более крупные статьи.
3. Крупные статьи разделены на переменные и постоянные.
4. Расходы проанализированы, и на основе анализа есть решения по оптимизации.

Уже в процессе сбора информации появляется масса интересных нюансов и возможностей, которые указывают, как бизнесу можно сократить расходы. Например, найти новые интересные тарифы и условия с поставщиками услуг, привлечь альтернативных партнеров. Такой анализ дает предпринимателю полную картину расходов бизнеса и возможность ими управлять.

Закупайте сырье дешевле

Закупайте сырье для производства или товары для перепродажи дешевле, чем до кризиса. Можно сделать это разными способами:

• Найти новых поставщиков. При этом обязательно проследите, чтобы качество продукта было не хуже.
• Попросить о скидке у старых поставщиков. В большинстве случаев они согласятся немного снизить цену, чтобы не терять клиента.

В любом случае ваша задача — сохранить качество на прежнем уровне, но при этом немного снизить затраты. Если сделать ставку на бюджет и снизить качество, вы можете потерять часть клиентов. А это в условиях кризиса страшнее, чем немного переплатить за сырье.

Не получается сократить расходы на сырье — можно попробовать привлечь инвестиции. Но брать кредиты в сложное для бизнеса время не стоит — это рискованно.

Отдавайте работу на аутсорс

Оцените, какие задачи можете отдать сторонним исполнителям на аутсорс. Обычно он обходится дешевле, чем сотрудник в штате. Например, хороший дизайнер в Москве будет просить минимум 70000–80000 руб. при оформлении в штат. А на аутсорсе за те же задачи можно платить 30000-40000 руб. или даже меньше. Обычно специалисты из небольших городов на фрилансе работают так же, но берут меньше.

На аутсорс можно отдать разные задачи: маркетинг, написание текстов, дизайн, настройку таргетированной рекламы. Даже бухгалтерию и складскую обработку заказов. При этом обязательно нужно контролировать рабочее время специалистов и требовать от них эффективной работы.

Переходите на бесплатные или более дешевые версии ПО

В кризис нет смысла тратить деньги на дорогостоящий софт, если он не необходим для качественной работы.

Если вы работали в навороченной CRM, но у вас в принципе небольшой документооборот и мало клиентов, можно перейти на Trello. Работали с документами в бизнес-версии Dropbox — перейдите на бесплатную или используйте Google Drive. Просто оцените, без чего вы можете обойтись, и поймете, как сократить расходы фирмы.

При этом не отказывайтесь от того, что действительно важно. Продолжайте обеспечивать кибербезопасность компании: в случае вируса или кражи данных вы потеряете намного больше, чем сможете сэкономить за счет отказа от такого ПО.

Заключайте сделки дешевле

Не стоит отправлять сотрудников в дорогостоящие командировки — некоторые вопросы можно решить онлайн, а если поездка необходима — забронируйте отель попроще или организуйте поездку одним днем. Не стоит арендовать для встречи с потенциальными партнерами дорогущий конференц-зал, если можно встретиться с ними в офисе.

Старайтесь заключать только те сделки, которые выгодны для вас. Используйте эффективные методы переговоров, чтобы добиться максимально интересных для вас условий контракта.

Перечислять можно долго. Главное — отказаться от того, без чего сможете легко работать дальше. При этом старайтесь сохранять уровень качества продуктов и сервиса: оставьте их такими же, как до кризиса. Иначе клиенты уйдут, а это грозит крахом.

Значимые и неоправданные затраты компании

Перед разработкой стратегии снижения затрат нужно наладить систематический учет расходов на всех участках и в подразделениях компании и выявить неоправданные затраты. Для этого необходимо:

• четко контролировать использование ресурсов;
• нормировать расходы;
• выяснять причины роста сверхнормативных затрат и принимать меры по их ликвидации.

Чтобы улучшить контроль в учете, можно разделить затраты на две группы:

• прямые — непосредственно зависят от объема выпускаемой продукции, выполненных работ, услуг (материальные затраты, технологические потери, сдельная заработная плата производственных рабочих, подрядные работы на изготовление изделий, выполнение работ);
• косвенные — от объема производства напрямую не зависят (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

Далее компания должна выбрать затраты, которые больше всего влияют на прибыль, и определить, какие из них могут быть снижены без ущерба для производственной деятельности.

Уровень существенности влияния на прибыль каждая компания определяет индивидуально. Может учитываться удельный вес каждой статьи расходов в доле прибыли или периодичность возникновения расходов, влияние на качество продукции, целесообразность их осуществления.

Значимыми затратами для компании будут:

• стоимость материалов, используемых в производстве;
• заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями;
• расходы на брак и внеплановые простои;
• электроэнергия;
• коммунальные платежи;
• вывоз мусора и отходов;
• услуги связи и др.

Пример классификации расходов по степени значимости и возможности их корректировки представлен в табл. 1.

Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса

Как сократить расходы правильно

Для начала оцените ситуацию — это нужно для того, чтобы понять, что вообще происходит. Конечно, следить за финансовыми показателями компании лучше постоянно, но в кризис это особенно важно, это поможет понять, куда движется компания. Кстати, следить за финансовым положением компании легко в ПланФакте. Он тоже может подсказать, как сократить расходы компании.

Для начала обратите внимание на отчеты:

• Отчет о движении денежных средств покажет все приходы и расходы компании.
• Отчет о прибылях и убытках расскажет, что происходит с компанией прямо сейчас — есть ли прибыль или вы трудитесь в убыток.
• Баланс покажет, сколько денег можно вывести без ущерба компании.

Проведите анализ расходов — куда уходят деньги: на транспортные издержки, лишние представительские расходы или переплату банку?

Чтобы оценить рентабельность — ведите попроектный учет, он поможет определиться с наиболее выгодными для вас проектами. В кризис такие знания пригодятся всем.

Настройте платежный календарь, он поможет избежать кассовых разрывов и пени за несвоевременную оплату заказчикам.

Сервисом уже пользуются тысячи предпринимателей. Посмотрите, как агентство сэкономило 200 000 руб. за год с помощью ПланФакта.

Посмотрите на динамику выручки, оцените, на что компания тратит деньги. И найдите расходы, которые не влияют на выручку или влияют незначительно. А потом решите, что можно сократить.

Если вы не можете отказаться от закупок сырья, то наверняка легко снизите необоснованные траты — не будете покупать новый диван в офис и уволите эйчара, который сидит без работы уже полгода.

Многие в период кризиса считают необоснованными тратами расходы на рекламу. Снижать расходы за счет привлечения клиентов можно, но не так. Просто выделите бюджет на удержание старых покупателей: вернуть их легче и дешевле, чем найти новых. При этом не отказывайтесь от рекламы совсем, продолжать привлекать новую аудиторию жизненно важно. И не забудьте про бесплатные способы привлечения трафика.

Эксперт по управлению Анна Скокова рассказала, как помогла компании пережить кризис 2008 года. Она пересмотрела ассортимент и цены:

«Расскажу мой опыт работы в кризис 2008 года.

Я пришла в одну крупную региональную сеть на должность директора по закупкам в марте 2008 года. И как раз попала в момент, когда ключевой поставщик, обеспечивающий 25% товарооборота, поставил компанию в стоп-отгрузку (кризиса еще не было).

Сразу скажу — по итогу всего в 2009 году эта сеть выросла вдвое по количеству магазинов. Конечно, это было следствием ранее выбранной политики расширения. Но на это нужны ресурсы.

Я всегда оцениваю все в цифрах, „итого по компании“. Я оценила, поняла, насколько можно улучшить ситуацию в рублях, какие меры нужны и какие инструменты. И предложила решение — антикризисный план. Мы согласовали внедрение в ежедневную работу новых инструментов, мер и ограничений.

Что конкретно сделали:

1. Ограничили ассортимент к закупке, распродали неликвиды и вывели из оборота товар, без которого можно было обойтись.

2. Снизили стоимость товарных запасов и, как следствие, вложенных в них собственных и кредитных средств.

3. Сделали так, чтобы в каждой товарной категории остались только хиты продаж.

4. Провели переговоры с поставщиками на увеличение отсрочек. Появилось окно, в котором товар уже продан, а деньги поставщикам еще не оплачены.

5. Повышали цены, соблюдали плановую наценку, делали переоценку товара при изменении приходной цены с небольшим приращением.

Другие руководители тоже предложили свои меры. Снизили зарплаты, лично моя уменьшилась на 40%. Провели переговоры по снижению аренды или на перевод аренды с фиксированной суммы оплаты на % от товарооборота»

Роман Ковалев, создатель уфимской типографии «Идель Пресс», рассказал, как развивал ее в период кризиса, тоже в 2008 году. Сейчас типография успешно работает, ей управляет наемный директор:

«В конце 2008 и начале 2009 сильно обновил парк техники и перевез типографию в более приятное и „хлебное“ место, благо много предложений стало. Летом 2009 сократили рабочую неделю, а вместо окладов и процентов ввели принцип „как получится по общим результатам“. Осенью нарастили клиентскую базу за счет закрывшихся конкурентов. К ноябрю 2009 восстановили прежний уровень зарплат при выросшей штатной численности. В 2022 году досрочно закрыли лизинги. Начал покупать оборудование. В 2022 — снова переезд в лучшие помещения и новая печатная машина. В 2022 наступил настоящий кризис. Развитие остановилось, и началась другая эпоха»

Артем Тихонов, генеральный директор AlterEGO Digital Agency, рассказал о своем опыте, как сократить расходы в кризис и пережить его:

«Первое, что надо сделать — провести аудит. Основные вещи, которые я делал в этом плане — это аудит дебиторской задолженности (кто должен и почему) и аудит расходов компании: на сотрудников, офис, хостинг, услуги связи, канцелярку и так далее. Также смотрел аудит доходов компании и анализировал прошлый год в двух направлениях — смотрел доходы по платежам от клиентов и доходы по актам, обязательно с помесячной разбивкой.

Такой анализ дал мне полное понимание текущей ситуации. После этого я мог действовать дальше.

Сначала сократил неважные и некритичные расходы: ненужные хостинги, домены, подписки на сервисы, без которых можно жить. Перешли на бесплатные и почти бесплатные инструменты — Google Документы, „Битрикс24“ и другие. Также сократил персонал, который генерировал не доходы, а расходы. Сократили ассистента одного из старших менеджеров, снизили самому менеджеру зарплату, убрали помощника по документам — его взяли непонятно для чего. Сами менеджеры просто филонили и не хотели делать часть работы. Еще продали часть техники из офиса и провели инвентаризацию.

Все это уже на второй месяц дало свой эффект. Компания вышла на операционную прибыль.

Также я поработал с дебиторской задолженностью. С теми, кто был готов платить, поговорили и объяснили важность платежей. А тем, кто не был готов платить, пригрозили судами — тоже получили несколько платежей. Сделали небольшую автоматизацию работы с документами в „Битрикс24“. Настроили автоворонки продаж.

Еще вместо бухгалтера в штате, взяли удаленного бухгалтера. Это сильно сократило расходы компании. Кроме этого, бухгалтер начала проводить свой аудит и выявила некоторые проблемы, из-за них компания платила какие-то пени и штрафы. В результате за последние 1-2 года таких проблем больше нет»

Антон Морозов из представительства мебельной компании Sormani поделился, что 2008 год был для него разминкой, а настоящий кризис грянул в 2022. Он тоже рассказал о нескольких способах, как сократить расходы в кризис:

Осознанное потребление: 5 способов сократить расходы на продукты питания / советы / корзинка

Сокращаем складские расходы

Часто компании хранят на складе больше материальных ценностей и готовых изделий, чем это необходимо, поэтому завышаются складские расходы. Оценка расходов на хранение невостребованных ТМЦ и меры по сокращению расходов приведены в табл. 5.

ПРИМЕР 4

Компания провела в конце года инвентаризацию и выяснила, что на складе хранятся невостребованные товары на сумму 600 000 руб. (цена плановая). Месячная арендная ставка — 250 руб./м2. Невостребованный товар занимает 20 м2 и хранится уже 6 месяцев.

Посчитаем неоправданные расходы:

250 руб./м2 × 20 м2 × 6 мес. = 30 000 руб.;

• материальные расходы. На изготовление невостребованной продукции ушло материальных ценностей на сумму 350 000 руб.;
• затраты на заработную плату рабочих, занятых изготовлением невостребованной продукции, составили 150 000 руб. (с социальными отчислениями во внебюджетные фонды).

Итого расходов:

30 000 руб. 350 000 руб. 150 000 руб. = 530 000 руб.

В компании при планировании выпуска продукции не учитывали спрос, а расчет производили на основании численности и полной загрузки оборудования.

Такой расчет привел к росту объема производства (не учитывая специфику продаж). Менеджеры компании изучили особенности спроса на продукцию, выявили неликвидные товары, приостановили их выпуск и направили свободные ресурсы на изготовление востребованных товаров.

Страховой запас готовой продукции на складе оставили в диапазоне от 200 до 300 тыс. руб.

Такие меры позволили компании сократить складские расходы и увеличить выручку от продаж на 50 %.

Сокращение расходов на маркетинг

Самый влиятельный теоретик менеджмента Питер Друкер заявил, что маркетинг — это затраты, которые приносят прибыль. Потому что это сбор знаний о потребностях клиентов, чтобы сделать продукт полезным для них и вызвать естественное желание купить. Вот и представьте, как вы будете продавать, если не знаете, нужен ваш продукт людям или нет?

Часто компании сокращают маркетинговые расходы, пропорционально уменьшая бюджеты на все каналы. Но это ведет к тому, что клиентов становится еще меньше, прибыль сокращается, и бюджет снова приходится уменьшать. Но можно сделать по-умному: выяснить, по каким каналам приходит меньше всего клиентов, и сократить расходы только на них.

Если вы тоже подозреваете, что часть денег уходит на неэффективную рекламу, но не можете найти эти каналы, то закажите аудит у специалистов. Они проанализируют деятельность вашей компании по 50 разным показателям и помогут выявить проблемные моменты.

Шаг 2
сгруппировать расходы

Все расходы компании дальше нужно собрать в укрупненные статьи. Если есть управленческая отчетность, и все данные уже сгруппированы, переходите к следующему шагу.

Самые частые статьи большинства компаний: закупка материалов и комплектующих, зарплата производственного и офисного персонала, рекламные и маркетинговые расходы, налоги, аренда, расходы на связь и ИТ, хозяйственные, представительские и другие траты.

По моему опыту подобные статьи часто оказываются сильно раздутыми. Разовая сумма за подобные покупки кажется небольшой, но такие расходы могут быть несколько раз в месяц. Если не вести онлайн-учет и не сводить траты в укрупненные статьи, окончательная картина расходов может быть неизвестна или сильно искажена.

Еще в любом бизнесе возникают расходы, которые непонятно куда отнести. Тогда появляется статья «прочее». Таких статей лучше избегать, потому что они мешают при анализе. Это такая помойка для расходов, куда сваливается все подряд, и проанализировать их невозможно.

К «прочему» часто относят какие-то разовые расходы, скажем, на привлечение консультанта по разработке каких-то систем для компании. Даже если трата разовая, лучше сразу ввести статью «расходы на внешних консультантов» и относить туда все траты, связанные с оплатой услуг консультантов.

Исключить такие статьи можно, составив список всех возможных статей расходов в компании. Лучше сразу включить статьи с запасом, которых сейчас в компании нет, но которые могут появиться в будущем. Например, в розничном бизнесе в момент старта может не быть расходов на ИТ-поддержку. Но при развитии сети магазинов появится необходимость в отдельном бэк-офисе, и тогда такая статья пригодится.

Перед тем как перейти к следующему пункту, следует убедиться, что первые два были сделаны качественно. Иначе результаты всего анализа могут быть искажены. Если сборка и группировка расходов проведена максимально полно, предприниматель получает четкую базу расходов за последние шесть месяцев. Эта проделанная работа поможет быстрее принимать решения по управлению и оптимизации любых расходов в будущем.

В конце второго шага должна получиться группировка всех расходов в более крупные статьи и расшифровка трат, которые входят в каждую статью.

Шаг 3
разделить траты на переменные и постоянные

В любом бизнесе есть переменные и постоянные траты. Постоянные расходы не зависят от продаж, они нужны для работы бизнеса в целом, как, например, плата за аренду офиса. Переменные траты напрямую связаны с продажами и производством, например, это затраты на сырье и расходные материалы.

Разделить траты на эти две категории нужно, чтобы понять долю расходов, которые зависят или не зависят от объемов продаж. Это даст возможность управлять тратами отдельно.

Это разделение поможет глубже увидеть структуру расходов компании. Без переменных расходов невозможны продажи, но их тоже можно оптимизировать, если знать внутреннюю структуру. Постоянные расходы — самые тяжелые для компании, и их величину по возможности лучше сокращать, для этого тоже нужно знать их структуру. Если этого не делать, то не будет понятно, можно ли сократить тот или иной расход.

Например, компания арендует склад. На первый взгляд, это переменный расход, потому что склад нужен для хранения товарных запасов. Но при пристальном наблюдении выясняется, что на том же складе хранится офисная мебель. Если разделить складские расходы на переменные — хранение товаров, — и постоянные — офисная мебель, то можно прийти к новым решениям. Например, оставить небольшое место для хранения запасов и вывезти все остальное.

В конце третьего шага можно получить группировку из двух блоков статей бизнеса.

Шаг 4
проанализировать самые крупные расходы

Теперь в каждом блоке переменных и постоянных расходов выбираем две-три самые крупные статьи и начинаем анализировать нюансы.

Вероятно, вы слышали про закон Парето или принцип 80/20 — это правило, названное в честь экономиста Вильфредо Парето. В общем виде оно формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

В нашем случае это значит: если выделить из общего объема статей 20% самых крупных по объему расходов, мы получим уже 80% результата.

В разделе переменных расходов частые статьи — это закупка материалов или комплектующих. Чтобы оптимизировать эти затраты, можно проанализировать поставщиков, их условия и цены, логистику и тому подобное. Вероятно, в компании давно привыкли к каким-то партнерам.

Но если сравнить с рынком, то может выясниться, что появились неплохие альтернативы. Или, например, окажется, что за долгое время работы с одними и теми же партнерами их цены стали выше среднерыночных. Это всего лишь небольшой пример идеи для оптимизации.

По каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

1. Оставить или убрать.
2. Если оставить, то снизить ли уровень затрат.
3. Если снизить, то до каких пределов. И лучше сразу определить, при каких условиях можно вернуться к предыдущим уровням расхода.

В своей работе, например, с банками, я обычно использую методику периодических тендеров или зондирования рынка, чтобы узнать о новых интересных альтернативах. Раз в квартал собираю информацию о новых тарифах и услугах, новых предложениях банков, провожу выборочные встречи. В итоге можем поменять банк или условия сотрудничества с ним.

В некоторых бизнесах, например сети розничных магазинов, подобный анализ может и не дать ощутимых сокращений расходов. Например, быстро найти новое помещение не так просто. Но даже в такой ситуации можно проанализировать все договорные условия с арендодателем. И будет полезно, как в примере с переменными расходами, проанализировать рыночную ситуацию.

На этом этапе вы можете оптимизировать самые крупные статьи расходов компании — сокращать их, урезать или не трогать.

Шаг 5
проанализировать остальные расходы

По аналогии с прошлым шагом дальше нужно провести анализ менее крупных статей. Этот пункт, пожалуй, самый утомительный и трудозатратный, потому что нужно погрузиться в самые мелкие статьи расходов.

Может показаться, что эффективность анализа мелких трат не так высока и можно ограничиться предыдущим шагом. Но если бизнес находится в сложной ситуации, не стоит пренебрегать такой возможностью. Этот шаг окончательно дополнит общую картину расходов компании и позволит понять, как ими лучше управлять.

В любой компании много небольших расходов — хозяйственных, расходов на интернет, обслуживание оборудования. Если не контролировать их динамику и хотя бы иногда не проверять условия работы, то можно не заметить, как расходы стали выше. Например, тарифы на услуги интернета периодически меняются, появляются новые провайдеры, которые предлагают более интересные условия. Это может грозить потерей реальных денег.

Как и в предыдущем шаге, по каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

1. Оставить или убрать.
2. Если оставить, то снизить ли уровень затрат.
3. Если снизить, то до каких пределов.

Экономим на вывозе мусора

Безотходных производств не бывает. Любая деятельность предполагает образование отходов, которые нужно утилизировать и вывозить. Обычно заключается договор с компанией, которая занимается вывозом мусора. В нем определяют периодичность вывоза, размер контейнера и цену. Стоимость зависит от объема контейнера и вида отхода.

Сократить выплаты за вывоз и утилизацию отходов можно за счет сортировки отходов. Например, вывоз ТБО (твердо-бытовые отходы) стоит дороже, чем вывоз промышленного или строительного мусора.

ПРИМЕР 6

Производственная компания вывозила один раз в неделю 4 контейнера отходов емкостью 8 м3. Все отходы вывозились как ТБО. Цена за вывоз одного контейнера ТБО — 3500 руб.

Компания решила сортировать мусор на бытовой и промышленный, изменила условия договора. Мусор по новому договору вывозился один раз в две недели и складировался в контейнеры емкостью 20 м3. В такой контейнер можно загрузить 10–12 т отходов.

Цены, указанные в договоре за вывоз мусора:

• вывоз ТБО контейнерами емкостью 20 м³ — 9000 руб.;
• вывоз промышленных отходов контейнерами емкостью 20 м³ — 8000 руб.

Итого 17 000 руб. за рейс. За год это 408 тыс. руб. Ранее вывоз мусора обходился компании в 672 тыс. руб. за год. Экономия существенная — 264 тыс. руб.

Такие производственные отходы, как обрезки из черных и цветных металлов, можно продавать. Значительный доход может принести продажа стеклотары, бумаги, картона. Сегодня цены на макулатуру варьируют от 4000 до 5500 руб. за тонну. Все зависит от тоннажа.

Выводы

1. Разрабатывая мероприятия по снижению затрат, нужно учитывать цели снижения расходов, особенности организации бизнеса и рынков сбыта.
2. Главное для любой компании — не сколько потратить, а как потратить наиболее эффективно.

Экономим на выплатах сотрудникам

Нужно осторожно относиться к сокращению расходов на оплату труда, так как по трудовому законодательству зарплата должна не сокращаться, а наоборот, расти в соответствии с уровнем инфляции (индексироваться).

Индексация заработной платы — это повышение зарплаты всех сотрудников организации путем применения к тарифным ставкам (окладам) специальных коэффициентов в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Обязанность по ее проведению лежит на всех работодателях (письмо Роструда от 19.04.

Если заработная плата работника не индексируется, он может подать на работодателя в суд. В исковом заявлении работник вправе прямо ссылаться на инфляцию как на основание проведения индексации заработной платы. Наличие инфляции считается общеизвестным фактом и не требует доказательств в суде.

Исходя из сказанного выше, рекомендуем сокращать расходы на оплату труда за счет поощрительных выплат. Например, выплату годовой премии можно ограничить не только отсутствием нареканий и дисциплинарных взысканий, но и определенным количеством отработанных дней в году (пусть это будет 200 рабочих дней).

Важный момент: во внутренних нормативных актах можно прописать, что премии выплачиваются, если компания получила прибыль (годовую или квартальную).

Экономим на накладных расходах

1. Услуги связи

Компании, которые не ведут учет междугородних и международных звонков, переплачивают за звонки своих сотрудников, сделанных в личных целях. Когда компания начинает регистрировать исходящие междугородние и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, то видит, что в общем их количестве немало личных звонков.

Чтобы сократить расходы на связь, нужно наладить раздельный учет междугородних и международных звонков в служебных и личных целях, используя их детализацию, и удерживать стоимость личных разговоров с заработной платы сотрудника (возможен вариант, когда сотрудник сам возмещает стоимость переговоров). Не следует забывать, что личные звонки не принимаются в целях налогообложения прибыли.

2. Интернет-контроль

Нередко сотрудники используют Интернет в личных целях, расходуют интернет-трафик в своих интересах. Тем самым они увеличивают затраты компании на пользование Интернетом. Следует установить интернет-контроль в офисе.

Интернет-контроль в офисе — это ограничение доступа к определенным ресурсам, ограничение по времени, подсчет и ограничение трафика для каждого пользователя.

Контроль интернет-трафика в офисе организуют на разных уровнях:

• специализированная программа на каждом компьютере;
• роутер/маршрутизатор на границе сети;
• сетевой шлюз.

Сетевой шлюз — лучший способ контролировать использование Интернета сотрудниками. Главное преимущество — абсолютный контроль трафика. Он весь проходит через шлюз, его легко анализировать, маршрутизировать, считать, запрещать и разрешать.

Замечания

1. Звонки сотрудников в личных целях, использование Интернета не для работы не только увеличивают затраты компании, но и приводят к потерям рабочего времени.
2. По оценкам разных исследовательских организаций, потери рабочего времени на личные дела во время работы составляют 5–15 % рабочего времени.

3. Проверяем эффективность рекламы

Оставляем ту рекламу, которая работает. Для этого действуем таким образом:

ПРИМЕР 5

Компания потратила за месяц на рекламу своего бренда в Интернете 70 000 руб. Руководство решило убедиться в эффективности этих затрат. Менеджер провел анализ и выяснил, что продажи компании увеличились на 500 000 руб.

Определим рентабельность рекламы. Для этого найдем долю расходов на рекламу (ДРР) в доле доходов, которые она принесла за месяц:

ДРР = 70 000 руб. / 500 000 руб. × 100 % = 14 %.

В данном случае затраты на рекламу оказались эффективными. Их доля в доходах не превышает 14 %.

Экономим на отходах

Отходы подразделяют на возвратные и безвозвратные. К безвозвратным отходам относят технологические потери (угары, усушка сырья, улетучивание, испарение в процессе производства). Такие потери связаны с технологическими особенностями производственного цикла, физико-химическими характеристиками применяемого сырья.

Технологические потери нормируются. Нормативы устанавливаются технологическими картами, сметами технологического процесса или иными внутренними документами, разработанными технологами и утвержденными уполномоченными лицами компании.

Компания не должна допускать сверхнормативные технологические потери, которые могут быть вызваны:

• несоответствием материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям;
• заменой материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
• нарушением технологического процесса;
• сбоями в работе оборудования.

Безвозвратные отходы подлежат утилизации, однако часть отходов можно продать как вторсырье. Индустрия переработки синтетических отходов в наши дни особенно актуальна и востребована в разных сферах промышленности. Получение недорогого и практичного сырья при незначительных затратах — главный мотив, которым руководствуются участники данного рынка.

В любом производстве есть отходы, которые можно продать как вторсырье: бумага, гофрированная упаковка, пластиковые бутылки и т. д. Особенно ценятся отходы деревообрабатывающего комбината — стружка и опилки.

Стружка используется в сельском хозяйстве для подстилки, в мебельной промышленности для изготовления ДСП и как тара и топливо. Из стружки изготавливают акустические и теплоизоляционные цементно-стружечные плиты, представляющие собой легкий бетон (арболит).

Опилки также являются ценным сырьем. Их используют при изготовлении целлюлозы, картона, бумаги и т. д.

Плиты, изготовленные из опилок со стружками, имеют повышенные износостойкость и твердость. Если перед прессованием в опилки добавляют отходы ксилолита, то плиты становятся несгораемыми и морозостойкими.

Экономим на сокращении бракованных изделий

Производственный брак — это продукция, работы, полуфабрикаты, качество которых не соответствует общепринятым стандартам или техническим условиям. Брак бывает исправимый и неисправимый. Неисправимый брак подлежит утилизации. Изделия с исправимым браком можно использовать по прямому назначению только после устранения неполадок. Чтобы добиться сокращения брака, следует:

1) выявить причину брака. Брак возникает по разным причинам:

• нарушена производственная технология;
• применяются материалы низкого качества;
• возникли сбои в энергоснабжении;
• недостаточная квалификация работников и др.;

2) выяснить, можно ли исправить брак. От этого зависит величина расходов на исправление или утилизацию брака;

3) установить степень виновности сотрудника. Это нужно, чтобы определить сумму затрат и того, кто будет оплачивать расходы. Если брак произошел из-за сбоя в энергоснабжении, отсутствия материалов для работы, то есть не по вине сотрудника, то работнику зарплата выплачивается в полном размере как за изготовление годных изделий.

К СВЕДЕНИЮ

Согласно ст. 156 Трудового кодекса РФ оплачивать частичный брак по вине работника можно по пониженным расценкам в зависимости от степени годности продукции.

4) устранить причины возникновения брака. Это можно сделать за счет:

• мотивации персонала (выпустил бракованные изделия по своей вине — лишился премии);
• контроля за качеством сырья и материалов;
• повышения квалификации рабочего персонала, то есть его обучения, а также аттестации на профпригодность;
• регулярных осмотров и плановых ремонтов оборудования.

ПРИМЕР 2

В компании, выпускающей запасные части для посудомоечных машин, процент брака был высоким. Например, брак аквастопов для посудомоечных машин доходил до 20 % от их годового выпуска. Так, в прошлом году было выпущено 2000 аквастопов, из них 300 штук весом 120 кг оказались бракованными. Брак неисправимый, подлежит утилизации.

Утилизация бракованных изделий обходится компании в 6000 руб. в год. По договору об утилизации отходов объем вывозимых отходов не должен превышать 150 кг в год. Если превысит 150 кг, цена за вывоз будет увеличена.

Себестоимость одного аквастопа составляет 450 руб., а 300 шт. обошлись компании в 135 000 руб. Итого неоправданных расходов — 141 000 руб. (135 000 руб. 6000 руб.).

Руководство компании проанализировало ситуацию и приняло необходимые меры по сокращению брака. В данном случае ввели:

• входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовки, поступающей к нему для работы. Если рабочий сразу видит, что из заготовки не удастся сделать годную деталь, он не запускает ее в работу;
• выходной контроль. Работник должен самостоятельно проверить качество выполненной детали. Выявив брак, он должен сообщить об этом, наказания не будет;
• наказание не за брак, а за халатность. Если работник предъявил партию как годную, а контролер выявил дефект, то действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. Такой работник лишается годовой и квартальной выплаты. С изготовителя удерживают стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Благодаря перечисленным мерам брак удалось сократить. Теперь бракуется примерно 24 кг аквастопов в год вместо 120 кг, как было ранее.

Компания нашла организацию, которая покупает смешанные пластмассовые отходы с содержанием инородных примесей, и сама их вывозит. Стоимость таких отходов колеблется от 15 до 34 руб. за кг (зависит от содержания примесей). Теперь бракованные изделия реализуются как вторичное сыре и приносят пусть небольшой, но все-таки доход.

Экономим на сырье и материалах

Затраты на сырье и материалы можно сократить за счет использования менее дорогостоящих материалов (не в ущерб качеству выпускаемой продукции).

Чтобы получить возможность перейти на менее дорогостоящие материалы (например, отечественные), вносим конструктивные изменения в технологический процесс.

Важная деталь: аналоговые отечественные материалы должны быть качественными и соответствовать техпроцессу.

ПРИМЕР 1

Мебельная фабрика использовала для обивки мебели импортный материал. Из-за инфляции и роста курса евро импортный материал стал для компании слишком дорогим, поэтому было принято решение заменить его на аналоговый отечественный.

Компания нашла российского производителя жаккардовой ткани. Этот обивочный материал соответствовал необходимым характеристикам: качество, прочность, плотность, красивая драпировка, долговечность и износоустойчивость.

Рассчитаем экономический эффект от использования в производстве отечественного материала. Будем исходить из следующих данных:

• цена импортной ткани — 15 евро/м, отечественной — 9 евро/м (в полтора раза дешевле импортной);
• на обивку дивана идет 15 м ткани, на кресло — 8 м;
• фабрика выпустила за квартал 50 диванов и 100 кресел.

Расчет экономического эффекта от использования отечественного материала представлен в табл. 3.

Экономия материальных расходов за квартал от использования в производстве отечественной ткани составила 9300 евро, или 647 280 руб. (по курсу 69,6 руб./евро на дату пересчета).

Материальные расходы можно сократить и за счет скидок от поставщиков, получения более выгодных условий поставок. В данном случае нужно мониторить цены и условия поставки у разных поставщиков. Как правило, дешевле закупать товар у производителей. Условия поставки оговариваются в договоре.

Нужно найти поставщика, который может предоставить скидку или рассрочку платежа при определенных условиях. Например, постоянным клиентам за определенный объем закупок предоставляется рассрочка платежа в течение трех месяцев при условии 30 % оплаты аванса.

Многие компании начисляют постоянным покупателям бонусы, что также снижает цену покупки.

Экономим на электроэнергии

Чтобы сократить затраты на электроэнергию, нужно снизить количество потребляемой энергии. В целях экономии электроэнергии можно действовать так:

• помещения, в которых не выполняются работы, освещаем не слишком ярко или снабжаем их датчиками движения. При использовании датчиков движения свет в помещении загорается только тогда, когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают.

Чтобы доказать эффективность такого подхода, приведем пример компании, в которой анализировали расход потребляемой электроэнергии. Специалисты сравнили затраты на электроэнергию на разных этажах (на одном были установлены датчики, на другом — нет). Выяснилось, что с помощью этих приборов можно достичь экономии электроэнергии до 40 %;

• в коридорах, туалетах, подсобных помещениях используем лампы небольшой мощности (из расчета 30 Вт на 1 м²);
• переходим на светодиодное освещение.

Сравнительные характеристики светодиодных, энергосберегающих ламп и ламп накаливания приведены в табл. 6.

Из данных табл. 6 следует, что светодиодное освещение самое экономное.

Экономим, снижая простои оборудования

Простои оборудования снижают эффективность производства. К неоправданным расходам организации в случае простоев оборудования относят:

• стоимость не изготовленных по плану деталей, изделий, необходимых для продажи или продолжения производственного цикла;
• заработную плату персоналу, работающему на оборудовании, если простой произошел не по его вине;
• расходы на электроэнергию и отопление.

Чтобы избавиться от простоев, нужно знать причины их возникновения. Основные причины простоев и способы их устранения приведены в табл. 4.

ПРИМЕР 3

В производственной компании часто случались простои из-за отсутствия в цеху материала и комплектующих. Материал доставлялся в цех не вовремя, с перебоями.

Согласно произведенным расчетам оборудование простаивало от 150 до 192 ч в год. Руководство посчитало расходы, которые несет компания от простоя оборудования.

В расчет неоправданных затрат входят:

• расходы на заработную плату. На оборудовании работает два человека. Стоимость 1 чел.-ч — 180 руб. За 192 ч простоя это будет 69 120 руб. (180 руб. × 192 ч × 2 чел.) плюс страховые взносы с заработной платы — 17 971 руб.;
• расходы на электроэнергию. На освещение в течение часа расходуется 2,25 кВт, за 192 ч расход составит 432 кВт (2,25 кВт × 192 ч).

Стоимость 1 кВт — 5,38 руб. Оплата 432 кВт составит 2324,16 руб. (432 кВт × 5,38 руб.).

Итого неоправданных затрат:

69 120 руб. 17 971 руб. 2324,16 руб. = 89 415,16 руб.

Осталось посчитать упущенную выгоду.

Упущенную выгоду можно определить как стоимость нереализованных материалов. За 1 час на оборудовании изготавливают 5 изделий продажной стоимостью 1100 руб. За 192 ч простоя упущенная выгода составит:

1100 руб. × 5 шт. × 192 ч = 1056 тыс. руб.

Чтобы сократить простои оборудования, провели следующие мероприятия:

• разработали и утвердили график доставки материалов в цех на основании плана производства;
• обязали бригадира контролировать доставку материалов;
• в случае нарушения доставки, приведшей к простою оборудования, бригадир должен провести производственное расследование и выявить виновное лицо;
• за несвоевременную доставку материалов виновное лицо лишается премии плюс из его заработной платы вычитается 25 % от суммы потерь.

В компании организовали пункт по ремонту и обслуживанию оборудования. Ежеквартально проводили плановый осмотр оборудования, вовремя выявляли неисправности и производили ремонт. Если станок все-таки ломался, рабочий немедленно обращался к специалистам по ремонту, которые в кратчайшие сроки устраняли неисправность.

Простои оборудования снизились на 70 %, при этом внеплановые расходы сократились с 89 до 26 тыс. руб. в год, упущенная выгода — с 1056 тыс. руб. в год до 316 тыс. руб.

Экономим, сокращаятранспортные расходы

Рекомендации по сокращению транспортных расходов:

• определяем, когда выгодно привлекать собственный автотранспорт и наемный. Наемный транспорт целесообразнее использовать при доставке больших объемов грузов, когда своего парка машин не хватает и нужно нанимать перевозчиков. Существуют специализированные интернет-ресурсы, связанные с грузоперевозками, поэтому подходящего перевозчика можно найти без проблем;
• снижению транспортных затрат способствует оптимальная загрузка транспорта. Автомобиль целесообразно загружать полностью в соответствии с грузоподъемностью. Если грузоподъемность 3 т, то перевозить 500 кг на нем крайне невыгодно. Это увеличит стоимость товаров за счет расходов на перевозку. Транспортный отдел должен согласовывать свою работу с отделами продаж и материально-технического снабжения, чтобы по возможности обеспечить максимальную загрузку транспорта.