Профагитация и профпропаганда таблица

Субъекты профессиональной ориентации с помощью различ­ных технологий воздействуют на процесс выбора профессии, который носит преимущественно информационно-оценочный характер. Основное содержание процесса выбора профессии человеком – это сбор, переработка, хранение, систематизация информации о профессиях. Условно его можно представить в следующем виде (рис. 1).

Рисунок 1. Модель процесса самоопределения человека

Наличие объективных предпосылок обусловлено тем, что процесс выбора профессии никогда не является чисто индивидуальным волевым актом, на него всегда воздействуют внешние факторы, к которым относятся характер и уровень развития общественных отношений, культурно-цивилизационная специфика, традиции, обычаи, потребности общества в той или иной профессиональной деятельности, требования профессии к личностным качествам индивида и пр.

К числу объективно-субъективных предпосылокследует отнести сознательно и целенаправленно создаваемую систему институтов, воздействующих на процесс выбора профессии, которая применительно к самоопределяющемуся индивиду имеет объективный характер; к данному виду предпосылок можно отнести и такое социально-психологическое образование, как престижность той или иной профессии, которая формируется на основе формальных и неформальных ее оценок, а также действий по изменению ее статуса.

Субъективные предпосылки – это разнообразные характеристики личности человека, самоопределяющегося в мире профессий. Они обусловлены ограничениями, в результате которых человек может или не может избрать данный вид профессиональной деятельности. Тенденция в этой области такова, что требования к работнику ужесточаются вследствие усложнения характера и содержания профессиональной деятельности, особенно в сфере управления. Довольно часто человек хочет заниматься той или иной профессиональной деятельностью, но не может этого сделать в силу указанных ограничений.

Рассмотренная совокупность предпосылок представляет собой различные грани, формы проявления необходимости, ограничивающие свободу профессионального выбора. Эти предпосылки динамичны и одновременно устойчивы. Их ясное представление и учет являются условием успешной профориентационной работы.

Большое значение имеет и выяснение основных каналов воздействия на процесс выбора профессии, которые обеспечивают доведение до человека информации о мире профессий, об особенностях и ценностях той или иной профессиональной деятельности.

В настоящее время основными каналами являются:

— средства массовой информации (печатные и электронные, в том числе Интернет);

— средства искусства (кино, литература, театр и пр.);

— профессиональные клубы и ассоциации;

— профессиональная реклама;

— личные контакты с представителями избираемой профессии;

— ближайшее социальное окружение (родители, другие родственники, друзья изнакомые);

— персонал образовательных учреждений;

— работники служб занятости;

— должностные лица, специализирующиеся на профессиональной ориентации, и др.

Решающее влияние на выбор профессии имеют неформальные каналы, связанных с семьей, другими субъектами ближайшего социального окружения. Действенность остальных каналов очень низкая. Это лишний раз подтверждает отсутствие в стране более или менее эффективных формальных каналов, регулирующих процесс выбора профессии, и господство факторов стихийных, неуправляемых. Главным каналом получения информации о профессиях являются сайты учебных заведений, на которых зачастую выложены сведения, не обладающие свойством достоверности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какое место занимает технология профессиональной ориентации в процессе обеспечения организации персоналом? Каким образом она связана с набором, отбором и адаптацией персонала?

2. Обозначьте последовательность шагов (логику) проведения профориентационной работы.

3. На какие категории трудоспособного населения должна быть направлена профориентационная работа? Какие организации должны ею заниматься?

4. Назовите и охарактеризуйте основные субтехнологии работы по профессиональной ориентации. Какие из них используются службой предприятия, на котором вы работаете?

5. В чем состоят главные различия между профессиональным информированием и профессиональной рекламой?

6. В каких целях проводится профконсультация? Какие проблемы она помогает решить?

7. Каков круг обязанностей профконсультанта?

8. Каким образом осуществляется выбор личностью будущей профессии?

9. Раскройте содержание и приведите примеры воздействия различных информационных каналов на выбор профессии.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.- 2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. — 154 с. — (Высшее образование: Бакалавриат)

http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

3. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить «золотой фонд» организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.

Оценка кандидатов на вакантную должность – вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Процедура подбора работников на вакантные должности включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

– оценка потребности в персонале;

– разработка комплекса требований к кандидату на должность;

– объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

– отбор кандидатов;

– прием на работу.

Функция найма персонала (рекрутинговая функция) появилась первой из всех современных технологий управления персоналом и уже прошла серьезный путь развития и совершенствования, однако при аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы оценки кандидатов:

– ошибки формирования заявок, когда наем по одной должности безуспешно продолжается месяцами, а количество просмотренных кандидатов измеряется сотнями;

– ошибки системы отбора, что приводит к разочарованию в профессионализме или личностных качествах вновь принятых работников;

– ошибки работы с кандидатами, когда новые работники по прошествии месяца с удивлением узнают, что условия их работы и оплата не соответствуют ожиданиям, и т.п.

Для оценки кандидатов, которые откликнулись на объявление о вакансии, менеджеру по персоналу необходимо иметь критерии оценки соискателей должности. Параметры, по которым в дальнейшем будут оцениваться кандидаты на вакантную должность, должны учитывать:

– требования к профессиональным знаниям;

– требования к профессиональным умениям (умение ставить задачи подчиненным, контролировать выполнение, готовить отчеты, проводить совещания и переговоры и т.д.), имеющие широкое контекстное применение;

– требования к личностным характеристикам (поведению, волевые качествам, коммуникабельности, агрессивности, эмоциональности и др.) с учетом корпоративной культуры;

– требования к индивидуальным свойствам (внимание, память, скорость реакции, утомляемость, стрессоустойчивость и т.п.), необходимым для выполнения определенной работы;

– требования к мотивационным качествам (должны максимально соответствовать применяемым в компании системам мотивации);

– требования к ценностям (должны коррелировать с ценностями компании).

Другими словами, необходимо составить перечень таких требований к кандидату, выполнение которых позволит ему не только быть специалистом в своей области, но и успешно работать в условиях компании, улучшить ее микроклимат и, возможно, даже решить некоторые проблемы, имеющиеся на данный момент в коллективе.

Например, мы знаем, что на нашем производстве переменный темп работы (то густо – и надо быстро и много работать, то пусто – и нечем себя занять). В этом случае мы будем указывать в требованиях и оценивать способность переключаться с одного режима работы на другой и работоспособность вообще. Более других здесь подойдут кандидаты с типом темперамента холерик или сангвиник.

Все требования заносятся в документ под названием карта вакансии (карта компетенций, модель компетенций), который имеет стандартную (для конкретной компании) форму и хранится в отделе кадров.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источники набора персонала –способы рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы:

– распространения информации об имеющихся вакансиях

– привлечения внимания потенциальных кандидатов

– работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы.

Проанализируем последовательно обе группы источников.

Внутренние источники –это множество людей, уже работающих в данной организации.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить предприятию обойтись без нового набора.

Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются:

– продвижение уже работающих на предприятии сотрудников;

– внутренний конкурс;

– совмещение должностей;

– ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих формах:

Ø повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

Ø повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

Ø смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Внешние источники набора –это все то неопределенное число людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время.

Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:

– передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);

– поиски через государственную службу занятости;

– услуги частных агентств занятости;

– объявления в Интернете;

– объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);

– студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами;

– распространение рекламных материалов на месте вербов­ки (через торговые точки; лиц, часто посещающих орга­низацию; в связи с проводимыми предприятием ярмар­ками, презентациями и другими мероприятия­ми).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников приведены в табл. 1.

Таблица 1

Достоинства и недостатки источников набора

Набор персонала, как видно из сказанного выше, — это трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно. Существуют следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей предпри­ятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агентствами и состоящая в предоставлении предприятию заемного персонала. Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком является то, что временные ра­ботники обычно не знают специфики и последовательности ра­боты в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации.

Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вторичный наем, т.е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Совмещение должностей.Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда.

3. Отбор кандидатов –это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места.

Последствиями ошибочного выбор являются:

– снижение производительности труда;

– рост текучести кадров;

– повышение травматизма, аварийности;

– рост абсентеизма и ухудшение дисциплины;

– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;

– рост расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Цель процедуры отбора – получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора.Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в несколько этапов.

Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо руководствоваться следующими соображениями:

1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей.

2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в предыдущей лекции).

3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует применять в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимос­ти от иерархии и целей отборочной стадии.

Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировоч­ное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бес­контактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы-интервью.

На практике предварительный отбор осуществляется следующим об­разом (рис.2).

Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предуга­дывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п.

Окончательный отбор направлен на выявление кандидатов, макси­мально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.

Рисунок 2. Принятие решений при отборе кандидатов

Если для проведения предварительного отбора могут быть задейство­ваны менее квалифицированные работники отделов с ваканси­ями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо при­глашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогич­ных им центров.

Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:

При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся инфор­мации величина коэффициентов отбора разная для разных про­фессий: менеджеры – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, профессионально-технические работники – 1:1, кон­торские служащие – около 1:2, чернорабочие – почти 1:2.

Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:

К_н=( Р_к П_р О^р) : Ч,

где К_н– качество набранных работников, %;

Р_к – усреднен­ный суммарный рейтинг качества выполненной работы набран­ными работниками;

П_р – процент новых работников, продви­нувшихся по службе в течение одного года;

О_р – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Р_к рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников – П_р = 40%, удель­ный вес оставшихся работать по прошествии одного годаО_р=85%. Тогда = (72 40 85) : 3 = 65,6%.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководи­телем службы управления персоналом и представителем руко­водства предприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем состоят различия между источниками и методами набора? Какие виды источников Вы знаете?

2. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоинства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть?

3. Как следует относиться к факту работы родственников в одной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в организации, где вы работаете?

4. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки?

5. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадрового агентства для набора персонала?

6. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления персоналом целесообразно обратиться к поиску кандидата на вакантное место через Интернет? телевидение? радио?

7. Каким источникам и методам привлечения персонала отдается предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении?

8. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала?

9. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала.

10.Какую роль в обеспечении организации квалифицированным персоналом играет технология отбора персонала?

11.Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Какие проблемы на этой стадии решает служба управления персоналам и какими источниками информации о кандидатах пользуется?

12.Какими факторам обусловлен выбор методов отбора на стадии окончательного принятия решения о найме?

13.Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника?

14.Как определяется эффективность работы службы управления персоналом по поиску новых сотрудников?

15.Проанализируйте методы отбора, используемые на предприятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собеседования) при отборе самой массовой категории персонала?

16.Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отборочного собеседования и как минимизировать отрицательные последствия этих ошибок?

17.Какие виды тестов используются при приеме на работу? Назовите несколько оснований для выделения видов тестов.

18.Назовите основные проблемы, возникающие при использовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения?

19. Всегда ли необходимо включать в число отборочных процедур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А., Захаров Д., Федорова И. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М: Проспект, 2022

2. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288 с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

3. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

4. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

5. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2022. 554 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022.

http://znanium.com/bookread2.php?book=415303#

7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Необходимость управления адаптацией определяется тем, что неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а его возможность управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Управление процессом адаптации– это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих принципиальных целей:

– уменьшение стартовых издержек;

– уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами;

– сокращение текучести рабочей силы;

– экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе;

– развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, формирования системы управления адаптацией. Данная система, на взгляд многих специалистов, должна включать:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов службы адаптации работника могут выступать как:

— самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория);

— входить в состав других функциональных подразделений – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п.

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией(в случае отсутствия специализированного подразделения).

Задачамиподразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

— организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

— организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

— проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

— организация специальных курсов подготовки наставников;

— использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

— подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

— подготовка замены при ротации кадров;

— проведение в коллективе специальных полевых игр по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный менеджер).

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит:

— проведение предварительной работы с будущими коллегами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка;

— назначение наставника;

— проверка готовности рабочего места;

— представление новичка членам первичного трудового коллектива;

— организация содействия адаптанту в освоении требований рабочего места;

— подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Оптимальное распределение обязанностей между непосредственным руководителем адаптанта и менеджером по персоналу представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение обязанностей между линейным менеджером

и менеджером по персоналу

Программы адаптации

Программа адаптациипредставляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа адаптациинацелена на вхождение нового работника в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании

2. Политика организации

3. Оплата труда

4. Дополнительные льготы

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности

6. Работник и его отношения с профсоюзом

7. Служба быта

8. Экономические факторы

Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения

2. Рабочие обязанности и ответственность

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила, предписания

5. Представление сотрудникам подразделения.

В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он управляемо либо стихийно) организация получает адаптированного сотрудника. Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

– в его поведении;

– показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);

– усвоении социальной информации и ее практической реализации;

– росте всех видов активности (трудовой, общественно – политической, познавательной);

– удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).

Введение в должность

При устройстве человека в новую компанию либо при перемещении сотрудника с одной должности на другую внутри организации работник сталкивается с необходимостью адаптации к новому рабочему месту. Адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к новому рабочему месту, освоения требований новой должности. Однако процесс приспособления по своей сущности имеет стихийный характер: если у работника есть мотивация закрепиться на новом рабочем месте, он приложит максимум усилий к тому, чтобы удержаться на «завоеванной позиции». Помощь окружающих (а руководитель обязан оказывать ее по должности) в этом случае служит лишь подспорьем в деле самостоятельного решения многочисленных проблем, возникающих у адаптанта.

Лишь немногие организации в современных условиях могут позволить себе отдать процессы адаптации на откуп стихии – ведь в нового работника вложено уже немало времени и средств: компания понесла затраты на поиск кандидата, его оценку в ходе отборочных процедур, оформление документов при приеме на работу и т.д. Поэтому в большей части современных организаций стремятся управлять процессами адаптации новичков с целью сокращения сроков их вхождения в должность и предотвращения нежелательных увольнений. Управление процессом адаптации–это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных последствий.

Формой управления процессами адаптации новых работников является совокупность кадровых процедур, называемых введением в должность. Введение в должность – комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно охватываемые программами введения в должность, – организационная и профессиональная. Однако при эффективно работающей системе управления вхождением адаптанта в организацию частично решаются также вопросы социально-психологической и культурно-бытовой адаптации.

Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руководство организации ставит перед службой управления персоналом и линейными менеджерами главную цель – повысить эффективность труда персонала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения новых сотрудников в организацию. Эта цель реализуется посредством решения следующих задач:

– создания системы закрепления в организации работников, на поиск и отбор которых уже затрачены определенные средства;

– сокращения сроков адаптации нового персонала;

– снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некачественного выполнения заданий, что характерно для новичков;

– создания у адаптантов позитивного настроя на работу в организации, формирования мотивации на закрепление в новом коллективе, снижения у них уровня тревожности и неопределенности.

Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должностных позиций разрабатываются конкретные программы введения в должность, которые представляют собой набор ознакомительных и адаптационных мероприятий, строго определенных по последовательности и срокам. Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Посредством ее осуществления происходит ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, требованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечественных предприятий большое внимание уделяется проведению с новичками тренингов и видеотренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников.

В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять адаптантам обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника (куратора) с новичком, так и с помощью опросных методик. Пример опросного листа приведен ниже (табл. 3).

Таблица 3

Опросный лист адаптанта[1]

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала.

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации, так и по собственному желанию.

3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое трудовая адаптация? Какова ее структура?

2. Раскройте содержание основных этапов адаптационного процесса.

3. Как соотносятся друг с другом понятия «социализация», «профориентация» и «трудовая адаптация»?

4. Какие преимущества получает организация, создающая и реализующая программы адаптации?

5. Каким образом распределяются функции и ответственность по управлению адаптацией нового сотрудника между специалистом по управлению персоналом и непосредственным руководителем адаптанта?

6. Какую роль играет институт наставничества в процессе адаптации? По каким критериям следует назначать наставника?

7. С какой целью в организациях разрабатываются программы адаптации?

8. Каково содержание программ адаптации и формы реализации этих программ?

9. Назовите критерии адаптированности работника. Каковы главные условия успешной адаптации?

10. Существуют ли в организации, где Вы работаете (проходили практику), программы адаптации и институт наставничества? Какие формы работы с адаптантами используются? Оценивается ли эффективность данных программ?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.- 2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

3. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

4. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2022. 554 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

5. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей кадровой работы, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в табл. 4 и на рис. 4. Однако при всей важности конкретных целей, генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников.

Деловая оценка персонала –это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям должности или рабочего места.Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХв., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.

Система деловой оценки выполняет ряд важнейших функций:

во-первых, административную функцию, так какрезультаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении в должности или увольнении;

во-вторых, информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;

в-третьих, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.

Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам:

– стратегическая ориентация;

– целенаправленность;

– комплексность;

– приоритетность;

– непрерывность;

– надежность;

– сравнимость;

– количественная определенность;

– справедливость и демократичность.

Одним из главных условий получения наилучших результатов деловой оценки является её организация. Правильно организованный процесс оценивания состоит из ряда этапов.

Первый этап – разработка методики деловой оценки. На этом этапе решаются следующие задачи:

– определение целей оценки персонала

– установление показателей (критериев) оценки либо моделей компетенций

– определение вида оценки

– разработка и обоснование методов оценки.

После установления целей оценки определяются показатели (критерии) оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, требующей индивидуального подхода. Её иногда называют “ахиллесовой пятой” руководителей. Важно применять необходимое и достаточное количество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учётом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп.

К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.

Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других.

Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. Необходимость их оценивания связана с тем, что во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник, в конечном счете, может быть оценен на основе его поведения.

К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.

Особую проблему представляет объективная оценка руководителей компании.Для оценки руководителей обычно создается комплексная модель компетенций – т.е. набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают оценки:

– регулярные, например, для определения размера вознаграждения;

– обусловленные случаем(перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.).

С точки зрения периодичности оценивание может проводиться:

– ежемесячно;

– ежеквартально;

– один раз в полгода;

– ежегодно;

– один раз в три — пять лет.

Следующим принципиальным вопросом методики является разработка и обоснование методов оценки.

Второй этап – определение субъектов оценки.

При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться:

– возможности оценщиков (кто лучше знает работника);

– их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность);

– мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).

Следует иметь в виду, что главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников.

В рамках данного этапа происходит создание и утверждение оценочной экспертной комиссии. Павильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку.

Третий этап – разработка процедуры оценки как последовательности действий. При этом определяются место, время оценки, ответственные за её проведение, порядок работы экспертной комиссии.

Четвертый этап – собственно проведение оценки персонала в разных формах, обобщение полученной информации, подготовка, проведение оценочной беседы.

Пятый этап – подведение итогов оценивания, принятие решений по результатам оценки.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только в том случае, если ее результаты и принятые на ее основе решения будут доведены до исполнителей. Для многих менеджеров это является неприятным моментом. Поэтому они стараются избежать беседы с работниками, если это оказывается возможным. На наш взгляд это происходит по трем основным причинам:

1. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом зачастую им приходится сталкиваться с непониманием, конфронтацией, агрессией работника, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу);

2. Многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, своего руководителя, коллег или кого-то еще;

3. Работники, как правило, имеют завышенную оценку уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена.

Менеджер, проводящий беседу с работником по результатам оценки, должен стремиться к тому, чтобы оценка воспринималась работником как справедливая и совпадала с его самооценкой.

К числу других рекомендаций по доведению результатов оценки до исполнителей можно отнести следующие:

1. Установить в начале разговора взаимопонимание и доверие, создать доверительную атмосферу, сформировать конструктивный настрой.

2. Начать беседу с положительных результатов оценки.

3. Концентрироваться на специфических результатах и формах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок.

4. Осуществлять обратную связь в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках).

5. Учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней после того, как была завершена оценка).

6. Контролировать эмоции в процессе разговора.

7. Ориентировать работника на конструктивные изменения.

8. Привлечь самого работника к постановке задач по ликвидации слабых мест и недочетов в работе.

9. Установить промежуточные этапы контроля устранения недостатков.

10.Оговорить формы вознаграждения (или санкций в случае невыполнения поставленных задач).

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

2. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

3. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

4. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

5. Какие группы показателей обычно используются и почему?

6. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

7. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

8. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

9. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

10. Какие группы показателей обычно используются и почему?

11. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

12. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

13. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

14. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

15. Какие группы показателей обычно используются и почему?

16. Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки?

17. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки?

18. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок?

19. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс?

20. Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288 с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

2. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

3. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

4. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2022. 554с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

5. Управление персоналом [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022.

http://znanium.com/bookread2.php?book=415303#

6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Задачи:

— рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;

— определить основные группы теорий мотивации и дать им краткую характеристику;

— выявить принципы и этапы создания системы стимулирования труда;

— определить сущность и основные направления стимулирования.

ПЛАН

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2. Теории мотивации.

3. Принципы и этапы создания системы стимулирования труда.

4. Сущность и основные направления стимулирования.

Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Мотивация персонала – одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Чтобы изучить основные аспекты проблемы, необходимо раскрыть само понятие мотивации и связанные с ним понятия.

Мотивация – динамический процесс внутреннего, психологического управления поведением; стремление человека удовлетворить свои потребности посредством определенной деятельности.

Потребность – проявление объективной необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения.

Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение его потребностей.

Стимул – внешнее обстоятельство, воздействующее на поведение человека. Стимулами считаются некоторые блага (предметы, ценности), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Можно сказать, что стимул – это инструмент, вызывающий действие определенных мотивов. Если мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, то стимул – сами эти блага.

Упрощенная модель мотивации, изображенная на рис. 4 сформулирована через понятие потребности. Потребность как осознанный недостаток, нехватка, отсутствие чего-либо важного для человека порождает определенные мотивы – побуждения, направленные на удовлетворение этих потребностей. Вызванное побуждением поведение, которое проявляется в форме конкретных действий, направлено на достижение цели (получить необходимое). Результатом достижения цели является удовлетворение потребности, которое может быть полным, частичным или не состояться вообще. Оценка результата порождает у человека новые потребности.

Рис. 4. Модель мотивации через потребность

Если в этой замкнутой схеме отсутствует потребность, то нужной мотивации не возникает, поэтому при отсутствии внутренних мотивов работника к труду для запуска мотивационного механизма вводят внешние стимулы, которые смогут вызвать действие мотивов.

Исходя из этого, мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.

Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собой стимулов и мотивов.

Теории мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории Х, Y, Z по отношению к процессу труда. Теории Х, Y и Z исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

— теория потребностей Маслоу;

— теория существования, связи и роста Альдерфера;

— теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

— теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

— теория ожиданий Врума;

— теория справедливости Адамса;

— модель Портера-Лоулера.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Система стимулирования труда может быть представлена не только в виде выплат вознаграждения в денежной форме, но и другими составляющими. В наиболее полном виде система стимулирования охватывает материальное денежное стимулирование, материальное неденежное стимулирование и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование –комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Структура материального стимулирования представлена на рис.5.

Рисунок 5. Структура материального стимулирования

Кроме материальных стимулов (денежных и неденежных) могут быть и нематериальные. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все то, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, реально затрагивает потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Основные направления нематериального стимулирования персонала – моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем (рис.6). Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Рисунок 6. Основные направления нематериального стимулирования персонала

Основные направления стимулирования показаны в табл. 4.

Таблица 4

Основные направления стимулирования трудовой деятельности

Основным видом материального денежного стимулирования является выплата сотруднику заработной платы.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов: 1) заработная плата – это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи; 2) заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда; 3) заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято разделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис. 7).

Рисунок 7. Формы и системы оплаты труда

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятий «потребность», «мотив», «стимул».

2. Объясните модель механизма мотивации через потребность.

3. На каком принципе основаны первоначальные теории мотивации?

4. Что анализируют содержательные теории мотивации?

5. Чем процессуальные теории мотивации отличаются от содержательных?

6. Какие основополагающие принципы необходимо соблюдать при создании системы стимулирования труда?

7. Поясните задачи каждого этапа алгоритма, применяемого для разработки системы стимулирования труда.

8. Какие направления стимулирования труда выделяют в практике управления персоналом?

9. Чем отличается материальное неденежное стимулирование от материального денежного стимулирования? Какие виды льгот для работников оно предполагает?

10. Перечислите методы нематериального стимулирования труда.

11. Назовите основные формы и системы оплаты труда.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник.2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2022. 282с. (Высшее образование).

http://znanium.com/bookread2.php?book=347768

3. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288 с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

4. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е.В. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 238с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=339115

5. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

6. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154 с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

7. Управление персоналом [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022.

http://znanium.com/bookread2.php?book=415303#

Воспользуйтесь поиском по сайту:

В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия– сформировать у студентов понимание сущности развития и обучения персонала как важнейшей функции кадрового менеджмента.

Задачи:

— дать определения ключевым терминам: «развитие персонала», «образование», обучение персонала;

— перечислить основные виды обучения персонала и дать им характеристику;

— определить формы, методы и средства обучения персонала;

— рассмотреть этапы процесса обучения персонала.

ПЛАН

1. Ключевые термины: развитие, образование, обучение персонала

2. Виды обучения персонала

3. Формы, методы и средства обучения персонала

4. Процесс обучения персонала

Ключевые термины: развитие, образование, обучение персонала

Обращаясь к теории рассматриваемого нами вопроса, следует сказать, что в самом широком смысле подразвитием персоналапонимаютсовокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Специалисты в области развития и обучения персонала выделяют два вида развития персонала: общее и профессиональное.

Общее развитие персонала – это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в повышении уровня знаний, формировании умений, отработки навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании трудовой, производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является обучение. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников. От термина «обучение персонала» следует отличать понятие «образование».

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

— обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т.п.);

— повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;

— повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

— обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

— более высокая удовлетворенность своей работой;

— рост самоуважения;

— рост квалификации, компетентности;

— расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Виды обучения персонала

Специалисты в T&D-сфере выделяют большое количество видов профессионального обучения персонала (табл. 5).

В практике обучения персонала самым распространенным является деление на внутреннее и внешнее обучение.

Внутреннее (внутрифирменное, корпоративное) обучение персонала –этоособая система обучения персонала, ориентированная на персонал конкретного предприятия и строящаяся на решении специфических именно для данной организации проблем, проводимая как на территории предприятия, так и в корпоративных учебных центрах с привлечением как собственных, так и внешних преподавателей.

Таблица 5

Классификация видов обучения

Внешнее обучение персонала – обучение, осуществляемое в сторонних учебных организациях – образовательных, учебных и бизнес-центрах, тренинговых и консалтинговых компаниях.

Кроме внутреннего и внешнего обучения персонала, традиционно выделяют еще четыре вида. Это: 1) подготовка новых работников; 2) переподготовка (переобучение); 3) повышение квалификации; 4) обучение вторым (смежным) профессиям.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Подготовка считается законченной, если получена квалификация для конкретной деятельности.

Начальная подготовка– развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки.

Специализированная подготовка предназначена для получения специфической, профессиональной квалификации, углубления знаний и умений в целях овладения определенной профессией.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Существуют три формы обучения персонала:

— индивидуальная;

— бригадная;

— курсовая.

При индивидуальном обучении к каждому обучаемому прикрепляется инструктор, назначаемый из числа квалифицированных рабочих или мастеров. Обучение проводится в соответствии с программой на отдельном рабочем месте в реальных производственных условиях.

Бригадная форма обучения применяется при обучении группы рабочих по одной специальности.

Курсовая система обучения предполагает два этапа:

— первый – в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения;

— второй – на рабочих местах и действующих цехах предприятия под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством инструктора.

Методы обучения –это те способы, с помощью которых преподаватель решает стоящие перед ним задачи по обучению, управляет учебным процессом.

Чаще всего специалисты выделяют методы обучения в зависимости от характера связи с практической деятельностью:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте);

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей).

М.И. Магура и М.Б. Курбатова – известные специалисты в области управления персоналом, выделяют следующую классификация методов обучения:

— традиционные методы;

— методы активного обучения;

— методы профессионального обучения.

Традиционные методы обучения:лекция, семинар, учебные кино- и видеофильмы.

Методы активного обучения большое внимание уделяют именно практической отработке знаний, навыков и умений.

Всю совокупность методов активного обучения в свою очередь можно разделить на пять подгрупп:

1) игровые методы (ролевые, деловые игры и т.д.);

2) тренинговые методы (бизнес-тренинги, тренинги личностного роста и т.д.);

3) проблемно-дискуссионные методы (групповая дискуссия, кейс-стади и т.д.);

4) имитационные методы (баскет-метод, моделирование и т.д.);

5) методы обучения посредством использования новых информационных технологий (e-learning, дистанционное обучение и т.д).

Методы активного обучения персонала относятся к обучению вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высоко квалифицированных специалистов.

1. Игра – это метод обучения манере вести себя в различных производственных ситуациях и при принятии решений комплексных технологических, организационных, экономических, социальных, психологических задач. Осуществляется по заданным правилам. В практике обучения персоналом распространены деловые и ролевые игры.

Игровые методы обучения имеют ряд преимуществ: игра обычно интересна участникам и захватывает их; развивает практические умения и навыки; ориентирует людей на выработку новых, нестандартных идей и подходов, нахождение оптимального способа разрешения возникших трудностей; способствует умению активно взаимодействовать с другими людьми.

К недостаткам можно отнести: некоторые ситуации нельзя инсценировать; некоторые участники могут не воспринимать происходящее всерьез; участники иногда слишком увлекаются игрой и хотят выиграть любой ценой, забывая, что главная цель – научиться решать конкретные задачи; продолжительный метод обучения; требует хорошей организации и соблюдения всех правил.

2. Тренинг – обучение посредством интенсивной проработки учебного материала в ходе игровых ситуаций, выполнения специальных упражнений и применения других методов активного обучения. Тренинг направлен не столько на обучение, сколько на развитие качеств личности и интеллекта, овладение определенными установками, позициями, подходами, оценками и т. д. В составе тренинговой группы обычно не более 12 человек, и тренинг не может идти менее 8 часов (оптимально 16-24 часа).

Качество обучения сильно зависит от профессионализма и личных качеств тренера. Тренинг – это дорогостоящий метод.

Традиционно выделяют два направления тренингов: бизнес-тренинги и тренинги личностного роста.

В настоящее время большой популярностью пользуются бизнес-тренинги: тренинги коммуникативной компетентности, управления временем, продаж, эффективного ведения переговоров, командообразования, управления конфликтами, лидерства, управленческих навыков.

3. Проблемно-дискуссионные методы включают в себя:

Ø групповое обсуждение (групповая дискуссия) – выступление преподавателя (или лидера группы) при активном участии слушателей в форме вопросов и комментариев. Иногда преподаватель не требуется, однако необходим лидер.

Ø метод конкретных ситуаций («кейс-стади» или «гарвардский метод»)–групповое обсуждение и разбор конкретных профессиональных ситуаций из опыта практической деятельности организации, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Приветствуется многовариантность решения одной и той же ситуации. Не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Ø workshop («мастерская», «практический семинар», «рабочая встреча») –это особый, интерактивный метод работы с группой. Рабочая встреча, участники которой собираются для обсуждения определенных проблем компании и выработки их решений.

Ø брейнсторминг («мозговая атака»)–обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций новых и самых разнообразных идей.

Ø сторителлинг (от английского story telling – «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации.

Проблемно-дискуссионные методы обучения привлекательны за счет многих преимуществ: группа обучается общению – диалогу и, как результат, формируется всестороннее видение предмета; у каждого слушателя есть возможность высказаться, что способствует рождению новых идей; стимулируется творческая активность и продуктивность группы; развиваются аналитические способности, навыки принятия решений и их аргументация.

Недостатки данной подгруппы методов: руководитель или лидер группы должен обладать умением управлять дискуссией, чтобы слушатели не отвлеклись от заданной темы и работали эффективно; лидер группы может доминировать над остальными участниками; нежелание участников включаться в обсуждение; переключение обсуждения с проблемы на личности; возможна излишняя эмоциональность некоторых участников; монополизирование дискуссии отдельными участниками.

4. Имитационные методы представлены моделированием и баскет-методом.

Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, симуляторов, макетов, компьютеров и др.). Быстрый, эффективный, но дорогостоящий метод подготовки персонала.

Упражнение в корзине для бумаг («почтовый ящик», баскет-метод, in-Tray)–метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.) и предпринять по ним определенные действия. Предварительно обучаемый получает всю необходимую информацию об организации и ее руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Цель игры – научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

5. Методы обучения посредствам использования новых информационно-коммуникационных электронных технологий (e-learning), включает в себя программированное обучение, компьютерное обучение и дистанционное обучение.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде, а чаще на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока обучающийся должен пройти контрольное мероприятие (например, тестирование), призванное оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала.

Компьютерное обучение–вариант программированного обучения. Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе.

Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого (авиация, космонавтика, железнодорожный транспорт). Особенно эффективным такое обучение будет в сочетании с использованием тренажеров, что позволяет максимально приблизиться к рабочей ситуации.

Дистанционное обучение–обучение, которое ведется параллельно с основной профессиональной деятельностью путем активного использования современных информационных и телекоммуникационных технологий. Оно представляет собой обучение на расстоянии, без личного контакта между преподавателем и учащимся. В конце обучения выполняется контрольное задание по результатам которого принимается решение о выдаче удостоверения о повышении квалификации.

В настоящее время многие компании успешно реализуют e-learning в формате видеоконференций, вебинаров.

Методы профессионального обученияхарактеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися своей профессиональной деятельности. К данным методам относятся:

Ø обучение на рабочем месте – это один из самых распространенных методов обучения: работник помещается в реальную производственную ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер.

Ø наставничество – патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями; выполнение заданий наставника с постепенным переходом к самостоятельной работе. Метод особенно важен там, где практический опыт играет важную роль в профессиональном становлении специалиста – на производстве, в здравоохранении.Разновидностью наставничестваявляетсяbuddying(от англ.buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Buddying отичается от наставничества тем, что работника поддерживает его коллега или руководитель, но при этом они оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны.

Ø смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места, должности, в том числе и в других подразделениях организации.

Ø secondment – это разновидность ротации персонала. «Прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другое структурное подразделение той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). В России данный метод используется довольно редко.

Ø стажировка – направление специалистов и руководителей для приобретения нового опыта в головные офисы, филиалы, дочерние предприятия, подразделения, другие организации (в том числе и зарубежные), где они с помощью закрепленных консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для них направления и методы деятельности.

Ø производственный инструктаж (адаптация) – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, проводимые либо сотрудником, давно и успешно выполняющим те или иные функции, либо специально подготовленным инструктором.

Ø ассистирование или подготовка стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Обучающийся работает под руководством опытного специалиста, но получает более низкую зарплату, чем работающие на этой должности.

Ø подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Ø делегирование полномочий – передача сотрудникам определенных должностных обязанностей с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

Ø метод усложняющихся задач – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задачи.

Ø использование учебных методик, инструкций – обучение какому-либо виду работ по инструкции. Осуществляется самостоятельно либо, если задача очень сложная, под руководством специалиста (например, как работать с определенным станком).

Ø «спаривание» («близнецы»). Применяется для руководителей. Предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Ø job shadowing («следование как тень») – разновидность метода «близнецы». Метод обучения тех, кто собирается работать в компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение рабочего дня.

Ø «инструкционный тренинг». По этой системе инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем обучают своих рабочих. Данный метод основан на мультипликативном эффекте обучения.

Методы профессионального обучения позволяют входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требуют меньших затрат и обеспечивают связь с практикой. Однако многие профессиональные методы предполагают участие в процессе обучения наставника или инструктора, а это требует их тщательного отбора.

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития и обучения персонала всех уровней и накоплен определенный опыт их использования. К началу XXI века корпоративное обучение персонала стало реальным конкурентом высших и средних профессиональных учебных заведений, а по многим параметрам превзошло их.

Средства обучения – разнообразнейшие материальные средства и орудия учебного процесса, благодаря использованию которых более успешно и за рационально сокращенное время достигаются поставленные цели обучения. К средствам обучения относится все, что необходимо для реализации цели.

Виды средств обучения: материальные объекты, знаковые системы.

Материальные объекты:учебное оборудование, инструменты, приборы, демонстрационное оборудование, технические средства обучения.

Знаковые системы: учебники; учебно-методические пособия, дидактические материалы, карточки-задания, инструкционные карты, опорные конспекты, изобразительные пособия: схемы, диаграммы и т.д.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Системное обучение персонала в отличие от разовых мероприятий предусматривает несколько этапов: планирование, организацию, реализацию и контроль. Они представлены на рис. 8.

Рисунок 8. Этапы системного обучения персонала в организации

Для выявления потребности в обучении целесообразно использовать следующие методы:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в Службе управления персоналом (базовое образование, стаж работы, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2. Оценка рабочих результатов (деловая оценка, аттестация) – сильные и слабые стороны в работе конкретного человека.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей структурных подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию деловой карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников – работник может выступить инициатором обучения и подать заявку на имя руководителя отдела обучения персонала, завизированную непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы или интервью работников позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников.

10. Бенчмаркинг – изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

Следующим важным этапом планирования обучения персонала является планирование бюджета. Следует помнить, что стоимость учебного мероприятия складывается из прямых и сопутствующих затрат.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, то есть работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т.п.).

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Необходимо помнить, что организация кроме прямых и сопутствующих затрат несет еще и косвенные, однако, в бюджет учебного мероприятия они уже не входят.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте.

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников и спланировав бюджет, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения).

При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

— цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

— четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

— ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

— цели обучения служат основной для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

— четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Дальнейшая организация учебного процесса требует определения пула преподавателей. Для этого необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных сотрудников.

Если организации для подготовки и развития персона обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Определение содержания обучения – следующий шаг в процессе подготовки учебного мероприятия. Контент должен, прежде всего, вытекать из конкретных задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:

— его содержание;

— сложность;

— степень структурированности.

Содержание учебных программ, выбор форм и методов обучения зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя.

Формирование учебных групп должно осуществляться в зависимости от от уровня подготовки , профессии и т.д.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

При организации обучения следует обеспечить:

— хорошее освещение;

— хорошую вентиляцию;

— комфортную температуру;

— отсутствие отвлечений и постороннего шума;

— возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

— возможность контроля освещенности;

— оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

Успешное достижение целей обучения предполагает не только создание благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Специфика обучения персонала организаций состоит в том, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили не только среднее или среднее профессиональное, но и часто высшее профессиональное образование. Это, с одной стороны, накладывает определенные ограничения на процесс обучения, а с другой – открывает перед преподавателем широкие возможности в силу наличия у большинства слушателей хорошего уровня базовых знаний.

Среди важнейших принципов, реализация которых обеспечивает успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие:

-обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

-практическая отработка получаемых знаний и навыков (практика);

-перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

-востребованность результатов обучения;

-формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

-учет исходного уровня знаний обучающихся.

Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести к:

— значительному снижению качества обучения;

— отсутствию эффективных средств управления обучением;

— общему снижению эффективности обучения.

Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.

Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:

— уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;

— уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;

— уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;

— уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «развитие персонала» и раскройте его сущность.

2. Перечислите виды развития персонала и раскройте их сущность.

3. Определите цели и задачи профессионального развития персонала.

4. Дайте определения понятиям «обучение персонала» и «образование». Объясните, в чем заключается разница между данными понятиями.

5. Назовите основные виды обучения персонала и дайте им краткую характеристику.

6. Проанализируйте формы организации обучения персонала, их преимущества и недостатки.

7. Перечислите традиционные методы обучения персонала в организации и раскройте их особенности.

8. Перечислите методы активного обучения персонала в организации и раскройте их особенности.

9. Перечислите методы профессионального обучения персонала в организации и раскройте их особенности.

10. Охарактеризуйте обучения персонала как процесс.

11. Перечислите основные направления работы по организации и реализации программ обучения персонала.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.- 2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2022. 282с. (Высшее образование).

http://znanium.com/bookread2.php?book=347768

3. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

4. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

5. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2022. 160с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=542393

6. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2022. 554с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Цель занятия– сформировать у студентов понимание сущности деловой карьеры работника и содержания деятельности руководства организации и службы управления персоналом по управлению деловой карьерой.

Задачи:

— раскрыть сущность и содержание деловой карьеры;

— рассмотреть типы и модели деловой карьеры;

— определить основные этапы деловой карьеры и проанализировать их содержание;

— раскрыть сущность технологии управления карьерой.

ПЛАН

1. Деловая карьера: сущность и содержание

2. Типы и модели деловой карьеры

3. Этапы деловой карьеры, их содержание

4. Управление деловой карьерой

1. Деловая карьера: сущность и содержание

Слово «карьера» произошло от итальянского «carriera», что в переводе на русский язык означает «бег, жизненный путь, поприще». Уже в самой этимо­логии заложена двойственность в современном понимании карьеры, дина­мичная и статичная характеристики этого явления. Карьера понимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, как результат этого движения.

Деловая карьера –поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; про­движение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Понятие «карьера»отражает единство двух понятий: «профессиональный рост» и «должностной рост».

Профессиональный рост – преобладание в трудовой деятельности чело­века профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным об­ществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессио­нальной деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для роста должностного.

Должностной рост – отражает изменение преимущественно должностно­го статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должност­ного авторитета в организации.

Цели карьеры состоят в следующем:

— профессия (вид деятельности) или занимаемая должность должны соот­ветствовать самооценке и поэтому доставлять моральное удовлетворение;

— работа должна находиться в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

— работа должна носить творческий характер и позволять достичь опреде­ленной степени независимости;

— труд хорошо оплачивается или есть возможность получать большие по­бочные доходы;

— работа позволяет продолжать активное обучение, заниматься воспита­нием детей, домашним хозяйством.

Поскольку большую часть социальной жизни человек проводит в орга­низациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется мно­гомерностью. При этом каждая мерность организационного (карьерного) пространства образована отдельным вектором возможного развития и про­движения работника: должностным, профессиональным, статусным или мо­нетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, последова­тельность которых и составляет карьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный – квалификационными разрядами, статусный – статусными рангами, монетарный – уровнями воз­награждения.

Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его освое­нии ступеней должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фик­сируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступе­нях позиций. Другими словами, карьера – это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространст­ве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). Но и в том, и в другом случае человеком осваивается некая возможная, предоставляемая существующими условиями совокупность эле­ментов организационной структуры, понимаемая как карьерное пространст­во индивида.

Карьерное пространство– относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающей необходимые условия для реализации профессионального опыта персонала.

В широком смысле карьерное пространство – это все те должностные, профессиональные, статусные и материальные возможности для развития и роста, которые имеет в своем распоряжении организация. Если в компании благоприятная карьерная среда, но узкое карьерное пространство (не более двух-трех уровней иерархии при относительно небольшой численности), не­избежно возникнут трудности с продвижением даже самых перспективных работников.

Требования к карьерному пространству выглядят следующим образом:

— развитая структура;

— «высокая» иерархическая лестница;

— большая номенклатура должностей;

— относительная стабильность должностной структуры;

— несколько направлений деятельности или бизнеса;

— возможность простора для творческого, профессионального и должно­стного роста;

— наличие дочерних предприятий или филиалов;

— значительная прослойка управляющих («белых воротничков»);

— оптимальное соотношение должностей, способствующих состязательно­сти в развитии персонала;

— адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией;

— заметная ротация кадров.

Большая организация или корпорация представляет гораздо более широ­кие возможности для карьеры.

Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима карьерная среда. Карьерную средуследует рас­сматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и доста­точных условий, созданных в организации для управления карьерой.

К достаточным условиям карьерной среды следует отнести: наличие объ­екта управления карьерой; наличие системы, механизмов, техники и техно­логий управления карьерой; готовность персонала воспринять эти техноло­гии управления карьерой, подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом; наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста – мотивационной среды.

Многообразие взаимодействий и взаимовлияний всех вышеперечислен­ных факторов обусловливает и многообразие видов карьеры.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

В зависимости от классификационного критерия могут быть выделены следующие типы карьеры (табл. 6).

Таблица 6

Типы карьеры

По признаку индивидуальной профессионализации.С точки зрения ин­дивидуальной профессионализации можно выделить профессиональную и должностную карьеру.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой дея­тельности человека профессиональной специализации; работа преимущест­венно в одной предметной профессиональной области; достижение им и при­знание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, професси­ональная карьера человека складывается в организации, и часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирова­ния внутриорганизационной карьеры или должностной карьеры в организа­ции. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Професси­ональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транс­профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностно­го статуса государственного служащего, его социальной роли, степень и про­странство должностного авторитета в организации. Это перемещение как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

По степени приверженности к организации:

– внутриорганизационная, связанная с траекторией движения человека в организации. Она охватывает последовательную смену стадий развития ра­ботника (обучение, продвижение и т. п. вплоть до ухода на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспеци­ализированной;

– межорганизационная, означающая, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обуче­ние, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных особенностей, уход на пенсию. Эти стадии работник прохо­дит последовательно, работая на различных должностях в разных организаци­ях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

По степени специализированности:

– специализированная, когда работник в процессе трудовой деятельности, проходя все стадии развития, реализует себя в рамках профессии или облас­ти деятельности, в которой он специализируется, независимо от того, работа­ет он в одной организации или в разных. Например, начальник отдела сбыта в одной организации может стать на­чальником отдела сбыта в другой организации – это связано с возможно боль­шим вознаграждением, перспективами служебного продвижения. Или началь­ник отдела кадров может стать заместителем директора по персоналу;

– неспециализированная, когда в процессе развития работник получает возможность трудиться в различных подразделениях и становится много­функциональным специалистом; этот путь также может быть осуществлен как в одной организации, так и в разных. Данный тип карьеры широко развит в Японии.

По направленности:

– карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровож­дается более высоким уровнем оплаты труда);

– карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо пе­ремещение в другую функциональную область деятельности, либо выполне­ние определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого фор­мального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к гори­зонтальной карьере можно также отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознагражде­ния). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременного и постоян­ного движения вверх по организационной иерархии;

– карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий элементы горизон­тальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществлять­ся посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы;

– карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, –имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, пригла­шение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обраще­ния, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может зани­мать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

По скорости переходов с позиции на позицию:

– стабильная, в случае которой работник трудится на одной и той же должности в одной организации длительной время (семь-восемь лет);

– стремительная, при которой работник меняет рабочие места, должнос­ти или виды деятельности чаще чем раз в три года;

– нормальная, когда количество переходов не превышает одного раза в три года.

По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изме­нений:

властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в органи­зации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;

– квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, дви­жение по тарифной сетке той или иной профессии;

– статусная карьера означает доминирование статуса над размером зар­платы при выборе работником карьерного пути. Статусная карьера предпо­лагает возрастание статуса, авторитета, престижа работника в организации, происходящее одновременно с повышением его в должности либо выражае­мое присвоением различных рангов, званий за выслугу лет, выдающийся вклад в развитие фирмы и т. д.;

– монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения работни­ка, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот и привилегий, что тоже может происходить одновременно с должностным ростом и автономно.

Все многообразие вариантов карьеры, согласно А. П. Егоршину образуется за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье»[2].

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 9.

Рисунок 9. Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации (рис. 10).

Рисунок 10. Модель служебной карьеры «лестница»

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 11). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает линейному руководителю возможность более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Рисунок 11. Модель карьеры «змея»

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры «перепутье» для линейного руководителя выглядит следующим образом (рис. 12).

Рисунок 12. Модель карьеры «перепутье»

3. Этапы деловой карьеры и их содержание

На протяжении своей карьеры человек проходит через различные этапы (табл. 7).

Содействие работнику в поэтапном продвижении в карьере в пределах предприятия (организации) является обязанностью кадровых служб и руководителей соответствующих предприятий.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводи­мых кадровой службой организации по планированию, мотивации и кон­тролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребнос­тей, возможностей и социально-экономических условий организации. Уп­равление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника инте­ресам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой имеет три общие цели:

— гарантировать, что потребности организации в преемственности управ­ления удовлетворяются;

— обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которо­го они способны достичь;

— дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать под­держку, если они хотят его реализовать и сделать успешную карьеру с помо­щью организации и своих талантов и стремлений.

Таблица 7

Этапы карьеры и потребности

В процессе построения карьеры индивидов наиболее часто интересуют следующие пять факторов мотивации:

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, способствующую ка­рьерному повышению.

Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руководство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех существу­ющих возможностях продвижения в организации.

Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учиты­вались при планировании и развитии карьеры. Разное отношение индивидов к своей карьере определяется прежде всего личными факторами (потребнос­ти, интересы, установки). Одних интересует вертикальная карьера, других – горизонтальная, третьих – монотонная.

Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карьерой определяется множеством факторов и зависит от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к сме­не места работы, профессии.

Управление карьерой может быть реализовано за счет решения следую­щих задач:

1. Планирование индивидуального профессионального развития и долж­ностного перемещения.

2. Организация обретения необходимого уровня профессиональной под­готовки.

3. Активизация деятельности персонала с целью побуждения раскрывать собственный творческий потенциал. Создание мотивационной среды.

4. Регулирование и координация включенности работников в выполне­ние задач карьерной стратегии. Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и про­фессиональных качеств.

5. Контроль за деятельностью работников, их профессиональным и долж­ностным ростом.

Основой управления карьерой в рамках организации является Программа ее развития, которая содержит:

— способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста в долго­срочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых ка­честв, уровня притязаний;

— стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

— методы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

— пути создания благоприятных условий для развития;

— организацию эффективной системы повышения квалификации;

— формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Управление карьерой персонала в организации занимаются менеджер по персоналу, сам работник, а также его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Распределение ответственности за мероприятия по управлению карьерой показано в табл. 8.

Таблица 8

Мероприятия по управлению карьерой

Большинство современных организаций использует управление карьерой в качестве инструмента повышения эффективности управления персоналом. Управление карьерой складывается из двух элементов: планирования карьеры и развития карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в органи­зации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и про­движения специалистов; сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей работника с требованиями организации и планами ее развития.

С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворять внутренние потребности в персонале, обеспечи­вать постоянный приток квалифицированных специалистов.

Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Организационное планирование карьерысостоит из разработки правил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников в горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции.

Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных остановок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять принцип соблюдения баланса интересов.

Инструментами реализации процесса управления деловой карьерой, эле­ментами планирования карьеры являются карьерограмма и индивидуальный план карьеры.

Карьерограмма – инструмент управления карьерой, документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного переме­щения сотрудника в организации/организациях (Приложение Ж).

Планировать карьеру необходимо не менее чем на 3-5 лет и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой (особенно руководящей должности) происходит в течение нескольких лет.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана профессионального продвижения.

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК) – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на дли­тельный срок (до пяти лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информа­цию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприя­тий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотруд­ника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации.

Преимущества, которые получает сотрудник, имеющий план развития карьеры:

— потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

— возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

— повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

— мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

— возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

— планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важнейшего источника определения потребностей в профессиональном обучении;

— группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Таким образом, многие современные организации считают управление деловой карьерой персонала важнейшим инструментом управления персоналом по трем причинам. Во-первых, это позволяет увеличить человеческий капитал организации, причем вложения в человека относятся к числу самых эффективных видов инвестиций. Во-вторых, карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности работника в самореализации. Это особенно важно в условиях современного общества с преобладанием интеллектуального труда, где превалируют потребности высших уровней. В-третьих, долгосрочное планирование карьеры позволяет удержать сотрудников в организации в условиях высокой мобильности рабочей силы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «деловая карьера» и раскройте его сущность.

2. Перечислите типы деловой карьеры и раскройте их суть.

3. Перечислите модели деловой карьеры и раскройте их суть.

4. Назовите основные этапы деловой карьеры и раскройте их содержание.

5. Дайте определение понятию «управление деловой карьерой» и раскройте его сущность.

6. Перечислите основные принципы управления деловой карьерой.

7. Раскройте сущность процесса планирования карьеры.

8. Раскройте сущность процесса развития карьеры.

9. Какие инструменты планирования и управления деловой карьерой Вы знаете?

10. Что представляет собой карьерограмма?

11. Почему сотрудники, имеющие планы развития карьеры, являются более эффективными по сравнению с теми, которые не имеют таких планов?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.Учебник.2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

3. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 328с. (Высшее образование).

http://znanium.com/bookread2.php?book=501180

4. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

Воспользуйтесь поиском по сайту:

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Таблица 9

Этапы работы с кадровым резервом[3]

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

— руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

— главные и ведущие специалисты;

— специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

— заместители руководителей подразделений;

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

— отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

— профессиональное и психологическое тестирование;

— формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

— ассессмент-центр;

— анализ показателей текущей деятельности кандидата;

— формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

— принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

— принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

— принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

— принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

— повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

— назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

— временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

— теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

— задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

— привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

— изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

— стажировка и обмен опытом в других организациях;

— преподавание;

— временное замещение и горизонтальное перемещение;

— замещение руководителя в период отсутствия;

— формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

— графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

— производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

— положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Таблица 10

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. К современным методам обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, обучение действием и т.д.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва[4].

Таблица 11

Эффективное применение методов развития кадрового резерва

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осу­ществляется руководителями подразделений и работником службы персона­ла, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам:

— выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

— выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки либо его этапов;

— пересмотра численности и структуры кадрового резерва.

При необходимости проводится ежеквартальная корректировка состава кад­рового резерва либо тематического плана обучения и развития резервистов.

При анализе результатов деятельности каждого специалиста оцениваются деловые, личные качества, уровень подго­товки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем использо­вании.

Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 де­кабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его со­става с последующим принятием решения об оставлении работника в соста­ве резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

— неудовлетворительная работа;

— отрицательная оценка при аттестации;

— отказ от повышения квалификации или переподготовки;

— состояние здоровья;

— возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприя­тия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ру­ководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положитель­ные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность.

2. Почему резерв кадров является формой профессионального развития персонала?

3. Перечислите основные задачи кадрового резерва.

4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуйте их.

5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового резерва и охарактеризуйте каждый.

6. Определите принципы формирования резерва кадров.

7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей?

8. В чем заключается работа с кадровым резервом?

9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва?

10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва?

11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

2. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

3. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2022. 160с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=542393

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии высвобождения персонала и ее роли в формировании благоприятного HR-бренда организации.

Задачи:

— определить сущность технологии высвобождения персонала, выявить разницу в понятиях «высвобождение» и «увольнение»;

— выявить основные виды увольнений и возможные формы и методы работы служб управления персоналом или кадровых агентств по каждому из видов увольнений;

— охарактеризовать аутплейсмент как одну из эффективных форм защиты интересов сокращаемых работников организации.

ПЛАН

1. Сущность и содержание технологии высвобождения персонала

2. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника

3. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя

4. Формы и методы организационно-психологической поддержки при выходе на пенсию

5. Аутплейсмент как эффективная форма защиты интересов сокращаемых работников организации

1. Сущность и содержание технологии высвобождения персонала

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.При этомследует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Увольнение – это прекращение трудового договора между администрацией (работодателем) и работником.

Вследствие рационализации производства или управления в организации образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) имеют существенное значение в процессе планирования кадров, что позволяет регулировать внутриорганизационный «рынок» труда.

Высвобождение персонала для многих компаний становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. В мировой практике активную роль в этом процессе играют кадровые агентства. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В последние годы этому направлению деятельности уделяется значительное внимание в европейских странах. Управление процессом высвобождения персонала получает развитие и в отечественных организациях. Программы работ, связанные с помощью персоналу при высвобождении, достаточно активно развиваются на отечественном рынке услуг, предоставляемых кадровыми агентствами.

Проблемы при высвобождении персонала возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает добровольность ухода работника из организации.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

— увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

— увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

— выход на пенсию.

Виды увольнений представлены на рис. 13.

Рисунок 13. Классификация увольнений

В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации определяется полный перечень оснований для прекращения трудового договора.

Далее рассмотрим возможные формы и методы работы служб управления персоналом или кадровых агентств по каждому из трех основных видов увольнений.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение работника по собственной инициативе наиболее удобно для работодателя в ситуации, когда необходимо сократить численность персонала. В ст. 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним полный расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается. Такое увольнение относится к текучести персонала – естественному процессу движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (табл. 12).

Таблица 12

Последствия текучести кадров

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня в зависимости от задач, стоящих перед организацией. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5–6%. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определение уровня текучести, выявление ее причин и мотивов и разработка программ ее регулирования. На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит). Причины текучести – наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. Их можно условно разделить на три группы: личные (семейно-бытовые), неудовлетворенность работника условиями труда, нарушение трудовой дисциплины.

В ситуации увольнения по инициативе работника может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. При проведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Заключительное интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы. Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Субъективность оценок увольняющихся обязательно следует учитывать, но их обобщение может дать вполне реальную картину. Мотивы увольнения устанавливаются со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может его скрывать или неправильно формулировать. Кроме того, одному мотиву может соответствовать несколько причин. Следует учитывать и возможное поведение работников: для кого-то такая беседа – долгожданная возможность «выговориться», поскольку «все равно уже ухожу, терять мне больше нечего». Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже принято, представители этой группы считают, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации. Эти люди закрыты, и для получения информации с ними должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход. Однако большинство увольняющихся представляют собой промежуточный тип между двумя крайними группами. На основании этого материала, дополнив его информацией от работающих сотрудников и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение работников и совершенствовать программы мотивации.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. В ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации определены и другие случаи расторжения трудового договора по инициативе работодателя.

Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, – либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его. В этой связи упомянем о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников – аутплейсменте.

Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для персонала организации. Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные. Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся: 1) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; 2) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; 3) потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника. Следует также отметить 4) затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию.

Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников. Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся: юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин. Так, например, можно предположить, что система помощи при увольнении должна быть применена к сотруднику, высвобождаемому вследствие сокращения численности или штата работников. Вместе с тем администрация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, увольняемому за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения. Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций и самооценки сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Кризисная ситуация или резкое изменение направления деятельности организации обычно связаны с сокращением штатов – уменьшением перечня и числа постоянных должностей и числа работников. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Сокращение штатов оформляется приказом первого руководителя. Увольнение работников в связи с сокращением осуществляется в соответствии с действующим законодательством или на основании положений трудового договора. Этот вид увольнения предполагает максимальные компенсационные выплаты. Если работодатель пытается их сократить, то он часто использует следующие методы.

Тактика запугивания – метод стимулирования увольнений, при котором работникам сообщаются их индивидуальные рейтинги, что приводит к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами.

Замораживание найма новых работников – метод уменьшения численности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей. Обычно применяется в организациях со значительным уровнем текучести.

Отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга. Эффективно, если организация использует временные виды найма. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда и внутрифирменное перемещение кадров.

Метод «открытого окна» – способ значительного сокращения персонала, когда работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем при содействии службы занятости.

В последнее время в российских государственных и негосударственных организациях стал все чаще использоваться метод «золотого рукопожатия» – стимулирование добровольного увольнения из организации «лишних» работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от процедур консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Аутплейсмент(англ. оutplacement) – 1) программа консультативных работ с работниками, подпадающими под увольнение. Эта программа проводится внутренними или внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику; облегчение процесса увольнения для руководителя подразделения; 2) форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение соответствующих специалистов или специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи в будущем трудоустройстве. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. При аутплейсменте часто используются недирективные методы высвобождения работника, т.е. способы несилового доведения до индивидуального сознания работника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению администрации о необходимости ухода из организации.

Аутплейсмент (англ. outplacement – трудоустройство уволенных) – это определенный вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре агентство не только помогает уволить сотрудников, но и способствует дальнейшему их трудоустройству. Работодатели используют данный инструмент управления процессом высвобождения персонала, как правило, в случаях массовых сокращений, увольнения персонала в результате реструктуризации компании или других организационных изменений. Непосредственным осуществлением различных мероприятий в рамках процедуры аутплейсмента занимаются чаще всего приглашенные консультанты или рекрутинговые агентства, однако возможен аутплейсмент и силами службы персонала самой организации. Практика аутплейсмента возникла на Западе и получила широкое распространение в конце 70-х годов прошлого века. Появление аутплейсмента в основном продиктовано корпоративной социальной ответственностью организации и профсоюзным движением. Внедрение практики аутплейсмента способствует снижению социальной напряженности, трудоустройство уволенных сотрудников сокращает выплаты пособий по безработице, тем самым ослабляя налоговое бремя.

За рубежом аутплейсмент стал неотъемлемой частью процесса сокращения персонала организации. Несмотря на материальные издержки, использование аутплейсмента дает работодателю множество выгод и преимуществ, а также «страхует» от возможных финансовых потерь. Аутплейсмент снижает для работодателя риск возникновения негативных последствий увольнения. Прибегнув к аутплейсменту, работодатель в итоге избавит себя от серьезных экономических, имиджевых и других потерь, которые в финансовом плане могут обойтись ему гораздо дороже стоимости аутплейсмента. Социально ответственная кадровая политика компании, отсутствие громких судебных разбирательств и негативных отзывов о работодателе со стороны бывших сотрудников способствуют формированию ее позитивного образа. Деловая репутация фирмы является одним из важнейших ее нематериальных активов, который ни в коем случае нельзя недооценивать. И клиенты, и партнеры, и работники компании, в том числе и потенциальные, заинтересованы в стабильности, надежности и честности на рынке. Компания с плохой репутацией будет вызывать у них сомнения, стоит ли покупать у такой компании продукцию или услуги, стоит ли с ней сотрудничать, стоит ли идти в такую компанию работать. Забота об уволенных работниках предупредит возникновение негативных настроений среди работников, нормализует атмосферу в трудовом коллективе, повысит лояльность оставшихся сотрудников к своей компании, предотвратит утечку ценных кадров.

Если аутплейсмент уволенных сотрудников осуществляет сторонняя организация – кадровое агентство, работодатель остается в стороне от проблем, связанных с новым трудоустройством уволенных сотрудников. Поиск вакансий, психологическая и консультационная поддержка ложатся на плечи посредника рынка труда. Если уволенный работник чем-то недоволен или ему нужны помощь и поддержка, он будет обращаться к специалистам сторонней кадровой компании, а не к бывшему работодателю.

В России аутплейсмент появился и стал развиваться в конце 90-х годов прошлого столетия. Связано это было с кризисом, и первыми в России прибегать к аутплейсменту начали западные компании. В последнее время в России аутплейсмент вновь приобрел актуальность. И новая волна его популярности связана с финансовым кризисом.

Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. Технология открытого аутплейсмента была описана выше. При открытом аутплейсменте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредством кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о готовящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работодателя весьма нежелателен. Для этого используются технологии хедхантинга: сотрудника «переманивают» в другие компании, список которых согласуется с нынешним работодателем во избежание ухода этого сотрудника к прямым конкурентам.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Раскройте сущность и содержание технологии высвобождения персонала.

2. Определите различие между процедурами «высвобождение» и «увольнение».

3. Перечислите основные виды увольнений и раскройте их особенности.

4. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника.

5. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя.

6. Назовите формы и методы организационно-психологической поддержки при выходе на пенсию.

7. Раскройте сущность и содержание технологии аутплейсмента.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2022. 282с. (Высшее образование).

http://znanium.com/bookread2.php?book=347768

2. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова Н.А.Профориентационная деятельность федеральных органов власти: новые тренды и инструменты // Аграрный вестник Урала. 2022. № 9.

2. Александрова Н.А., Брюхова О.Ю. Профессиональная ориентация в фокусе внимания государства: проблемы, противоречия, пути решения // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. 2022. №9 (71). С. 13-18.

3. Александрова Н.А., Брюхова О.Ю., Невьянцева Н.Н. Управление персоналом организации. Екатеринбург: УрГУПС, 2022.

4. Александрова Н.А., Фатеева Н.Б., Серебренникова М.С. Демографические факторы формирования кадрового потенциала аграрного комплекса Свердловской области Аграрный вестник Урала. 2022. №4. С.86-91.

5. Брюхова О.Ю. Развитие персонала. Екатеринбург: УрГУПС, 2022.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. 2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2022. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

7. Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Экономика управления персоналом. Екатеринбург: УрГУПС, 2022. 146 с.

8. Васильцова Л.И., Александрова Н.А., Радионова С.В., Скворцов Е.А. Экономика управления персоналом. Екатеринбург: УрГАУ, 2022. 143с.

9. Васильцова Л. И., Александрова Н. А. Социальная политика в Российской Федерации: уровни формирования и противоречия реализации // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. – 2022. – № 3. – С. 40-48;

10. Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Трансформация системы социальной защиты работников в рыночной экономике // Дискуссия. – 2022. – №7. – С. 64-68.

11. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. 288с.http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

12. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2022. 282с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=347768

13. Кибанов А.Я., Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. М.: ИНФРА-М, 2022. 240 с.

14. Консультирование в управлении человеческими ресурсами /под ред. Н.И.Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2022. 221с.

15. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2022. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

16. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 328с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=501180

17. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2022. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

18. Управление персоналом в инновационной среде / Под ред. Н.И.Шаталовой. Екатеринбург, 2022. Том Выпуск 2. 275с.

19. Управление персоналом в инновационной среде: монография /Под ред. Н.И.Шаталовой. Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2022.

20. Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. Н.И.Шаталовой, А.Г.Галкина. Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2022. 557с.

21. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

22. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2022. 160 с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=542393

23. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2022. 554 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

24. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2022. http://znanium.com/bookread2.php?book=415303#

25. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2022. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

26. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2022. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Сущность, субъекты и объекты профессиональной ориентации.

2. Субтехнологии профессиональной ориентации.

3. Профессиональное самоопределение личности как управляемый процесс.

4. Структура процедуры оценки кандидата на вакантную должность.

5. Источники набора персонала.

6. Сущность, процедура и методы отбора.

7. Сущность, виды и этапы адаптации.

8. 2. Цели и задачи системы управления адаптацией.

9. 3. Программы адаптации.

10. Введение в должность.

11. Сущность, виды и этапы адаптации.

12. Цели и задачи системы управления адаптацией.

13. Программы адаптации и программы введения в должность.

14. Цели, принципы и объект деловой оценки.

15. Способы минимизации ошибок в процессе оценки.

16. Доведение результатов оценки до работников.

17. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

18. Теории мотивации.

19. Принципы и этапы создания системы стимулирования труда.

20. Сущность и основные направления стимулирования.

21. Ключевые термины тории развития и обучения персонала: развитие, образование, обучение персонала.

22. Виды обучения персонала.

23. Формы, методы и средства обучения персонала.

24. Процесс обучения персонала

25. Деловая карьера: сущность и содержание.

26. Типы и модели деловой карьеры.

27. Этапы деловой карьеры, их содержание.

28. Управление деловой карьерой.

29. Кадровый резерв: понятие и сущность.

30. Виды кадрового резерва.

31. Этапы работы с кадровым резервом.

32. Сущность и содержание технологии высвобождения персонала.

33. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника.

34. Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работодателя.

35. Формы и методы организационно-психологической поддержки при выходе на пенсию.

36. Аутплейсмент как эффективная форма защиты интересов сокращаемых работников организации.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

АБСЕНТИЗМ – невозможность для работника отчитаться в работе, которую он должен был выполнить по плану (графику): 1) уклонение от выполнения обязанностей; 2) уклонение от работы без уважительной причины (например, однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без посещения врача).

АДАПТАЦИЯ– процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде. Осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении мастерства, производительности и качества труда. А. работника может быть психологической, профессиональной, психофизиологической, организационной.

АТТЕСТАЦИЯ –кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.

АУДИТ ПЕРСОНАЛА– система консультационной поддержки, аналитической оценки кадрового потенциала организации.

БОНУСЫ – разовые выплаты работникам из прибыли предприятия.

ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА– деятельность специальных организаций или должностных лиц по найму на работу.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ– система подготовки (обучения и переподготовки) персонала, проводимая на базе предприятия или корпоративных учебных центров с привлечением собственных или внешних преподавателей и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ НА РАБОТЕ – положение, когда в случае увольнения без законного основания или с нарушением установленного порядка, а также незаконного перевода на другую работу рабочий или служащий должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим трудовой спор.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ– сокращение части работников, занятых в организации.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ УСЛОВНОЕ – экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, сокращения различных потерь рабочего времени, изменения трудоёмкости продукции и т. д.

ВЫСЛУГА ЛЕТ – период трудовой деятельности, создающий при определённых условиях право на соответствующие льготы и преимущества

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – передача части прав, обязанностей и ответственности одних должностных лиц другим; позволяет освободить руководителя от менее сложных, рутинных дел и способствует повышению квалификации, чувства ответственности и самостоятельности сотрудников.

ДЕНЬ ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ – метод привлечения молодых людей на работу в организации или для обучения в образовательном учреждении. Широко распространен в вузах.

ЗАМОРАЖИВАНИЕ НАЙМА НОВЫХ РАБОТНИКОВ – метод, применяемый администрацией с целью снижения численности работников организации за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА– сумма денежных выплат работнику за выполненную им по трудовому договору работу.

«ЗОЛОТОЕ РУКОПОЖАТИЕ» – метод стимулирования добровольного увольнения из организации лишних работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении.

ИЗУЧЕНИЕ ДОКУМЕНТОВ – метод исследования, широко распространенный в кадровой работе. Основным содержанием метода являются сбор письменных материалов об изучаемом объекте (явлении) и их анализ (контент-анализ) посредством специально разработанных методических приемов.

ИНФОРМАЦИЯ О ПЕРСОНАЛЕ – совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. И. о п. должна отвечать следующим требованиям: простота – информация предоставляется только в том объеме, который необходим в данном конкретном случае; наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием (для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала); однозначность – сведения должны быть ясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к сопоставимым объектам и как внутри организации, так и вне ее; преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представлении; актуальность – сведения должны быть оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА– способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы распространения информации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания потенциальных кандидатов и специальные способы работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы.

КАДРОВАЯ КВОТА – централизованно устанавливаемая численность определенной категории персонала, например инвалидов, молодых специалистов, подлежащих приему в организацию в обязательном порядке, а также подлежащих увольнению, досрочному уходу на пенсию и т. д.

КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ – консультационные услуги, оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам работы с кадрами.

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ– группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

КАРЬЕРА – продвижение по служебной лестнице, достижение профессионального успеха. Как элемент внутрифирменного управления К. предполагает планомерное продвижение работника.

КАРЬЕРА ВЕРТИКАЛЬНАЯ – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под К. в. понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

КАРЬЕРА ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в стенах одной организации.

КАРЬЕРА ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ – вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к К. г. можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «К. г.» не означает непременного и постоянного движения вверх по организационной иерархии.

КАРЬЕРА ДЕЛОВАЯ – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виды К. д.: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная – специализированная, профессиональная – неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая.

КАРЬЕРА МЕЖОРГАНИЗАЦИОННАЯ – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной легальности проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию) на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

КАРЬЕРА-МОЛНИЯ – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.

КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ (специализированная) – вид карьеры, характеризующаяся тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии.

КАРЬЕРА СКРЫТАЯ – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

КАРЬЕРА СТУПЕНЧАТАЯ – вид карьеры, совмещающий в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. К. с. встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

КАРЬЕРОГРАММА – инструмент управления карьерой; графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. В заинтересованных организациях проводятся исследования, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.

КОНКУРС ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ– кадровое мероприятие, в ходе которого сравниваются между собой кандидаты на работу в одной должности и соотносятся их качества с требованиями должности.

КОНСУЛЬТАНТ – квалифицированный специалист в какой-либо области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.

КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ– важный элемент внутрифирменной культуры, состояние духовного единства и чувства взаимной поддержки между членами фирмы в достижении целей.

КУЛУАРНЫЙ ПОДБОР КАДРОВ – метод подбора кадров с помощью закулисных сделок, махинаций в обход установленного порядка назначения должностных лиц в госаппарате и различных организациях. К. п. к. скрыт от общественности и совершается группой заинтересованных влиятельных лиц с целью проведения нужных людей на соответствующие должности.

ЛИШЕНИЕ ПРАВА ЗАНИМАТЬ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ДОЛЖНОСТИ (или заниматься определенным видом деятельности) – наказание, которое может быть применено, например, к должностному лицу, злоупотребившему своим служебным положением или совершившему с использованием служебного положения хищение государственного имущества или имущества организации. Такое наказание предусмотрено уголовным законодательством РФ.

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА– управленческая деятельность, направленная на изучение изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлечению и набору компетентных работников для покрытия перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА– способы количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставления с заданными нормами труда.

МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ – способы расширения знаний, развития навыков, умения, мастерства работников аппарата управления, освоения ими передового опыта в процессе практической работы при обучении в специализированных учреждениях или путем самообразования.

МОББИНГ – ситуация притеснения работника со стороны коллег, начальства и подчиненных.

МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ – лица, окончившие полный курс обучения и защитившие дипломный проект (работу), сдавшие государственные экзамены в высшем и среднем специальном учебном заведении и направленные на работу комиссией по персональному распределению.

МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ– процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к эффективному труду.

МОТИВЫ – внутренние побуждения человека к действию, направленные на результаты (цель).

НАБОР ПЕРСОНАЛА– процесс создания резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников.

НАДОМНИК – работник, выполняющий порученную ему организацией работу на дому.

НАЁМ РАБОТНИКОВ– правовой и хозяйственный акт, в ходе которого устанавливаются правовые и организационные отношения между работником и работодателем об условиях труда и его возмещении.

НАЁМНЫЙ РАБОТНИК– физическое лицо, которое обязуется на основании трудового договора исполнять определенные обязанности, предписываемые работодателем.

НАЗНАЧЕНИЕ – постановление, приказ, распоряжение о зачислении кого-либо на должность, работу.

НАСТАВНИЧЕСТВО – форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профтехучилищах и т. п. Наставничество имеет индивидуальную и коллективную формы.

НЕДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА– способы несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ– несоответствие уровня знаний, умений, навыков и других качеств, которыми владеет работник, требованиям занимаемой им должности. Различают Н. профессиональную, социальную, интеллектуальную, эмоциональную, физическую и этическую.

НЕПРЕРЫВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ – непрерывная система обучения, охватывающая общеобразовательную и профессиональную школу, средние специальные и высшие учебные заведения, переподготовку и повышение квалификации кадров, самообразование. Система непрерывного образования предусматривает необходимость создания возможностей для удовлетворения потребности человека в обучении на протяжении всей его жизни в сочетании с конкретной трудовой деятельностью.

НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА – установление нормы затрат рабочего времени на производство какого-либо продукта или на выполнение определенной работы при соблюдении технологической целесообразности, экономической эффективности и необходимого качества работы.

ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА– совокупность методов организации трудового процесса, направленных на совершенствование и гуманизацию условий работы.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА– кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умения разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА– всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА– совокупность верований, убеждений, ценностей и норм, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура основана на общественно-прогрессивных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы: обычаи; традиции, веру, символику; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетворенности работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией; перспективу развития.

ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ – выбор из числа претендентов на вакантную должность наиболее подходящих работников посредством оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА– процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

ОЦЕНКА РАБОТЫ– формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.

ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ– процесс углубления знаний и навыков, обусловленный повышением квалификационных требований, необходимостью освоения смежных отраслей знаний или профессий, переходом на новую работу.

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ – моральное или материальное поощрение работника за качественное и своевременное выполнение обязанностей.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ– обучение после получения основного образования с целью поддержания и совершенствования профессиональных и экономических знаний, приведения их в соответствие с новыми требованиями.

ПОДБОР КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ– процесс, включающий: 1) определение требований, которые предъявляет каждая должность к кандидатам на замещение; 2) установление качеств личности кандидатов; 3) отбор кандидатов, которые по своим качествам наиболее соответствуют требованиям должности; 4) назначение их на должность.

ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА (внутрифирменная)– действия фирмы, направленные на развития знаний и навыков работников с целью повышения их трудовой отдачи, должностного и квалификационного роста.

ПОЖИЗНЕННЫЙ НАЕМ – одна из форм гарантированной занятости, применяемая в крупных компаниях и государственных учреждениях Японии. Организация нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Работник, имеющий общий стаж работы в компании пять и более лет, как правило, не принимается на работу в другую компанию. Работник не может быть уволен, если он не совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Увольнение работника до выхода на пенсию является суровым наказанием, так как ему практически уже невозможно устроиться на другую работу с такой же заработной платой и гарантией занятости. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35 % работников Японии.

ПОЛНОМОЧИЯ –официально предоставленные должностному лицу права и обязанности в какой-либо сфере деятельности.

ПРИЕМ НА РАБОТУ (в качестве рабочего или служащего) – заключение трудового договора между работником и администрацией предприятия.

В соответствии с Конституцией РФ запрещается какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от пола, расы, национальной принадлежности и отношения к религии.

ПРИНЦИП ЗАСЛУГ – основное исходное положение, широко используемое в США в политике оплаты и продвижения персонала. Уровень зарплаты, повышение в должности не зависят от возраста или пола работника и являются следствием реальных результатов его работы. Дифференциация в оплате работников одной и той же должности существенна. Для оценки результатов труда в организациях проводится ежегодная аттестация работников.

ПРОГРАММЫ ПОМОЩИ РАБОТНИКАМ– программы, разрабатываемые с целью помочь работникам справиться с их личными, семейными и рабочими проблемами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ РЕКРЕАЦИЯ – отдых с целью восстановления работником сил, морального состояния, энергии, израсходованных в процессе трудовой деятельности и необходимых для квалифицированного выполнения своих служебных обязанностей.

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ– деятельность службы управления персо­налом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА– совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его пере­подготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы про­фессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей пе­риодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работу с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации.

РЕЗЕРВ НА ВЫДВИЖЕНИЕ– группа работников организации, зарекомендовавших себя как способных и заслуживающих дальнейшего профессионального и должностного продвижения.

РЕЗЮМЕ– краткое описание личных данных, результатов профессиональной деятельности и заслуг работника.

РЕКРУТИНГОВЫЕ АГЕНТСТВА– кадровые агентства, занимающиеся поиском, отбором и наймом персонала на вакантные должности организаций-заказчиков.

РОТАЦИЯ КАДРОВ– процедура преднамеренного передвижения работников по горизонтали для приобретения ими большего опыта и повышения квалификации.

СИСТЕМА МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА – совокупность методов оценки, позволяющая дать комплексную всестороннюю объек­тивную характеристику управленческого персонала на всех стадиях его трудовой дея­тельности.

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ– со­вокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного про­движения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ТРУДА – приобретение челове­ком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности; со­средоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления организации.

СТЕПЕНЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОСТИ ТРУДА– показатель, характеризую­щий профессиональную сторону труда и отражающий соотношение времени на вы­полнение функций, которые требуют затрат умственного (творческого) труда, и функций, требующих затрат физического (нетворческого) труда.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ– 1)мероприятия, проводимые кадро­вой службой предприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо­собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятия. У. д. к. позволяет достичь преданности работника ин­тересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека; 2) действия самого индивида, начинающиеся уже при приеме на работу.

УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИ­ЕМ – планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности систем должностного продвижения персонала на предприятии; сово­купность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ– особым образом организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА– группа управленцев предприятия, объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представления о способах их достижения.

ФИРМЫ ПО НАЙМУ РАБОТНИКОВ – посреднические организации, выпол­няющие заказы организаций, нуждающихся в специалистах определенной квалифика­ции и профиля. За определенную плату они осуществляют поиск необходимых специалистов и предлагают кандидатов организации.

ХАРАКТЕРИСТИКА– систематизированное устное или письменное описание наиболее важных, отличительных свойств и качеств личности или коллектива; обычно включает в себя изложение отношения к труду и формам общения. Xарактеристика как служебный доку­мент состоит из краткого описания трудового пути личности, ее деловых, идейно-политических и нравственных качеств, ее трудовой и общественной активности.

ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ– цели, которые ставят перед собой человек при по­ступлении на работу и организация, принимая его на рабочее место. Целью карьеры нельзя назвать область дея­тельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Ц. д. к. имеют более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например, заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствую­щую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; получить работу или должность в местности с природными условиями, благоприятно действующими на состояние здоровья и позволяющими организовать хороший отдых; занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их; иметь работу или должность творческого характера; работать по профессии или занимать должность, даю­щую определенную независимость; иметь хорошо оплачиваемую работу или должность или работу, позволяющую одновременно получать большие побочные доходы; иметь ра­боту или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяй­ством

ЯРМАРКА ВАКАНСИЙ – периодически устраиваемый съезд представителей различных организаций с целью получения или предложения информации об имею­щихся или ожидаемых вакансиях, условиях заключения контрактов рабочих и служа­щих, о социальных льготах и гарантиях, предоставляемых работникам.

ЯРМАРКИ ВАКАНСИЙ РАБОЧИХ И УЧЕБНЫХ МЕСТ– мероприятия, ор­ганизуемые государственной службой занятости в сотрудничестве с работодателями, учебными центрами и негосударственными биржами труда. Ярмарки проводятся в различных формах: общегородские ярмарки (проводятся один раз в квартал); районные ярмарки; ярмарки на базе круп­ных предприятий города; ярмарки – презентации специалистов. Посетители ярмарки имеют возможность без посредников встретиться с представителями кадровых служб и администрацией организаций и подобрать себе подходящую работу или учебное место как путем непосредственного контакта с работодателями и представителями учебных заведений, так и через компьютерные банки вакансий рабочих и учебных мест.

Учебное издание

Воспользуйтесь поиском по сайту: