Обязанности начальника отдела управления проектами. Задачи и функции руководителя проекта

ОУП обязан внедрить в организации три взаимосвязанные системы оценок, направленных на выработку правильного поведения всех сотрудников, имеющих отношение к выполнению проектов или руководству ими. Первая система оценок относится непосредственно к самому офису и должна ориентировать его на внедрение усовершенствований, представляющих ценность для всей организации. Вторая система оценок нацелена на исполнителей проектов и должна стимулировать такое их поведение и отношение к делу, благодаря которым выполняемые проекты приносят значительно более высокие выходные результаты. Наконец, третья система предназначена для оценки руководителей. Она должна быть нацелена на прекращение борьбы за обладание ресурсами, и гарантировать правильную расстановку приоритетов в совокупности проектов, выполняемых организацией.

ОЦЕНКА РАБОТЫ ОУП

«Цель любых оценок элементов системы заключается в том, чтобы все они действовали в интересах благополучия системы в целом»*.

Из приведенной цитаты следует, что должна существовать четкая система оценки деятельности ОУП или иного подразделения, отвечающего в организации за совершенствование управления проектами. Когда организация устанавливает свои цели на предстоящий год, предполагается, что планируемые проекты станут главной движущей силой для достижения этих целей. Чем больше проектов способна выполнить организация за год, тем выше шансы на то, что эти цели будут достигнуты – конечно, при условии правильного выбора совокупности выполняемых проектов.

При установлении способов оценки деятельности ОУП следует избегать создания видимости оценивания. Очень легко внедрить такие оценочные показатели, которые не приносят пользы организации. Например, если оценивать работу ОУП просто по числу завершенных организацией за год проектов, то для получения более высокой оценки он легко может поддаться соблазну разбить несколько крупных проектов на много мелких. Очевидно, что в таких действиях ОУП нет никакой пользы для организации.

Если попытаться оценивать работу ОУП по чистой приведенной стоимости (NPV) результатов завершенных проектов, то при этом очень вероятны искажения в оценках, если учесть существующие ныне способы определения NPV. Часто приходится наблюдать случаи, когда при обосновании проектов NPV не используется вообще или ее оценки имеют мало общего с реальностью. Порой оценки NPV представляют фантастику чистой воды, которая не выдерживает никакого финансового аудита.

Полезность ОУП для организации слагается из многих составляющих. Система оценки его деятельности должна отражать, по крайней мере, следующие

три важных результата работы ОУП:

1.Сокращение продолжительности типового цикла выполнения проектов.

2.Увеличение числа выполненных организацией проектов без увеличения их ресурсного обеспечения.

3.Более тесная увязка проектов с целями организации, выражающаяся в сокращении расходов, повышении целевых показателей (например, прибыли), в лучшей окупаемости инвестиций.

Правильный подход к оценке работы ОУП заключается в использовании показателей, являющихся производными следующих трех основных характеристик ценности проектов для организации.

1. Целевые показатели проектов, в качестве которых могут использоваться чистая прибыль от проектов, чистая приведенная стоимость результатов проектов, рост стоимости акций компании и другие вещественные показатели. При успешной работе ОУП эти показатели растут из года в год благодаря росту числа завершенных проектов, лучшему управлению ресурсами, уменьшению перерасходов средств на проекты и т.д.

2. Продолжительность цикла выполнения проекта (в днях). Чем короче циклы выполнения всех проектов, тем большее число их способна выполнить организация, например, за год, тем быстрее окупаются вложенные в проекты средства. Продолжительность проектного цикла характеризует трудовые затраты на проект. Соответственно, чем короче этот цикл, тем выше окупаемость этих затрат.

3. Число завершенных проектов. Если в организации существует стандартизованное определение термина «проект» и нет стремления к созданию видимости оценивания ОУП, то, очевидно, наличие ОУП должно способствовать возможности организации выполнять большее число проектов при неизменных ресурсах, которыми она обладает.

Таблица 22.1Показатели ценности проектов

Отношение первых двух характеристик представляет собой так называемую «результативность дня работы по проектам». Она показывает, сколько приносит организации каждый день, потраченный на работу по всем проектам. Если ОУП в организации работает должным образом, то значения этой характеристики должны постоянно увеличиваться. Обратимся, в качестве примера, к табл. 22.1. В некоторой компании внедрение результатов выполненных ею за год проектов принесло ей увеличение дохода на S90 млн. Полагая, что на все проекты было потрачено 30 тыс. рабочих дней, легко определить, что каждый день приносил компании $3000. На следующий год в компании был создан ОУП, и ее доходы выросли на $120млн., причем суммарная продолжительность работы над всеми проектами сократилась до 20 тыс. дней. Благодаря этому результативность дня работы по проектам удвоилась и составила $6000, то есть теперь каждый день работы над проектами стал приносить компании $6000.

Приведенные цифры характеризуют полезность ОУП для организации. Поэтому для того, чтобы подтвердить экономический эффект от создания ОУП, необходимо наблюдать тенденции изменения по годам этой или подобных ей характеристик. Полезно проводить ежегодный аудит деятельности ОУП, сопоставляя планируемые и фактические значения результативности дня работы по проектам. При этом надо иметь в виду, что порой результаты от проекта остаются неизвестными по полгода и более.

Другой характеристикой работы ОУП может быть число завершенных проектов. Применение этого показателя исходит из предположения о том, что в большинстве организаций существуют ценные проекты, вынужденные ожидать своей очереди на запуск из-за недостаточности ресурсов. Поэтому, если удастся завершать начатые проекты быстрее, а при этом ОУП будет способствовать сокращению непроизводительного использования и простоев ресурсов, то эти ресурсы могут быть высвобож­дены раньше и использованы для выполнения дополнительных проектов. Кроме того, ОУП, применяющий современные методы управления проектами из числа установленных в РМВОК, может предотвращать инициирование проектов с плохо сформулированными техническими заданиями и способствовать сокращению переделок уже выполненных работ. Таким образом, ОУП, ориентированный на получение результатов, полезных для организации, способен существенным образом помочь ей в увеличении количества выполненных проектов.

Вместе с тем, в использовании этого показателя кроется одна, но существенная опасность. Люди, чья работа оценивается по числу завершенных проектов, всегда способны изменить или интерпретировать определения проектов так, чтобы доказать, что некоторый проект на самом деле представляет собой совокупность нескольких промежуточных проектов. Поэтому, чтобы применение этого показателя имело смысл, необходимо располагать четкими и неизменными в течение нескольких лет определениями того, что представляют собой выполняемые организацией проекты. В табл. 22.1 содержатся данные, позволяющие также вычислить среднюю продолжительность цикла выполнения проекта, которую также можно применить в качестве оценки полезности ОУП для организации. Чем скорее, в среднем, выполняются проекты, тем быстрее окупаются вложенные в них средства. Могут возразить, что нельзя сравнивать проекты, выполняемые в разные годы, по этому показателю, поскольку проекты могут различаться между собой, например, по сложности. В этом случае средняя продолжительность более сложных проектов вполне закономерно будет выше, чем менее сложных, выполнявшихся в предыдущем году. Однако если считать основной задачей ОУП содействие значительному ускорению проектных работ, то, даже при относительно небольшом уве­личении средней сложности проектов, их усредненная продолжительность все равно должна снижаться. Поэтому эта характеристика качества управления ОУП портфелем проектов не теряет своего значения.

Как следует из табл. 22.1, во второй год организация сумела выполнить дополнительно еще 10 проектов, а их общее число выросло с 30 до 40. В то же время, принимая во внимание сокращение суммарной продолжительности всех проектных работ за год с 30 до 20 тыс. дней, средняя продолжительность цикла выполнения одного проекта с 30000/30=1000 до 20000/40=500 дней. Если предположить, что все приведенные цифры прошли аудит, и в организации отсутствует «игра в показатели», то, очевидно, вновь образованный ОУП хорошо справляется со своими обязанностями.

Располагая определенной системой оценок, руководство организации может проверить, действительно ли ОУП является полезной для предпринимательской деятельности организации структурой, способствующей ее быстрому продвижению вперед в части совершенства и зрелости управления проектами, а не очередной бюрократической затеей. Кроме того, сторонники существования ОУП могут, по крайней мере, в первый год существования офиса, продемонстрировать увеличившиеся доходы в качестве убедительного доказательства его полезности.

При наличии системы оценок ОУП, предложенной его защитниками, они имеют возможность, помимо общих рассуждений, показать руководству заметные улучшения в работе организации, благодаря чему идея создания офиса гораздо быстрее завоевывает признание и поддержку.

Если ОУП работает в правильном направлении и руководствуется должными оценочными критериями, то возникает вопрос, что может побудить исполнителей проектов постоянно прибегать к его услугам в поисках путей ускорения проектных работ и устранения возникающих угроз для их завершения? Ответ на него содержится в последующих разделах данной главы.

ОЦЕНИВАНИЕ КОМАНД ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ

В своей книге «Good to Great», уже цитировавшейся ранее, Джим Коллинз рассматривает способы мотивации сотрудников одной компании, которая за 15 лет сумела в среднем утроить свои рыночные показатели. Он доказывает, что хороших работников отличает способность самостоятельно создавать для себя мотивацию к работе, поскольку в той компании, о которой идет речь в книге, отсутствовали системы материального или морального поощрения сотрудников, сильно отличающиеся от используемых s других компаниях или превосходящие их. Но у этой компании есть одно, существенное отличие –она сумела устранить факторы, снижающие мотивацию, то есть такие политику и способы оценки сотрудников, которые мешают повышению производительности их труда.

УСТРАНЕНИЕ ОЦЕНОК,

СНИЖАЮЩИХ МОТИВАЦИЮ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

В некоторых организациях встречаются такие подходы к оценке команд исполнителей проектов, которые только деморализуют их и препятствуют повышению производительности. Эти подходы должны быть устранены как можно скорее. Ниже приведены примеры подобных, деморализующих оценок.

•Выполнение работ за установленное или стандартное время. По определению, продолжительность проектных работ может испытывать колебания под влиянием многих факторов. Одна и та же по содержанию работа, выполняемая в разных внешних условиях или с применением различных автоматизированных систем, может легко занять вдвое больше или вполовину меньше времени. Поэтому попытки установления норм продолжительности типовых работ на основе сбора статистических данных с последующим их использованием, в том числе, для оценки исполнителей проектов, только провоцируют искаженные формы поведения работников, которые описываются законами Паркинсона, «студенческим синдромом» и т.п. Применение подобных норм также не приучает людей задумываться над тем, что можно было бы выполнить работу быстрее, лучше и с меньшим числом переделок, поскольку все потери уже учтены в применяемых нормах продолжительности работ. Деморализуют исполнителей также требования заполнять листки учета рабочего времени, собирая для этого бессмысленно детализированные данные. Хотя подобное требование иногда бывает обязательным, например, при работе по правительственным контрактам, организация обязана постараться минимизировать причиняемый ими ущерб.

•Уровень загрузки исполнителей. Если работникам платят фиксированные оклады, то с точки зрения влияния на общие показатели компании не имеет существенного значения, заняты ли они работой 92% или 96% своего времени. Вместе с тем, как только компания начинает оценивать исполнителей по уровню их загруженности работой и принимать к ним на этой основе какие-то меры воздействия, то в такой компании загруженность работников немедленно вырастает до немыслимых и, очевидно, выдуманных высот. В многопроектной среде, как уже отмечалось выше, могут быть выделены два типа ресурсов, в том числе человеческих – стратегические и нестратегические. Исполнители, представляющие стратегический ресурс предприятия, обычно задействованы в большинстве, если ни во всех, проектах. Они играют определяющую роль в том, какое количество проектов способна инициировать организация и как быстро эти проекты могут быть завершены. Поэтому очень важно надлежащим образом использовать стратегические ресурсы. Что касается нестратегических ресурсов, то не следует стремиться к их 100-процентной загрузке, чтобы иметь некоторый резерв, способный обеспечить правильное использование стратегических ресурсов. Более подробно этот вопрос был рассмотрен в главе 17.

•Любые оценки, которые не поощряют этику исполнителей проектов, приближающуюся к отношениям внутри эстафетной команды. Часто приходится слышать, как распорядители ресурсов говорят своим подчиненным: «Хотя Вы и приписаны к определенному проекту, это не освобождает Вас от повседневных обязанностей на занимаемых должностях». Смысл таких заявлений очевиден – работа по проекту оказывается далеко не приоритетной. Но также очевидно, что исполнитель работ, относящихся к критической цепочке проекта, должен слышать заявления совсем иного рода.

КАКИЕ СТИМУЛЫ ПРИМЕНЯТЬ – НДИВИДУАЛЬНЫЕ ИЛИ КОЛЛЕКТИВНЫЕ?

По определению, выгоды от реализации проекта нельзя получить до тех пор, пока не завершена значительная часть работ по нему или весь проект в целом. Точно также, по определению, проект является коллективным предприятием. Иногда при выполнении проектов приходится наблюдать такие отношения между исполнителями, когда те пытаются сва­ливать вину за ошибки и недостатки друг на друга, или когда отдельные исполнители настойчиво требуют признания собственных заслуг и вознаграждения, когда проект в целом терпит бедствие.

Хотя вполне возможно, что отдельные исполнители проекта заслуживают большего признания, чем остальные, тем не менее, главным приоритетом для руководителей должно быть поощрение командного духа в их среде. Здесь все должно быть, как в спорте: если команда не побеждает в большинстве игр, то она не может претендовать на основную часть вознаграждения за победу в турнире.

Другой интересный аспект командной игры заключается в признании индивидуальных заслуг членов команды. В разные периоды выполнения проекта вклады разных исполнителей могут различаться. Это как в футболе: в первом тайме героями матча могут быть защитники, а во втором – нападающие, но для того, чтобы победить в матче, каждый игрок должен вносить свой посильный вклад в общую победу.

Поскольку при выполнении проектов сложно прийти к согласию относительно индивидуальных вкладов каждого исполнителя в общий успех проекта, то коллективное стимулирование команд исполнителей проектов всегда предпочтительнее индивидуального. Принятая система подобного стимулирования должна учитывать своевременность завершения проекта в полном объеме и в пределах выделенного бюджета. Если имеет значение досрочное завершение проектов, то в организации должны присутствовать соответствующие стимулы, поощряющие их скорейшее выполнение.

Организации обычно располагают широким выбором способов стимулирования исполнителей. Например, поскольку ОУП влияет на выполнение всех проектов организации, то для стимулирования его сотрудников может применяться их награждение акциями компании. Для команд исполнителей проектов, которым зачастую приходится работать сверхурочно и испытывать значительные стрессы, обычно эффективны денежные вознаграждения. Следует отметить, что материальное вознаграждение не заменяет собой моральных стимулов.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ И КОЛЛЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ

Для того чтобы иметь право оценивать чью-либо работу, ОУП обязан глубоко изучить существующую в организации систему оценок. Цель введения новых оценок должна состоять в стремлении повлиять в нужную минуту на поведение работников. Но те согласятся с предлагаемыми изменениями оценок только в том случае, если им предварительно продемонстрируют проблемы, которые создает существующая система.

Для того чтобы ускорить выполнение проекта без ущерба для его качества, необходимо:

§ обучить команду исполнителей выполнению тех работ, которые составляют критическую цепочку проекта;

§ способствовать внедрению трудовой этики, аналогичной отношениям между членами эстафетной команды;

§ выявлять возникающие проблемы как можно раньше;

§ сократить или исключить все непроизводительные затраты труда и простой исполнителей.

Опыт доказывает, что одним из наиболее эффективных способов оценивания работы исполнителей проектов служит введение еженедельной отчетности о состоянии проектов, указывающей, как идет выполнение работ, относящихся к критическим цепочкам проектов. Такие отчеты о состоянии проектов позволяют судить, находится ли тот или иной проект под контролем. Если выясняется, что проект вышел из-под контроля, то сообщения об использовании временных резервов позволяют выявить, какие текущие работы в этом повинны. Команда исполнителей при этом по­стоянно имеет представление о состоянии критической цепочки проекта и знает о важности его своевременного завершения. Исполнителям также известны возникающие проблемы, и они участвуют в их разрешении.

Другим инструментом оценки исполнителей проектов служит рассмотрение проектов высшим руководством организации, которое исполь­зует при этом представляемые отчеты о состоянии проектов. Когда исполнителям проекта известно, что его состояние станет предметом рассмотрения руководством, они всячески стремятся к тому, чтобы информация, представляемая в отчетах, была точной, а все возникающие проблемы своевременно разрешались. С другой стороны, когда исполнители проектов постоянно наблюдают, как руководители служб и подразделений дерутся между собой из-за ресурсов, и каждый из них утверждает, что именно его проекты являются наиболее важными и приоритетными, то в их поведении начинают преобладать анархические настроения. В то же время, если исполнители вообще не ощущают внимания руководства к выполняемым ими проектам, то у них возникает апатия. Высшие руководители организации обязаны хотя бы один или два раза в месяц проводить рассмотрения хода выполнения проектов,

Наконец, если значение проекта для организации подтверждено письменно и каждый его исполнитель с самого начала извещен о его важ­ности, то это само по себе служит существенным внутренним стимулом. Когда исполнитель знает, что проект непосредственно связан с целями организации, то он понимает цену любых задержек в его выполнении и важность его скорейшего завершения.

Когда работникам организации в течение года приходится участвовать в выполнении десятков или сотен проектов, они нередко теряют ориентиры и не в состоянии оценить, что важнее всего при выполнении каждого из этих проектов. Поэтому система оценивания исполнителей должна поддерживать сохранение четкости ориентирования в приоритетах выполняемых работ. Она должна нацеливать исполнителей на то, что важна не работа над проектами сама по себе, но важнее их возможно скорейшее завершение ради достижения целей организации. Именно такое понимание должна стимулировать принятая система оценок.

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Руководители вносят огромный вклад в управление проектами своей организации и способны сыграть решающую роль в их успешности или неудачах. Они могут содействовать ритмичности потока проектов или, напротив, создавать препятствия для его плавного протекания. Они могут выбирать и спонсировать заведомо неудачные проекты или проекты-любимчики, не приносящие заметной пользы организации, но также способны выбрать такие проекты, выполнение которых обеспечит благопо­лучие организации на многие годы вперед. Они могут действовать согласованно с другими членами руководства или преследовать только собственные интересы, не заботясь о судьбе других связанных с их деятельностью процессов внутри организации.

В стиле поведения руководителей существует три главных момента, требующих внедрения и развития.

1. Руководители обязаны приучиться дифференцировать проекты с учетом возможностей стратегических ресурсов организации. Иными словами, они обязаны прекратить проталкивание проектов, не считаясь с фактическим состоянием трудовых ресурсов, которыми обладает предприятие.

2. Руководители должны комплексно подходить к решению задач стратегического планирования, обеспечивая при этом надлежащий баланс между проектами, затрагивающими производственные и рыночные аспекты деятельности организации.

3. Руководители должны согласиться с наличием Совета по управлению проектами, устанавливающего приоритеты проектов.

В существующих системах оценки работы руководителей присутствует два общих недостатка.

1. Многие оценки не являются комплексными и относятся только к функциональным аспектам работы руководителей.

2. Многие оценки поощряют сиюминутные достижения в ущерб долгосрочным перспективам организации. Это чаще всего происходит по вине инвесторов и генеральных директоров, которых больше интересует текущие показатели компаний.

ОУП, вынужденный работать при наличии столь ущербных систем оценивания руководителей, будет постоянно испытывать на себе их неудовлетворенность. Он оказывается в центре непрекращающейся борьбы между руководителями, в которой не может быть победителей. Проблему несовершенства систем оценок руководителей нельзя недооценивать. Некоторые ответы на вопрос о том, как бороться с нею, содержатся во второй части книги и ссылочной литературе. В частности, описанная в этой части система измерения и оценки производительности организаций при выполнении проектов прекрасно работает в качестве средства внедрения комплексных подходов к оценке руководителей и поддержки ОУП.

НОВЫЙ ВЕБ-САЙТ ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

MetSIG, дочернее предприятие Института управления проектами (PMI), объединяющее его тематические группы, учредил собственный веб-сайт (www.metsig.org), доступный для всех членов PMI, его деловых партнеров и спонсоров.

PMI является быстро развивающимся профессиональным объединением, в состав которого входят сертифицированные руководители проектов (PMP), инженеры по управлению проектами и другие специалисты, занимающиеся вопросами управления программами и проектами. В настоящее время PMI насчитывает примерно 100 тыс. членов.

Сайт MetSIG служит единой, постоянно пополняемой базой знаний в части методов и показателей, применяемых при управлении проектами и разбитых на категории, соответствующие более, чем 40 отраслям бизнеса. Члены Института, входящие в MetSIG, платят ежегодные взносы в размере $20, что дает им право доступа к информации, представленной на этом сайте, содержание которой ежемесячно дополняется сведениями со всего мира.

Директор ОУП, становясь членом MetSIG, имеет возможность найти на этом сайте следующую информацию: показатели, применяемые для оценки руководителей ОУП; описания передового опыта работы ОУП; самые современные методы управления портфелями проектов; исчерпывающую информацию о цене «неучастия» при внедрении программных средств EPM; он-лайновые калькуляторы для решения различных задач управления;описания опыта работы ОУП; бланки документов; данные для бенчмаркинга; процессы оценки зрелости разработчиков программных средств; описания опыта применения оценок работы ОУП в коммерческих и некоммерческих организациях.

Желающие получить пятидневный бесплатный доступ к сайту для получения дополнительной информации и проверки его возможностей могут подать заявку по адресу электронной почты Knowledge@MetSIG.org.

РЕЗЮМЕ

Для обеспечения успешной работы ОУП в организации должны присутствовать три системы оценок – одна для самого ОУП, вторая для оценки работы команд исполнителей проектов и иных, взаимосвязанных с ними сотрудников, и третья для оценки руководителей. Каждая из этих систем по своему высвечивает цели организации и то, насколько каждый проект содействует их достижению.

Миссия ОУП заключается в том, чтобы организация выполняла большее число проектов быстрее и, желательно, с меньшими затратами, обеспечивая при этом выполнение требований к содержанию и бюджету проектов. В табл. 22.1 приведены основные показатели и их отношения, позволяющие оценить тенденции в успешности работы ОУП при переходе от одного отчетного периода к другому.

Одной из ключевых характеристик ОУП служит результативность одного дня выполнения проекта, указывающая, сколько приносит организации каждый день, потраченный на проектные работы. Другой важной характеристикой является средняя продолжительность выполнения проекта. Если исходные данные для оценки этого показателя точны и проходят соответствующий аудит, а ОУП не занимается «игрой в показатели», искажая эти данные, то оценки его работы с использованием указанных характеристик способны нацеливать ПУП на повышения вклада всех проектов в повышение основных показателей компании.

ОУП способен приносить огромную пользу руководителям и исполнителям проектов, устраняя деморализующие подходы к оценке их работы, которые сейчас превалируют во многих организациях. Такие оценки, как выполнение работы в установленное время или в нормативные сроки, а также – полнота использования рабочего времени исполнителей, способны стимулировать многие виды неправильного поведения работников.

Вместо применения подобных критериев оценки, ОУП должен поощрять проведение еженедельных собраний команд исполнителей проектов, на которых рассматривают ход выполнения работ, относящихся к критическим цепочкам проектов, и любые проблемы, возникающие в ходе реализации проектов. Кроме того, ежемесячное рассмотрение хода выполнения проектов руководством организации способствует повышению ответственности исполнителей за достижение стоящих перед нею целей. Такие рассмотрения лишний раз подчеркивают важность проектов, что, само по себе, является мощным стимулятором для их исполнителей.

Наконец, сами руководители должны быть объектом комплексного подхода к оценке их деятельности, стимулирующей их учитывать в своей работе интересы организации как единого целого. Одновременно, должны быть устранены из обращения оценки, поощряющие усилия руководителей оптимизировать работу собственных служб в ущерб интересам других подразделений. Отличным средством для внедрения подобного комплексного подхода может служить описанная во второй части книги система учета и оценки производительности организаций при выполнении проектов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

22.1 Какие риски присутствуют в оценках ОУП исключительно по числу завершенных проектов или по чистой приведенной стоимости их результатов, учитывая существующие стандарты в определении этих показателей?

22.2 Каким образом ОУП может избежать указанных рисков?

22.3 Какие оценки способны подтолкнуть исполнителей к ускоренному завершению проектов?

22.4 При вычислении результативности одного дня работы над проектами числителем является доход от проектов, а знаменателем — суммарная продолжительность выполнения всех проектов. Как ОУП может повлиять на значения каждой из этих величин?

22.5 Имеет ли показатель «результативность дня работы по проектам» какой-либо логический смысл или это просто обычная, ничего не значащая переменная?

22.6 Многие руководители проектов считают бессмысленным снижение средней продолжительности цикла выполнения проекта. Какие аргументы они при этом приводят и насколько они оправданы? Какие допущения должны быть соблюдены при использовании этого показателя?

22.7Если руководителей подразделений оценивают только с точки зрения функционирования их службы и не применяют для этого комплексных подходов, то с какими проблемами может столкнуться при этом ОУП?

22.8Предположим, что член команды исполнителей очень важного проекта занят выполнением работы, относящейся к критической цепочке, и отстает от графика. На следующей неделе предстоит рассмотрение хода выполнения проекта руководством. Как должен себя вести исполнитель в подобной ситуации?

22.9Когда ОУП только приступает к работе, отсутствуют многие исходные данные для вычисления результативности одного дня работы над проектами и средней продолжительности цикла выполнения проектов. Чем должен заняться в первую очередь ОУП, имея в виду внедрение систем оценки, описанных в данной главе?

22.10 Какие три составляющие стиля поведения руководителей
должна стимулировать система оценок, согласованная с ОУП?

22.11 Руководители способны минимальным образом влиять на поведение и эффективность работы команд исполнителей проектов. Да или нет?

ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТОВ

Многие организации ищут пути совершенствования контроля выполнения проектов. Их руководители постоянно озабочены тем, чтобы проекты выполнялись в установленные сроки, тем самым позволяя им достигать поставленных квартальных и годовых целей. Все это способствует развитию рынка программных средств управления проектами, которые позволяют организациям оценивать и контролировать состояние выполняемых проектов и управлять ими. Большинство организаций стремится к тому, чтобы применять эти средства ко всем проектам, которые они выполняют. Такой подход принято называть корпоративным управлением проектами или ЕРМ (Enterprise Project Management).

ЦЕНА БЕЗДЕЙСТВИЯ ИЛИ В ЧЕМ ВЫГОДА ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ЕРМ

Рассмотрим пример организации, которая не применяет средства ЕРМ, и выясним, какие возможности она упускает в результате подобного бездействия.

ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ

1. Организация располагает 1000 сотрудников, способных быть исполнителями проектов.

2. В ней имеется 100 руководителей программ или проектов.

3. Ожидаемое число завершенных проектов в течение следующего года

равно 200.

4. Средний бюджет одного проекта или программы составляет $0,5 млн.

5.Суммарный бюджет всего портфеля программ и проектов организации

на следующий финансовый год составляет 200 х $0,5 млн. = $100 млн.

ОБОСНОВАНИЕ №1 — СОДЕЙСТВИЕ ВНЕДРЕНИЮ

СТАНДАРТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В ЧАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

По данным Gartner Group (отчет от 1 августа 2000 г.), вероятность завершения проекта в установленный срок, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета заметно повышается при соблюдении стандартного жизненного цикла.

Оценка возможной экономии в предположении, что для 25% проектов со средним числом исполнителей 5 чел., получающих $60/ч, сроки выхода на рынок с их результатами сокращаются в среднем на четыре недели, длительностью 40 рабочих ч. каждая, составляет:

(0,25 х 200) х 5 х $60 х 40 х 4 = $2,4 млн.

Подтверждение. Применение средств ЕРМ, опирающихся на стандартизованные порядок и правила выполнения проектов, позволит ежемесячно отслеживать соответствие проекта базовым оценкам продолжительности и стоимости работ в соответствии с установленным содержанием

ОБОСНОВАНИЕ №2 — ВЫЯВЛЕНИЕ РИСКОВ И ОГРАНИЧЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С РЕСУРСНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ПРОЕКТА

ОУП требует от руководителей проектов анализировать риски, зависимости, ограничения и влияние на работу компании, связанные с каждым проектом. Применение строгих стандартов при оценке целесообразности передачи проекта со стадии планирования на стадию исполнения, позволяет организации избегать ненужных расходов.

Оценка возможной экономии с учетом результатов исследований Gartner Group, согласно которым выявление и оценка рисков ведет к тому, что в среднем 20% проектов отменяется, не доходя до стадии исполнения, составляет:

(0,20 х 200) х 5 х $60 х 40 х (время, оставшееся до завершения проекта) = $5,3 млн.

Подтверждение. ОУП применяет средства ЕРМ для отслеживания числа досрочно прекращенных проектов в портфеле в связи с неприемлемыми рисками и их последствиями для организации.

ОБОСНОВАНИЕ №3 — ОТЧЕТНОСТЬ О СОСТОЯНИИ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ СПОСОБСТВУЕТ ПРАВИЛЬНОМУ РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ПРИОРИТЕТОВ, РЕСУРСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ

В течение двух лет предприятие должно перейти от контроля хода выполнения менее половины проектов, входящих в его портфель, к мониторингу более 75% проектов. В результате улучшится информационное обеспечение процесса принятия решений о распределении и использовании ресурсов и капиталов организации. Этому также будет содействовать, лучшая информированность о состоянии портфеля проектов всех яиц, принимающих решения, что позволит ускорить выполнение Проектов. Оценка возможной экономии. Если предположить, что сроки выполненияпроектов и затраты на них в результате улучшения информационного обеспечения сократятся на 5%, то при суммарном годовом бюджете 200 проектов, равном $100 млн., это позволит сэкономить S5 млн. бюджете Подтверждение. Руководство предприятия будет получать и об ускоренном и более экономичном выполнении проектов из отчетов о состоянии портфеля проектов, представляемых ОУП. Благодаря использованию ЕРМ большая часть информации становится доступной в режиме он-лайн. Руководство сможет также получать данные о реальном исполнении бюджетов проектов

ОБОСНОВАНИЕ № 4 — СВОЕВРЕМЕННАЯ ОТМЕНА НЕЖИЗНЕСПОСОБНЫХ ПРОЕКТОВ

Анализируя портфель проектов организации, ОУП должен постоянно иметь возможность дать ответ на вопрос о том, насколько приоритетен тот или иной проект. Изменения условий работы предприятия и состояния проектов могут потребовать отмены некоторых из них. Как считает Gartner Group, «темпы выполнения проектов напрямую влияют на уровень удовлетворенности потребителей, на оценки полезности ИТ для предприятия, на уровень его конкурентоспособности, размеры рынка сбыта и прибыльность. Средства управления портфелями проектов должны включать набор критериев для оценки уместности выполняемых организацией проектов».

Оценка возможной экономии. Если предположить, что в течение года будет досрочно прекращено 10 проектов, стоимостью $0,5 млн. каждый, и что безвозвратные потери средств, потраченных на каждый проект, составят в среднем половину его полной стоимости, экономия от прекращения проектов составит за год $2,5.млн. При этом предполагается, что анализ, проводимый ОУП, поможет руководству принимать правильные решения в отношении отказа от части проектов, предусмотренных в портфеле, на основании изменения их приоритетов для организации.

Подтверждение. ОУП сможет применять средства ЕРМ для анализа хода выполнения проектов, для определения общего числа проектов, точно следующих установленному жизненному циклу и для оперативного, каждодневного управления ими.

ОБОСНОВАНИЕ №5-УЛУЧШЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ

Средства ЕРМ позволяют следить за ходом выполнения всех проектов, наряду с распределением и использованием выделяемых ресурсов, что дает возможность прогнозировать потребность в ресурсах и лучше распределять их между проектами, использующими одни и те же ресурсы.

Оценка возможной экономии. Средние годовые затраты предприятия на заработную плату и другие выплаты 1000 сотрудников, час работы каждого из которых стоит $60, составляет 1000 х 2080 х 60 = $124 млн. Ужесточение порядка и методов управления проектами, благодаря применению средств ЕРМ, в первый же год после их внедрения позволит сэкономить, как минимум, 2% от фонда заработной платы за счет улучшения загрузки исполнителей, т.е. экономия составит $124 *0,02 = $2,5 млн. При этом предполагается, что все исполнители по-прежнему будут получать свою заработную плату круглый год, а экономия будет получена за счет увеличения количества выполненных за этот год проектов и ускоренной окупаемости досрочно выполненных проектов из числа запланированных.

Подтверждение. Команды исполнителей проектов смогут применять средства управления проектами для анализа хода выполнения проектов и согласованного применения ресурсов для всех проектов, входящих в портфель.

«ЦЕНА БЕЗДЕЙСТВИЯ» ИЛИ СУММАРНАЯ ВЫГОДА ПРИМЕНЕНИЯ СРЕДСТВ ЕРМ

При портфеле проектов стоимостью $100 млн. сложно разделить эффекты от работы ОУП в целом и только от применения средств РМ. Эти средства, сами по себе, не могут давать выгоды, поскольку их внедрение требует определенных усилий и изменения поведения исполнителей проектов, которых следует приучить к использованию средств EPM и предоставляемой ими информации. Вместе с тем, использование этих средств ОУП позволяет организации получить экономию за счет.

1. содействия внедрению корпоративных стандартов управления проектами — $2,4 млн.;

2. выявления проектных рисков и ограничений — $5,3 млн.;

3. содействия правильному установлению приоритетов проектов и соответствующему распределению ресурсов и капиталов с использованием информации о портфеле проектов — $5,0 млн.;

4. отмены далее нежизнеспособных проектов — $2,5 млн.

5.более продуктивного использования имеющихся человеческих ресурсов — $2,5 млн.

Итого, с учетом сделанных предположений и допущений, суммарная экономия составит $17,7 млн.

Если пересчитать полученные выше результаты применительно другим компаниям, то, несмотря на различие в цифрах, конечный итог все равно окажется впечатляющим. Поэтому ОУП следует быть готовым ответу на вопросы руководства, которое желает знать, как скоро он намерен внедрить средства ЕРМ, и получить соответствующие рекомендации на этот счёт.

ВЫБОР СРЕДСТВ ЕРМ

В книге достаточное внимание было уделено вопросам технико-экономического обоснования целесообразности создания ОУП в организации. Когда офис решает, кого из поставщиков программных средств управления проектами ему следует выбрать для приобретения у него средств ЕРМ, он должен в первую очередь исходить из того, насколько то или иное средство соответствует задачам ОУП, установленным в технико-экономическом обосновании его создания.

При выборе наиболее подходящих средств ЕРМ должны учитываться многие проблемы, существующие в организации. Общая дилемма, которую приходится решать большинству организаций, состоит в том, следует ли выбрать те средства ЕРМ, которые отвечают требованиям существующей инфраструктуры ИТ, или предпочесть им те, что наилучшим образом могут способствовать развитию предприятия. На рынке сейчас предлагается столь большое число разнообразных пакетов программных средств ЕРМ, что выбор наиболее эффективного из них может легко перевесить инфраструктурные требования. Вопрос выбора приобретает политическое значение. Организация должна четко ответить на вопрос, собирается ли она применять модель управления проектами, ориентированную на развитие рыночных аспектов ее деятельности, или предпочтет воспользоваться преимуществами, которые дают возможность ускоренного развития ее производственных возможностей.

В поисках ответа на этот вопрос следует рассмотреть, не обязательно в той последовательности, в которой они перечислены, следующие 10 основных требований, которым должны отвечать средства ЕРМ.

1.Простота использования. Индивидуальные представления о простоте использования того или иного программного средства достаточно субъективны. В любом случае оно должно располагать достаточно сильным аппаратом контекстной поддержки. Для того чтобы оценить простоту того или иного средства, достаточно задать себе вопрос, является ли оно столь же простым в применении, как общеизвестный текстовый редактор MS Word.

2.Внедрение и освоение. Необходимо оценить, как долго займет процесс внедрения средства, который включает его освоение конечными пользователями. Если процесс внедрения данного программного средства в управление наиболее важными проектами организации предположительно займет более 90 календарных дней, то это служит серьезным поводом отказаться от него. Такой длительный срок освоения означает, что данное программное средство оказалось чрезмерно сложным, и лучше поискать вместо него какое-либо более простое. Совместимость нового средства с имеющимися в организациями программами управления проектами и созданными теми файлами служит серьезным аргументом в его пользу.

З.Зрелость организации в части управления проектами. Если уровень зрелости работников организации в этой части недостаточно высок, то, вероятно, следует предпочесть программные средства, отвечающие уровню их подготовленности, поскольку внедрение более сложных средств натолкнется на значительное сопротивление. Если условия работы предприятия требуют применения для управления проектами методики освоенного объема, то выбранное программное средство должно поддерживать эту методику. Поэтому при выборе программного средства необходимо убедиться в том, что в него уже включена соответствующая функция или она может быть добавлена к нему по заказу.

4.Стоимость обучения. Необходимо определить, способна ли организация собственными силами наладить обучение пользователей или ей придется для этого постоянно прибегать к услугам сторонних организаций. Следует иметь в виду, что организация, обладающая достаточно гибкими возможностями для обучения сотрудников, имеет лучшие перспективы на будущее.

5.Наличие возможностей для управления портфелями. Любой выбираемый программный продукт должен обладать возможностями для объединения данных по многим проектам и решать задачи их ресурсного обеспечения. Данные о ресурсах, обрабатываемые программой, должны включать коды работ, описания квалификации и навыков многочисленных исполнителей и данные о стоимости их использования

6.Способность к взаимодействию с другими системами. Приобретаемый пакет программ ЕРМ должен обладать возможностями для простого налаживания его взаимодействия с другими, уже имеющимися в организации системами такими, как системы бухгалтерского учета и управления кадрами. Особенно важна возможность получения из этих систем данных, связанных с учетом рабочего времени.

7.Сервисные услуги, предоставляемые поставщиком. Перед выбором определенного пакета ЕРМ следует проконсультироваться с другими пользователями, чтобы оценить, достаточен ли для организации уровень сервиса, предоставляемый поставщиком. Своевременная поддержка со стороны поставщика очень важна для организаций, управление проектами в которой сильно зависит от наличия текущей информации. В этом случае гораздо полезнее получить у поставщика полный перечень покупателей его пакета ЕРМ, из которого можно выбрать кандидатуры для посещения и проверки действия пакета на месте. 8.Финансовое положение поставщика. Необходимо проверить финансовое положение поставщика. В 2002 г. объем рынка продаж средств ЕРМ составил около S200 млн., а конкуренция между поставщиками этих средств стала еще более ожесточенной. При этом некоторые из них могут испытывать различные финансовые затруднения. Поэтому, после того, как выбрано средство ЕРМ для приобретения, следует также решить, стоит ли приобретать исходные коды этого пакета программ на случай, если его поставщик свернет свои операции.

9.Веб-совместимость. Это требование является абсолютно обязательным, и большинство поставщиков пакетов ЕРМ ему соответствуют. Располагая возможностями получать из любого места доступ к проектным данным или просто вводить сведения о времени выполнения проекта, руководителям проектов проще изучать существующие возможности и угрозы. Некоторые проекты требуют ежедневного обновления информации о выполняемых работах, для чего требуются использовать возможности Интернет.

10. Библиотека документации. Наличие возможности создания и ведения подобной библиотеки является еще одним безусловным требованием. Большинство пакетов ЕРМ используют для создания базы данных модель «единого репозитория», в котором собрана вся документация, относящаяся к проекту, право доступа к которой определяется специальными разрешениями. Такая база данных, содержащая всю интеллектуальную собственность, создаваемую в ходе проектных работ, и всю сопроводительную документацию, представляет большую ценность для предприятия. Понятно, что всегда лучше, когда информация о проекте в любой момент может быть получена по локальной или глобальной сети, нежели когда она рассеяна по портфелям или жестким дискам ПК исполнителей.

MICROSOFT PROJECT — АРГУМЕНТЫ ЗА И ПРОТИВ

Microsoft Project — мощное программное средство, обладающее широкими возможностями, позволяющими применять его для управления как отдельно взятыми проектами, так и в многопроектной среде. Авторы являются большими поклонниками этого продукта. Вместе с тем, у них есть некоторые замечания, основанные на опыте применения Microsoft Project в качестве средства ЕРМ, которым авторы обладали к моменту написания этой книги. Учитывая, что программные продукты Microsoft постоянно дорабатываются и изменяются, то читателю следует самостоятельно изучить свойства и возможности этого пакета, чтобы оценить, остаются ли в силе излагаемые ниже соображения авторов.

Если ОУП нуждается в программном средстве для управления данными о широком спектре проектов в рамках крупной группы компаний то применение Microsoft Project обладает некоторыми ограничениями. Хотя этот пакет может служить хорошим источником исходных данных для системы ЕРМ, но его применение ОУП в качестве собственно средства ЕРМ сопряжено с некоторыми проблемами:

1. Возможность сквозной поддержки управления проектами. Традиционно Microsoft Project не обладает всеми необходимыми компонентами для сквозной поддержки управления проектами. В частности, это относится к такому компоненту, как управление рисками. Поэтому ОУП будет вынужден приобрести дополнительные лицензированные программные средства, совместимые с Microsoft Project и встраиваемые в этот пакет, для того, чтобы возместить необходимые, но отсутствующие в этом пакете опции. Еще одним отсутствующим в пакете элементом является программа прослеживания данных в иерархических системах. Третьим отсутствующим в Microsoft Project элементом, который приходится закупать на стороне, являются средства составления отчетов, которые ОУП представляет руководству, особенно в части управления портфелями проектов.

2. Системная связность. Microsoft Project не обеспечивает достаточно простой поток данных от места их ввода в график проекта до конечной точки их хранения. Насколько известно авторам, Microsoft пока не ведет работы по приданию этого свойства пакету MS Project. Для потребителей это означает необходимость проводить дополнительные разработки и нести лишние расходы для придания Microsoft Project системной связности. С точки зрения ОУП, такой подход лишен здравого смысла, поскольку все остальные программные средства ЕРМ обеспечивают простой прямой и косвенный обмен данными с Microsoft Project.

3. Интеграция со всеми рабочими программами. Microsoft Project разработан в качестве средства, помогающего руководителям программ и проектов исполнять свои обязанности. Хотя данные о многих проектах и программах могут быть объединены в одном файле MSProject, но это не является его основным назначением. Вместе с тем, следует заметить, что Microsoft Project хорошо сочетается с большинством известных средств ЕРМ.

4.Учитывая все высказанные замечания, тем не менее, следует указать на то, что при взаимодействии с Microsoft отсутствуют всякие финансовые риски, которые имеют место при закупке средств ЕРМ у других поставщиков. Корпорация Microsoft располагает достаточными ресурсами, чтобы решить все проблемы потребителей, если она вдруг решит поменять свои приоритеты. Реальный вопрос состоит лишь в том, какие из потребностей ОУП корпорация сочтет для себя приоритетными.

СОВРЕМЕННЫЕ СРЕДСТВА ЕРМ

Авторы приносят глубокую благодарность компании Forrester Research Inc., разрешившей им воспроизвести ее оценки наиболее популярных средств ЕРМ. В отчете «Дополнения к адаптивным ИТ», опубликованном в мае 2002 г., сотрудник этой компании Том Пульманн (Тот Pohlmann) провел сравнительную оценку средств ЕРМ применительно к решению следующих категорий задач:

■ управление портфелями проектов — назначение приоритетов проектов, установление связей между проектами, разработка общего бюджета проектов организации;

■ управление ресурсами — подбор специалистов, составление графиков работы, оценивание;

■ поддержка проектов — решение задач планирования, управления и отчетности;

» автоматизация документооборота — управление запросами и обеспечение взаимодействия между проектами;

■ управление закупками — обеспечение приобретения на стороне товаров и услуг, необходимых для выполнения проектов, привлечения дополнительного персонала.

Кроме того, средства ЕРМ сравнивались по таким нематериальным критериям, как рыночная жизнеспособность, основные пользователи, пригодность для ведения отчетности, решение других задач, не связанных с управлением проектами.

Табл. 23.1 заимствована из упомянутого отчета Forrester. Поскольку приведенные в ней данные могли за прошедшее время измениться, рекомендуется для получения самой последней информации посетить веб-сайт компании www.forrester.com или обратиться непосредственно к сотрудникам компании, занимающимся подобными исследованиями.

ПЕРЕЧЕНЬ ВЕБ-САЙТОВ ОСНОВНЫХ

ПОСТАВЩИКОВ СРЕДСТВ ЕРМ

И КРАТКИЕ ОПИСАНИЯ ИХ ПРОДУКТОВ

ARTEMIS (WWW.ARTEMISINTL.COM)

Artemis International Solutions Corporation поставляет программные средства управления портфелями проектов, отдельными проектами и ресурсами с использованием интернет-технологий

CHANGEPOINT (WWW.CHANGEPOINT.COM)

Changepoint поставляет сервисным организациям (внутренним и внешним) Средства, позволяющие улучшить их финансовые показатели за счёт максимизации эффективности операций, обеспечения доступности информации о их деятельности, повышения производительности и эффективности работы сотрудников.

EVOLVE¹ (WWW.EVOLVE.COM)

Evolve поставляет организациям, работающим в сфере ИТ и профессиональных услуг, пакеты программных средств дляоптимизации проектов и работы персонала.

KINTANA (WWW.KINTANA.COM) Kintana — компания, занимающаяся разработкой и поставками программных продуктов, позволяющих ИТ-директорам предприятий решать их три основные задачи: сокращение затрат, внедрение ИТ на предприятии и обслуживание ИТ-систем.

NIKU (WWW.NIKU.COМ)

Niku Поставляет программные средства управления взаимодействием

служб и подразделений (SRM), позволяющие более эффективно увязывать. деятельность персонала со стратегическими приоритетами компании.

PACIFIC EDGE (WWW.PACIFICEDGE.COM)

Pacific Edge предлагает широкий спектр программных решений, охватывающих все уровни организации. С использованием программных средств Pacific Edge руководители проектов и портфелей проектов имеют возможность глубоко вникать во все детали проектов, а руководители предприятия — окинуть взглядом все проектные инициативы и оценить, насколько хорошо они совмещаются в рамках всей компании.

PLANVIEW (WWW.PLANVIEW.COM)

PlanView предлагает решения, позволяющие с помощью Интернет оптимизировать отдачу от персонала и инвестиций компании. Интегрированные пакеты программ и моделей, поставляемые PlanView, помогают повысить эффективность проектных и иных работ, оптимизировать отдачу от всех ресурсов.

PRIMAVERA (WWW.PRIMAVERA.COM)

Разнообразные возможности программных продуктов Primavera позволяют увязать решение задач стратегического планирования и управления проектами, обеспечить эффективное управление ресурсами и тактическими планами организации.

PROSIGHT (WWW.PR0SIGHT.COM)

ProSight предлагает гибкие программные средства управления портфелями проектов, дополняемые вспомогательными программами, предназначенные для внедрения и автоматизации процессов управления портфелями проектов современных обширных и зачастую фрагментированных компаний.

SYSTEMCORP (WWW.SYSTEMCORP.COM)

Пакет программных средств ЕРМ PMOffice™, позволяет автоматизировать управление проектами, персоналом и методиками в рамках всей организации, которая получает возможность объединить в общий портфель все выполняемые ею проекты и постоянно централизованно отслеживать результаты проектов, бюджеты,

выполняемые работы, изменения, риски и т.д.

РЕЗЮМЕ

При выборе приобретаемых организацией средств ЕРМ значительное внимание должно быть уделено тому, насколько тот или иной пакет программ позволяет решать задачи, установленные в технико-экономическом обосновании ОУП и рассмотренные в данной книге. Па современном шике существует большой выбор таких средств. Поэтому, решая, какой программный продукт следует приобрести, следует, прежде всего, выбирать тот, что обеспечивает сквозное решение всех проблем управления проектами. Это средство должно допускать интеграцию всех существующих в организации данных, относящихся к портфелю ее проектов. Благодаря такой интеграции лучше видны существующие в организации возможности и угрозы для выполнения проектов. Выбранное средство должно быть простым в обращении и обладать значительными возможностями для комплексного управления портфелями проектов и ресурсами организации, для отслеживания хода реализации проектов.

Рекомендуя поставщика программных средств ЕРМ, следует предварительно изучить и принять в расчет существующую корпоративную культуру и уровень зрелости организации в части управления проектами. Следует также учитывать прогнозируемую долговечность поставщика. Гораздо проще и надежнее иметь дело с поставщиками, обладающими прочным финансовым положением и широкой клиентурой. Для ОУП, желающего приносить пользу организации, также важно, чтобы потребители его услуг в организации желали пользоваться приобретенными средствами ЕРМ. Поэтому следует убедиться в том, что эти средства могут быть полезны всем пользователям, а не только самому ОУП.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

23.1 Обсудите, в чем могут быть полезными средства ЕРМ.

23.2.Назовите и поясните пять основных аргументов в пользу приобретения средств ЕРМ.

23.3.Назовите и обсудите 10 основных требований, которые нужно учитывать при выборе средств ЕРМ. Какое из них наиболее важно для Вашей организации и почему?

23.4.Объясните, почему средства ЕРМ с единым хранилищем всей информации столь важны для выявления узких мест в организации?

23.5.Почему системная связность может быть основным требованием при выборе средств ЕРМ?

23.6.Поясните, каким образом уровень зрелости работников предприятия в части управления проектами может повлиять на выбор средств ЕРМ?

23.7.Поясните, что важнее учитывать при выборе средств ЕРМ: их совместимость с существующей информационной инфраструктурой организации или соответствия текущим и перспективным ее потребностям в области управления проектами.

Глава 24. ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ОУП ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И РУКОВОДСТВА РМВОК^®

ЗНАЧЕНИЕ ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PMI)

Институт управления проектами (PMI) потратил немало времени и усилий на разработку стандартов по управлению проектами, призванных содействовать предприятиям в совершенствовании процессов управления проектами. Одним из главных достижений PMI стало установление единых подходов к управлению проектами в реальных условиях, существующих в различных организациях. Начиная с первых лет своего существования, PMI, как сообщество профессионалов, был нацелен на поддержание качества управления проектами на всех уровнях организаций, начиная с их руководителей. Сейчас от PMI требуется создание единой концепции устанавливающей обязанности ОУП, методы управления портфелями проектов и решения других задач управления в многопроектной среде. Отсутствие подобной концепции оставляет руководителей проектов без необходимых им моделей и механизмов для удовлетворения этих.

ВОЗМОЖНОСТИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ PMI

В настоящее время в составе PMI насчитывается около 100 тыс. членов, более 200 местных отделений, свыше 35 тематических групп (SIGs) и несколько коллегий, по отдельным направлениям теории управления проектами.

В последнее время среди членов PMI и специалистов, не входящих в его состав, обнаруживается растущая потребность в создании стандартов, регламентирующих деятельность ОУП. Эти стандарты должны содействовать тому, чтобы ОУП оказывали более эффективную поддержку руководителям проектов и программ, руководствующихся в своей работе стандартами РМI. Возможности для совершенствования ОУП очевидны для всех работников этих офисов. Поэтому это направление в последнее время усиленно развивается всеми тематическими группами Института.

ПОТРЕБНОСТИ

Современное состояние дел в области управления проектами характеризуется тем, что значительная часть профессиональных руководителей проектов потеряла работу в связи с общим падением мировой экономики. Многие руководители проектов, которым некуда было обратиться за поддержкой, потерпели поражение в борьбе за собственное выживание. В 2001 г. более 1 млн. человек потеряли работу, причем в большинстве случаев не по собственной вине. Возникает вопрос, могло бы присутствие ОУП, нацеленных на достижение немедленного результата, в компаниях воспрепятствовать сокращениям рабочих мест? Сейчас для таких ОУП представился отличный шанс продемонстрировать руководству организаций те возможности, которые они упускают.

ПОЧЕМУ РАСТЕТ ЗНАЧЕНИЕ PMI

Профессия руководителей проектов сейчас широко востребована за пределами Северной Америки — в Китае, Индии, Японии и в Европе, где профессиональные подходы к управлению проектами находятся в зачаточном состоянии. Вместе с тем, ныне многие проекты приобретают межконтинентальный характер. Глобализация служит серьезным фактором, усиливающим роль и значение PMI в будущем. Все большее число специалистов объединяются вокруг Института по доброй воле, что значительно расширяет его возможности для поиска решений многих общих задач и проблем.

Существует также ряд других причин, которыми обусловлено становление РМI в качестве единственного источника стандартных подходов к управлению проектами, которыми руководствуются в своей деятельности ОУП.

1. PMI является крупнейшей в мире ассоциацией профессионалов в области управления проектами

2. Институтом издано общепризнанное руководство РМВОК* «Свод знаний по управлению проектами».

3. Существующие в организациях ОУП и поставщики программного обеспечения для управления проектами ориентируются в своей деятельности на общие принципы, установленные РМВОК*

4. В деловом мире усиливается тенденция к подбору и приему на работу в качестве руководителей проектов сертифицированных Институтом специалистов (РМР*). Если сейчас человек, планирующий свою дальнейшую карьеру в должности руководителя проектов, не обладает соответствующим документом, подтверждающим его аттестацию в этом качестве, то он должен осознать растущее значение подобной сертификации. Его руководители, если не сейчас, то в будущем могут потребовать представления документа об аттестации

5. Увеличивается число команд добровольных исполнителей проектов по всему миру

6. Наличие у PMI мощной информационной инфраструктуры, обслуживающей его членов

7. PMI отслеживает современные тенденции в области управления проектами, и специалисты, посещающие конференции, проводимые Институтом по всему миру, имеют возможность знакомиться со всеми новейшими достижениями в этой области.

ДОСТАТОЧНО ЛИ ДЛЯ ОУП ЗНАНИЕ РМВОК^®?

РМВОК^® служит общепризнанным стандартом в части методов управления проектами. В соответствии с этим руководством, в управлении проектами выделено 9 основных областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта:

1. управление интеграцией;

2. управление содержанием проекта;

3. управление срокам и выполнения проекта;

4. управление проектными затратами;

5. управление качеством;

6. управление трудовыми ресурсами;

7. управление коммуникациями;

8. управление рисками;

9. управление закупками.

Содержание всех перечисленных областей знаний хорошо определено в РМВОК*. Вместе с тем, к ним следовало бы добавить такие области, как общий контроль проектов со стороны высшего руководства организации, управление с использованием ОУП, управление портфелем проектов. Эти вопросы сейчас интенсивно прорабатываются. Если организация будет просто следовать руководящим указаниям РМВОК*, то управление проектами, безусловно, со временем будет более совершенным. Но насколько быстро это произойдет, остается под вопросом.

Если РМВОК^® не будет дополнен руководящими указаниями по перечисленным трем направлениям, то в организациях сохранится изолированность подразделений и служб в работе над проектами. Поэтому необходимость усиления внимания PMI к проблемам ОУП становится все более актуальной.

ПОИСК СОГЛАСИЯ МЕЖДУ ОУП, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ PMI И СОДЕРЖАНИЕМ РМВОК^®

Сейчас в локальных сетях многих компаний существуют сайты ОУП, Сейчас в локальных сетях многих компаний на которых представлены методики управления проектами и шаблоны документов, созданные на основе РМВОК^® и рекомендаций PMI. Эти сайты способствуют распространению знаний в области управления проектами. внутри организаций и существенно сокращают потребности в специальном обучении сотрудников.

Те ОУП, которые стремятся доказать свою полезность для организации и завоевать признание со стороны внутренних потребителей их услуг, поступают совершенно правильно, когда увязывают свою деятельность с рекомендациями PMI/РМВОК^®, и поддерживают модель стоимости.Со временем, даже в организациях, сотрудники которых не обладают достаточным уровнем зрелости в части управления проектами, роль ОУП будет больше смещаться с функций надзора за проектами в сторону консультирования их исполнителей. Растущая заинтересованность потребителей, ориентированных в своей работе на документы PMI, в услугах ОУП становится залогом устойчивого присутствия офисов, в организации на годы вперёд.

РЕЗЮМЕ

Для ОУП очень важно располагать признанными на международном уровне образцами для подражания, которыми они могли бы воспользоваться при создании тех моделей, которыми они руководствуются в своей деятельности. В настоящее время ОУП пребывают еще только в ожидании подобных примеров, появления которых следует, скорее всего, ожидать в виде стандартов PMI. Сейчас в рамках PMI существует ряд дочерних объединений, подобных РМО SIG (www.pmi-pmosig.org) или Metrics SIG (www.metsig.org), которые на общественных началах пытаются выявить, в каких стандартах нуждаются ОУП, и разрабатывают эти стандарты. Эти группы вносят посильный вклад в совершенствование работы ОУП на предприятиях, но, тем не менее, требуется большее внимание этой проблеме со стороны PMI в целом.

Было бы полезным, чтобы все существующие в разных странах ОУП опирались в своей работе на какую-либо централизованную ассоциацию по управлению проектами. На эту роль лучше всего подходит PMI как крупнейшее объединение специалистов, действующее в этой области. Потребность во взаимодействии ОУП с PMI очевидна, и обе стороны обязаны найти точки соприкосновения. Можно надеяться, что PMI сумеет разработать такое технико-экономическое обоснование потребности предприятий в ОУП, на которое последние могут опереться. ОУП очень нуждаются в подтверждении правильности того, чем они занимаются, им требуется источник стандартов, регламентирующих их деятельности, столь же влиятельный, как PMI. Авторы надеются на то, что книги, подобные той, что они предлагают вниманию читателей, по мере обсуждения их содержания, сумеют в какой-то мере заполнить существующий пробел в знаниях, относящихся к работе ОУП.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

24.1. Что требуется от PMI для оказания помощи ОУП?

24.2. Каково значение РМВОК^® для ОУП?

24.3. Metrics SIG, существующие в PMI на общественных началах ?

24.4. Насколько важно для ОУП иметь в своем составе сертифицированных специалистов по управлению проектами?

Глава 25. СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ РУКОВОДСТВУ ПРЕДПРИЯТИЯ О СОЗДАНИИ ОУП

В данной главе содержится образец предложения руководству о создании нa предприятии ОУП с соответствующими обоснованиями. При этом предполагается, что сторонники ОУП уже проделали необходимую подготовительную работу, проведя презентацию необходимости создания офиса, используя для этого материалы, изложенные в данной книге и, в частности, рекомендации главы 26, в которой описано содержание презентации ОУП руководству предприятия. Разработанное предложение должно стать официальным письменным документом, с подачи которого начинается формализованная процедура создания ОУП как самостоятельного проекта организации.

СОДЕРЖАНИЕ ПИСЬМЕННОГО РЕЗЮМЕ ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Настоящее предложение имеет своей целью получение поддержки усилий, направленных на повышение окупаемости проектов, выполняемых организацией и направленных на достижение ее целей, со стороны руководства предприятия. Правильный выбор проектов, отвечающих целям организации и всех заинтересованных в ее деятельности сторон, ускорение процессов их выполнения способны принести предприятию многие миллионы долларов прибыли. Для этого требуется создать в организации офис управления проектами (ОУП), решающий следующие основные задачи.

1. Формирование портфеля проектов, утвержденного руководством, с установленными приоритетами входящих в него проектов. Управление портфелем проектов должно осуществляться при видимой поддержке со стороны руководства предприятия. Портфель проектов должен служить основой для принятия управленческих решений всеми руководителями проектов и распорядителями ресурсов, а также для распределения ресурсов в соответствии с принципами, утвержденными руководством предприятия. Все подразделения и службы предприятия обязаны наполнять портфель проектов необходимыми данными. Общая база данных, относящаяся к портфелю проектов, будет служить основой для предоставления всем руководителям и менеджерам отчетов, служащих основой для выработки и принятия соответствующих решений.

2. Создание на предприятии необходимой базы знаний и навыков для повышения производительности при выполнении проектов. Структура ОУП, действующего при поддержке руководства предприятия, способствует увеличению возможностей его менеджмента в достижении целей организации посредством более быстрого и эффективного выполнения проектов. Менеджеры смогут эффективно использовать данные о ходе выполнения проектов и применять имеющиеся в распоряжении ОУП средства для повышения производительности работ по проектам и управлению ими при постоянно изменяющемся содержании портфеля проектов

3. Отслеживание и анализ портфеля проектов, повышение его эффективности и ведение отчетности. Предполагается использовать эффективные средства, позволяющие собирать необходимые данные без траты лишнего времени, отслеживать ход выполнения проектов и предпринимать необходимые действия по управлению основными инвестициями с предоставлением стратегических и тактических данных о ходе выполнения проектов всем заинтересованным сторонам.

4.Замена неэффективных методов и процессов управления проектами современными и проверенными на практике методами, средствами и процессами. Для обеспечения распространения передового опыта управления проектами внутри организации и обмена содержательной информацией необходимо, чтобы на предприятии существовали единые подходы и методология в этой области.

5.Повышение отдачи от обучения и повышения квалификации сотрудников в области управления проектами. Решение этой задачи способствует повышению возможностей предприятия в части управления проектами путем оценки существующего уровня квалификации руководителей и исполнителей проектов, анализа собранной информации и разработки программ обучения и повышения квалификации, нацеленных на устранение выявленных слабостей и недостатков.

6.Внедрение справочной службы в области управления проектами. Для своевременного обеспечения пользователей достоверной информацией, необходимой для управления проектами, должны применяться соответствующие компьютерные средства. Программные средства, которыми владеет ОУП, и соответствующая справочная служба по их применению поможет пользователям получать соответствующим образом документированные методики и необходимую поддержку для их практического применения.

Раздел 1. ОБОСНОВАНИЕ

ОБЩИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА

Внедрение ОУП позволит увеличить на __ % прибыль на вложенный капитал от портфеля проектов, стоимостью $ ___ млн.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

■ отсутствием эффективных способов согласования между собой основных стратегических проектов предприятия во избежание срывов сроков их выполнения;

■ частыми изменениями приоритетов проектов, влекущими за собой постоянные срывы графиков их выполнения;

■ неспособностью предприятия выполнять достаточное число проектов, действительно необходимых для обеспечения конкурентоспособности и общей экономической ситуации на рынках;

■ постоянными срывами сроков выполнения и перерасходами бюджетов проектов.

ЦЕЛИ

1.Создание условий для формирования сбалансированного портфеля проектов, который, будет отвечать целям предприятия, утвержденным руководством.

2. Внедрение процессов и процедур, необходимых для управления проектами, входящими в портфель предприятия, и установления для них приоритетов, для сбора необходимой информации, отслеживания, анализа и совершенствования выполнения проектов, ведения необходимой отчетности.

3. Повышение темпов и качества выполнения проектов.

4. Обеспечение способности предприятия выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов.

5. Обеспечение руководства всей необходимой информацией для принятия решений в отношении выбора состава выполняемых проектов и управления ими.

СОГЛАСОВАННОСТЬ СО СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

■ Внутренние перспективы: более эффективное управление активами предприятия.

■ Совершенство производственных процессов: повышение эффективности организационных процессов и технологического уровня предприятия.

■ Обучение и развитие: повышение качества управления, ориентированного на конечный результат, и процессов выработки и принятия решений, улучшение коммуникаций и обмена знаниями внутри организации.

ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ (отметить)

Раздел 2. СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ ОУП

■ Выявление минимальной потребности в данных для составления графиков проектов.

■ Выработка и документальное оформление наиболее эффективных методов управления и представление их на легко доступном веб-сайте.

■ Определение минимально необходимого объема данных для информационного обеспечения портфеля проектов.

■ Сбор и анализ исходных данных, и составление отчета о первоначальном состоянии портфеля проектов организации.

■ Формирование Совета по управлению проектами и обеспечение проведения его первого заседания.

■ Создание библиотеки руководящих документов по управлению проектами, доступной для всех руководителей и исполнителей проектов, их спонсоров, руководителей предприятия и распорядителей ресурсов.

■ Разработка и внедрение процессов, помогающим всем руководителям проектов в обеспечении соответствия результатов проектов минимальным требованиям.

■ Подбор и прием на работу сотрудников ОУП, способных обеспечить эффективную поддержку управления проектами в организации.

■ Внедрение необходимых процессов обучения, тренировки и повышения квалификации сотрудников предприятия в части управления проектами.

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Описание последствий создания ОУП для всех заинтересованных сторон содержится в табл. 25.1.

Таблица 25.1Последствия создания ОУП для различных заинтересованных сторон

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТА

■ Поддержка ОУП со стороны руководителей всех уровней.

■ Повышение уровня квалификации сотрудников всех уровней в области управления проектами.

■ Реклама качества работы ОУП, его услуг и применяемых офисом методов и средств.

■ Приобретение или создание качественных программных продуктов для автоматизации управления портфелями проектов и отдельными проектами.

■ Эффективное обучение пользователей этим программным средствам

■ Ответственность руководства за состояние портфеля проектов организации.

Раздел 3.ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К СОЗДАНИЮ ОУППРЕДЛАГАЕМОЕ РЕШЕНИЕ

Команда исполнителей из пяти наиболее опытных руководителей проектов должна собрать исходные данные, выбрать и внедрить все необходимые для начала работы ОУП средства управления проектами и структуры данных. Это позволит команде исполнителей далее сосредоточиться на программных и аппаратных средствах, необходимых для придания управлению проектами в масштабах организации требуемых строгости и дисциплины.

ИЗУЧЕННЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

■ Продолжить управлять проектами прежними способами, то есть в отсутствие обшей организационной структуры и единых методов. Эта альтернатива отклонена, поскольку предлагаемое решение о создании ОУП способно принести организации $ __ млн. дополнительной прибыли.

■ Создание минимальной инфраструктуры, то есть начать с назначения одного руководителя всех проектов без организации официального ОУП и без использования каких-либо дополнительных программных средств. Эта альтернатива отклонена, поскольку объем работы, выполняемой этим руководителем, составляет несколько человеко-лет. Кроме того, три члена команды, проводившие оценку требующихся инвестиций в приобретение необходимых программных средств, пришли к выводу об абсолютной обязательности их наличия в организации для достижения стоящих перед нею целей.

■ Создание временной инфраструктуры, то есть организация временного ОУП с последующим его роспуском после достижения первоначально установленных целей. Эта альтернатива отклонена в связи с убежденностью авторов предложения в том, что ОУП будет и дальше приносить пользу организации, обеспечивая значительное повышение окупаемости инвестиций в проекты за счет их лучшего исполнения. Вместе с тем, окупаемость инвестиций должна служить одним из критериев, используемым руководством организации для постоянной оценки эффективности работы ОУП.

ДОПУЩЕНИЯ И ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

1. Руководители проектов, не обладающие должной квалификацией, будут обязаны пройти цикл обучения новым методам и средствам в области управления проектами.

2. Все руководители проектов, участвующие в управлении портфелями проектов, должны следовать наставлениям ОУП, включая применение в качестве инструмента управления стандартного пакета программных средств, которым располагает офис.

З.Все подразделения организации обязаны будут использовать этот пакет для ведения отчетности о состоянии и ходе выполнения важнейших проектов.

4.Средства управления проектами и возможности для их изучения должны быть доступны всем исполнителям на любом уровне. Руководители подразделений должны понимать необходимость подобного обучения подчиненных.

5. Функциональные возможности программного обеспечения ОУП обеспечивают решение всех задач управления проектами предприятия.

6. Персонал ОУП разделяет взгляды руководства на ведение бизнеса и совершенствует процессы выполнения проектами в интересах достижения целей организации

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ОУП

n Отсутствие квалифицированных исполнителей для реализации проекта создания ОУП

n Необходимость решения задачи наиболее полного учета потребностей всех функциональных подразделений без ущерба для интересов организации в целом

n Привлечение функциональных подразделений к проведению предлагаемых ОУП подходов и средств управления проектами.

ОЖИДАНИЯ ЗАИНТЕРИСОВАННЫХ СТОРОН

Перечислены в табл. 25.2.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Устав проекта приведен в приложении I. Перечень участников команды исполнителей проекта и время их участия в проекте представлены в плане ресурсного обеспечения проекта (приложении II).

ПЛАН ЗАКУПОК

Основными посредниками в ведении переговоров о закупках программных средств, необходимых для ОУП, выступили сотрудники отдела снабжения компании _______________и_________________________ . Ими были согласованны стоимость поставки требующихся программных средств и сопутствующих соглашений об их поддержке, обучении пользователей и консультировании. Кроме того, заключено генеральное консалтинговое соглашение с компанией ____________________, которая будет заниматься консультированием по вопросам внедрения ОУП, разработкой программ обучения и консультированием руководителей проектов. По мере необходимости будет продолжена оценка альтернативных вариантов приобретения программных средств, в которых будет возникать потребность.

Таблица 25.2Ожидания заинтересованных сторон, связанные с внедрением ОУП в организации

ПЛАН КОММУНИКАЦИЙ

После утверждения руководством проекта создания ОУП, команда исполнителей должна будет:

■ разработать пакет документов, с которыми будут знакомиться потребители услуг офиса. Этот пакет должен содержать обоснования необходимости создания офиса, ожидаемые результаты от совместной работы с ним, график работы, основные контактные данные для связи, общую характеристику офиса и т.д.;

■ разработать и представить на рассмотрение сообщества руководителей проектов учебные материалы, предназначенные для их обучения применению новых программных средств, методов отчетности и стратегии ускоренного выполнения проектов;

■ провести обучение пилотной группы;

■ обеспечить еженедельные встречи с участниками пилотной группы с целью анализа состояния обучения и его результатов, выработки рекомендаций по совершенствованию обучения и обратных связей;

■ проводить индивидуальные собеседования с руководителями проектов с целью обсуждения накопленного опыта и концепций управления проектами;

■ предусмотреть регулярное рассмотрение состояния проектов, анализ портфеля проектов и выработку рекомендаций для высшего руководства в случае возникновения критических ситуаций;

■ проводить регулярные встречи с участниками пилотной группы с целью обсуждения накопленного опыта совместной работы, принципов ее организации и достигнутых успехов;

■ представить всем заинтересованным сторонам итоговый отчет о совместной работе ОУП с пилотной группой;

■ разработать содержание веб-сайта ОУП, включая информацию о деятельности его сотрудников и рекомендации руководителей проектов в части общения с офисом (часто задаваемые вопросы, проблемы и

т.д.);

■ доработать пилотный пакет ознакомительной документации с учетом потребностей новых групп потребителей услуг офиса и разослать его внутри организации;

■ проводить в рамках собраний подразделений ознакомление их сотрудников с работой ОУП;

■ координировать контакты с подразделениями с целью их привлечения к сотрудничеству с ОУП;

■ представить результаты работы ОУП с выводами и прогнозами на совещании руководителей проектов;

■ представить всем основным заинтересованным сторонам итоговый отчет в конце периода внедрения офиса.

ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

При выявлении потребностей в изменении первоначально установленных сроков, содержания или бюджета проекта руководитель проекта создания ОУП должен документально их оформить, зарегистрировать, представить на утверждение в Комитет управления изменениями, довести до всех основных исполнителей и еженедельно, за исключением срочных случаев, контролировать ход их реализации. При возникновении потребностей в срочных изменениях проекта их рассматривают путем проведения срочной телеконференции или совещания. Комитет управления изменениями состоит из директора ОУП, ИТ-директора и генерального директора предприятия.

Основные исполнители проекта первыми проводят анализ предлагаемых изменений, выдвигают свои вопросы и рекомендации спонсору проекта и подразделениям, участвующим в его реализации. После того, как предлагаемое изменение принято или отклонено, решение должно быть документально оформлено, а вся проектная документация приведена в соответствии с этим изменением. Процессом оформления и реализации принятого решения управляет руководитель проекта создания ОУП.

Раздел 4.РИСКИ

МАТРИЦА ИДЕНТИФИКАЦИИ РИСКОВ

В табл. 25.3 приведены описания основных рисков, связанных с данным проектом, и планируемых командой исполнителей проекта создания ОУП действий по их предотвращению.

Таблица 25.3. Матрица идентификации рисков

Раздел 5. ЗАТРАТЫ И ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ (ДЕТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЗАТРАТ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ СОЗДАНИЯ ОУП СОДЕРЖИТСЯ В ПРИЛОЖЕНИИ)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА ПРОЕКТ

Сводка распределения затрат на проект создания ОУП приведена в табл. 25.4

Таблица 25.4 Сводка затрат на создание ОУП

СУММАРНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ НА СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА

Продолжительность стадии выполнения и контроля проекта -17 недель.

1. Руководитель проекта (сторонний), занятость 100%, $102 000.

2. Ведущий специалист по программному обеспечению ОУП (собственный), занятость 50%, $34 000.

3. Специалисты по интеграции проектов (собственные, 2 чел.), занятость 50% каждый, по $34 000 каждый.

4. Специалист по обеспечению связности систем (собственный), занятость 100%, $68 000.

5. Координатор работ по обучению и повышению квалификации (сторонний), занятость 100%, $74 800

6. Специалист по системам поддержки пользователей программных средств ОУП (собственный), занятость 50%, $34 000.

7. Специалист по программному обеспечению ОУП (собственный), занятость 100%, $34 000.

8. Ведущий специалист по управлению портфелями проектов (сторонний), занятость 100%, $51 000.

9. Специалист по управлению портфелями проектов (собственный), занятость 50%, $ 34 000.

10.Преподаватель/наставник по программным средствам ОУП (сторонний), занятость 100%, $74 800.

11.Сотрудник отдела кадров (собственный), занятость 50%, $34 000.

12.Оплата помещений, учебных пособий и оборудования — около $100 000.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ПРОЕКТА

Сводка составляющих экономического эффекта от проекта приведена в табл. 25.5. Значения отдельных составляющих могут быть проверены с использованием схем расчета, приведенных ниже.

Таблица 25.5 Экономический эффект от создания и внедрения ОУП на предприятии

Эффект от внедрения стандартов управления проектами. По данным Gartner Group (отчет от 1 августа 2000 г.), проекты, выполняемые в соответствии со стандартным жизненным циклом, значительно чаще завершаются в установленные сроки, в полном объеме и в соответствии с установленными бюджетами.

Оценка экономии

число проектов х число исполнителей х средняя часовая ставка исполнителя х число сэкономленных часов работы

Пример:

20x10x60x40x4 = $1 920 000

В данном примере предполагается, что для 20 проектов удалось ускорить сроки выхода на рынок с новой продукцией в среднем на 4 недели. Безусловно, ускоренный выход с новой продукцией на рынок способен принести компании дополнительные прибыли, по сравнению с которыми размеры расчетной экономии на проектах оказываются несопоставимыми.

Способы проверки. Выполнение первоначального графика проекта, соответствие фактических затрат расчетным и содержание проекта должны отслеживаться ежемесячно.

Эффект от идентификации проектных рисков и ресурсных ограничений. Применение программных средств управления проектами, которыми владеет ОУП, требует от руководителей проектов анализа проектных рисков, ограничений и зависимостей проектов, их влияния на показатели компании. Применение строгих стандартов при определении целесообразности продвижения проектов по этапам жизненного цикла позволяет сократить расходы организации.

По оценкам Gartner Group, своевременное выявление рисков позволяет отменить выполнение до 20% проектов еще до их выхода на стадию исполнения. В условиях предыдущего примера предположили, что до стадии исполнения было отменено 6 проектов, а среднее время работа исполнителей, сэкономленное на каждом проекте, составило 11 недель.

Оценка экономии:

число проектов х число исполнителей х средняя часовая ставка исполнителей х число сэкономленных часов работы

Пример:

6 х 10 чел. х $60/ч х 40 ч/нед. х 11 недель = $1 584 000.

Фактический эффект от досрочного прекращения рискованных проектов окажется несравненно выше расчетного, поскольку высвободившиеся исполнители могут быть привлечены для работы над другими проектами, что способно принести значительно больший эффект.

Способы проверки. ОУП обязан отслеживать число проектов в портфеле, прекращенных досрочно в связи с их рискованностью и отрицательными последствиями для организации.

Эффект от совершенствования процесса выполнения проектов. К концу 200_ г. предприятие планирует перейти к отслеживанию 75% проектов, составляющих его портфель. В настоящее время оно отслеживает менее 50% проектов. Улучшение информационного обеспечения процесса выработки и принятия решений относительно распределения ресурсов и активов позволит добиться значительной экономии. Кроме того, отслеживание проектов позволит существенно улучшить информированность подразделений о ходе их выполнения и наладить контакты между их руководителями, что будет содействовать ускоренному выполнению проектов, входящих в портфель организации.

Оценка экономии:

Суммарный годовой бюджет портфеля (60 проектов) = $150 000 000

5-процентная годовая экономия от сокращения продолжительности работ по проектам и сокращения затрат на их выполнение по сравнению с установленными в бюджете для портфеля проектов = $7 500 000

Способы проверки. Руководство предприятия узнает о достижениях в совершенствовании процессов выполнения проектов из отчетов ОУП о состоянии портфеля проектов организации. Эти отчеты должны содержать обобщенные сведения, позволяющие сопоставить прогнозные оценки параметров проектов с их текущими значениями и принимать соответствующие управляющие решения.

Эффект от установления приоритетов проектов в портфеле. Проведя анализ портфеля проектов предприятия, ОУП обязан установить, какие проекты в нем являются наиболее приоритетными для организации. Как считает Gartner Group, «интенсивность выполнения проектов напрямую влияет на уровень удовлетворенности потребителей, на эффективность применяемых организацией информационных технологий, на ее конкурентоспособность, размеры принадлежащей организации доли рынка и на ее прибыльность. Управление портфелями проектов должно опираться на применение набора критериев, значения которых определяются результативностью выполняемых организацией проектов».

Анализ портфеля проектов, проводимый ОУП, помогает руководству организации принимать решения об отказе от некоторых проектов, не являющихся для нее приоритетными.

Оценка экономии:

Исключение из портфеля 10 проектов со средней стоимостью $1 200 000 в течение года соответствует общей годовой оценке экономии $12 000 000

Способы проверки. ОУП должен применять методы управления портфелями проектов для анализа и выявления числа проектов, точно следующих установленным жизненным циклам, используя средства ежедневного управления проектов.

Раздел 6.ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

КОНТРОЛЬНЫЕ ДАТЫ ГРАФИКА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

1. Дата завершения этапа планирования 03.0б.200_ г.

2. Дата завершения этапа исполнения и контроля 06.11.200_ г.

3. Дата официального закрытия проекта 03.12.200_ г.

4. Дата окончания проекта 03.12.200_ г.

РЕЗЮМЕ

Технико-экономическое обоснование создания ОУП на предприятии должно устанавливать функциональные возможности офиса, выгоды от его создания, необходимые для этого затраты и сроки. После того, как будут оценены затраты на создание ОУП, включая текущие расходы на его содержание в оставшуюся часть финансового года, эта оценка становится базой для определения экономического эффекта, создаваемого ОУП для организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

25.1.Поясните, какие финансовые преимущества создает ОУП для организации путем управления портфелями проектов?

25.2.Предложение руководству организации о создании ОУП содержит ряд предположений и допущений относительно источников ожидаемой экономии, обеспечиваемой офисом для предприятия. Насколько реальны эти предположения?

25.3.Предположим, что руководство согласилось с Вашим предложением о создании ОУП, настаивает на том, чтобы этим проектом занимался всего один человек вместо запрашиваемых пяти. Как Вы поступите в подобной ситуации?

25.4. В приведенном примере график создания ОУП рассчитан на шесть месяцев. Почему именно такой срок представляется привлекательным для руководства?

25.5. Перечислите как, по Вашему мнению, способен ОУП повлиять на работу руководства организации, руководителей проектов и распорядителей ресурсов.

25.6. Какие отрицательные последствия может, по мнению руководителей проектов, принести для них создание ОУП? Как ОУП может развеять эти опасения?

ВВЕДЕНИЕ

Создание и внедрение ОУП на предприятии должно происходить при полной поддержке и заинтересованном участии всего руководящего состава организации. В противном случае ОУП будет обречен на неудачу и забвение. Такая поддержка со стороны руководства необходима по ряду причин.

■Именно руководители всех уровней служат главным источником проблем, возникающих при одновременном выполнении многочисленных проектов. Без их понимания и поддержки ОУП никогда не будет способен разрешить постоянно возникающие конфликты вокруг распределения ресурсов между проектами и пересмотра установленных для них приоритетов.

■Для того, чтобы ОУП мог успешно справляться со всеми аспектами своей деятельности, он безусловно нуждается в поддержке со стороны всех функциональных подразделений, с которыми совместно работает.

■Никакое осмысленное управление проектами невозможно без участия высших руководителей предприятия.

Все сказанное не означает, что успешный ОУП не может быть учрежден одним из функциональных подразделений. Но при этом необходимо четко определить, что в данном случае подразумевается под таким подразделением. Оно обязано нести всю полноту ответственности за расходы и доходы, по крайней мере, одного из отделений компании, управляя его финансами, продажами, маркетингом, инженерными и ИТ-службами, текущими операциями. Если в этом подразделении отсутствуют перечисленные службы, работающие совместно с ОУП, то в нем никогда не станет возможным справиться с постоянными конфликтами из-за ресурсов и проблемами управления многочисленными проектами.

Получив предложение о создании ОУП, высшие руководители будут сравнивать его с другими способами расходования денежных средств и ресурсов на совершенствование деятельности организации. Поэтому предложение о создании ОУП должно быть составлено таким образом, чтобы убедить руководство в том, что именно такой шаг представляет наилучшие шансы для развития компании по сравнению с другими направлениями инвестиций.

Обычно руководителей предприятия мало интересуют любые рассуждения о применении стандартизованных методов, совершенствовании управления проектами, сертификации и других, чисто профессиональных вопросах, если они не видят четкой связи между ними и целями организации. Тогда какие аргументы в пользу совершенствования методов управления проектами способны привлечь внимание руководства? Имеющийся практический опыт доказывает, что такими аргументами могут быть:

■ сокращение сроков выхода на рынок с новой продукцией на 20-30%;

■ увеличение числа выполняемых организацией проектов без привлечения дополнительных ресурсов на 25-30%;

■ сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25-50%

■ обеспечение успешного завершения 90% проектов с удвоением получаемой прибыли;

■ повышение продуктивности НИОКР на 50%.

Все перечисленные результаты могут быть легко трансформированы в основные показатели работы любой организации, включая некоммерче ские. Вместе с тем, подобные цифры и примеры не всегда способны убедить руководство. Простые ссылки на примеры из практики других организаций не обязательно означают, что компания сумеет добиться таких же результатов.

Напротив, если начать презентацию руководству предложения о создании ОУП с подобных иллюстраций, то легко добиться прямо противоположного результата. Неподготовленные слушатели, которым сообщают цифры, о которых шла речь выше, могут легко усомниться в их достоверности или пригодности для конкретной компании. Очень часто при этом раздаются замечания о том, что «организации, на которые ссылается докладчик, принципиально отличаются от нашей компании», или что «эти данные наверняка сфабрикованы, т.к. невозможно добиться таких результатов».

Но подобные возражения не должны обескураживать докладчика. Просто ему не следует начинать любую презентацию с попыток убедить руководство, какая прекрасная жизнь наступит в компании, если оно согласится инвестировать средства в создание ОУП. Такой подход способен убить любое предложение.

ОЦЕНКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ДЕЛ В ОРГАНИЗАЦИИ

Первым шагом к завоеванию поддержки со стороны руководства должны быть примерно часовые беседы с каждым из руководителей функциональных служб и подразделений, в ходе которых необходимо обсудить и получить ответы на ряд простых вопросов.

1. Какие самые крупные проблемы они видят при выполнении проектов в организации? Что препятствует решению трех главных задач при выполнении проектов — завершению в назначенный срок, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета? В результате может быть быстро составлен перечень существующих ограничений при выполнении проектов, который, вероятно, будет походить на тот, что приведение табл. 26.1. Необходимо также поинтересоваться тем, как долго существуют отмеченные проблемы. Ответы на эти вопросы убедят Вас в том, что мнения большинства руководителей о существе проблем при выполнении проектов во многом совпадают.

2. Какие убытки несет организация в результате наличия указанных проблем, или какой выигрыш даст их разрешение? Ответы на этот вопрос помогут в составлении финансового обоснования полезности ОУП. При этом следует стремиться получить осязаемые оценки в денежном выражении.

3. Почему, по мнению руководителей, эти проблемы никогда не удастся решить? Нужно быть готовым к тому, что придется услышать немало рассуждений руководителей на этот счет. При этом, возможно, они сумеют докопаться до самых корней проблем. Эта информация очень важна для подготовки обоснования целесообразности создания ОУП с последующей его презентацией руководству. Необходимо учитывать то, что существующие проблемы являются глубоко укоренившимися и что большинство из них имеют своей главной причиной отсутствие в организации комплексного подхода к управлению проектами. Скорее всего, выяснится, что некоторые руководители уже пытались решать эти проблемы, но потерпели неудачу. В результате они пришли к выводу о том, что эти проблемы неразрешимы, и в самой природе человека заложено неумение хорошо работать над проектами.

Получив необходимые исходные данные в процессе таких собеседований, можно приступать к подготовке презентации предложения о создании ОУП. Презентация должна быть организована таким образом, чтобы с самого начала овладеть вниманием участников и вызвать у них энтузиазм в отношении необходимости создания ОУП в организации.

Таблица 26.1 Типичные претензии руководителей к проектам

1. Большинство проектов завершается позже установленной первоначально даты.

2. Проекты занимают слишком долгое время.

3. Приоритеты проектов меняются слишком часто, а руководители подразделений не имеют возможности контролировать этот процесс.

4. Руководителям приходится постоянно сражаться за выделение ресурсов.

5. Информация о проектах неточна или вообще отсутствует.

6. Выполняются не те проекты, какие следует.

7. Некоторые проекты, на которые затрачены большие средства, прекращаются до получения нужных результатов или их результаты складываются на полку и не внедряются.

8. Слишком велико число переделок проектов.

9. Низка окупаемость проектов.

10.Работники чрезмерно загружены.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ РУКОВОДСТВУ

Для успешного представления предложения о создании ОУП руководству должно быть подготовлено подробное введение в существо проблемы и тщательно отрепетирована сама презентация, в ходе которой должно быть предусмотрено необходимое время для ответов на все возникшие вопросы. По оценкам авторов, такая презентация потребует занять руководителей примерно на три часа. При этом они должны понимать, что речь идет о принципиальном изменении подходов организации к выполнению всех проектов с далеко идущими последствиями.

В ходе презентации должны быть затронуты следующие основные темы:

1.Существующие проблемы в управлении проектами. Необходимо показать руководителям, что существует много общего в тех проблемах, с которыми они сталкиваются. Каждому из них приходилось иметь дело, по крайней мере, с некоторыми из рассматриваемых проблем. При этом не следует пытаться указывать на конкретных виновников этих проблем.

2.Цена существующих проблем. Необходимо располагать количественной информацией о затратах или ущербе, которые несет организация от всех проблем, которые упоминались руководителями подразделений в предварительных собеседованиях. Если нет должной уверенности в том, как определить «цену» каждой проблемы, то соответствующие сведения могут быть получены из статей, опубликованных на уже упоминавшемся выше сайте Реrformance Меаsurement Gгоuр. Целесообразно обобщить все данные по отдельным проблемам и привести руководителям цифры, указывающие возможную суммарную экономию от их решения. Возможно, эти цифры станут лучшим аргументом в пользу создания ОУП. Заметим, что, в отличие от пустых рассуждений о результатах, достигнутых в других организациях, эти цифры являются простым обобщением того, какой ущерб компании наносят имеющиеся проблемы в управлении проектами.

3.Связь проблем, отмеченных руководителями, с общими корневыми причинами. Необходимо показать руководителям, что все описанные ими ранее проблемы возникли не случайно, и продемонстрировать, каким образом каждая из них связана с некоторыми другими, более глубокими проблемами. При этом надо соблюдать особую осторожность и не указывать пальцем на определенных руководителей, как на виновников этих базовых проблем. Более подходящими представляются утверждения, выдержанные в духе недоумения тем, что, при наличии в организации очень толковых руководителей и очень квалифицированных исполнителей, указанные проблемы так долго остаются нерешенными. Естественно, возникает вопрос, что препятствует их решению? Для получения ответа на него, следует выбрать две-три из выявленных проблем и на их примере доказать, что в основе каждой из них определенный серьезный конфликт, который невозможно разрешить без применения комплексного подхода. На рис. 26.1 и 26.2 показаны два таких примера.

Ресурсный конфликт (рис. 26.1). С подобными конфликтами сталкиваются все руководители, стремящиеся к достижению целей компании. Ради этого они инициируют новые проекты или требуют завершения уже запущенных проектов к назначенным срокам. Иными словами, у каждого руководителя есть собственные, вполне обоснованные потребности, исходя из которых, они требуют выделения соответствующих ресурсов. Поскольку среди этих ресурсов всегда находятся такие, которыми компания обладает в ограниченном количестве, то возникают конфликты относительно того, на какой проект такие ресурсы должны быть выделены в первую очередь. Авторы предложения о создании ОУП должны быть готовы привести конкретные примеры подобных конфликтов, существующих в компании, и показать, что они возникают постоянно.

Конфликт, связанный с переделками выполненных работ (рис. 26.2). Для достижения стоящих перед компанией целей, необходимо выполнить два условия.

Во-первых, следует избавиться от дорогостоящих переделок уже выполненных работ по все проектам в результате допущенных ошибок, которые ведут к пустой трате дорогих ресурсов времени и средств. В то же время, почти каждый проект приходится выполнять в условиях спешки, поскольку для достижения целей компании необходимо, чтобы все проекты выполнялись как можно быстрее. Если обратиться к конфликтной диаграмме на рис. 26.2, то видно, что противоречие существует не на уровне задач, указанных в блоках В и С, а в том, сколько времени затрачивается на разработку технического задания на проект. Профессионалы постоянно предупреждают о том, что, во избежание последующих переделок проекта, требуется больше усилий тратить на разработку технического задания. Но для этого требуется больше времени, а руководители имеют обыкновение подталкивать исполнителей, требуя от них скорейших результатов. Подобные разъяснения существующих в компании проблем имеют своей целью доказать, что, как правило, у них нет определенных виновников. Все дело в существующей системе, которая требует исправлений. Тогда что же является корнем всех проблем? Таким корнем служит существующая в компании практика раздельного управления проектами. Объяснению связей между таким подходом к управлению проектами и существующими в организациях проблемами посвящена первая часть этой книги. Тем не менее, ниже будет приведено более сжатое их изложение. Далее полезно провести имитационное моделирование одной из распространенных проблем, чтобы показать ее последствия для организации. Ниже рассмотрен один из любимых авторами примеров подобной имитации многопроектной среды, когда выбирается три одновременно выполняемых проекта и рассматривается только один аспект раздельного управления ими, приводящего к многозадачному режиму работы исполнителей

Вернемся рис. 26.1 и поставим себя на место распорядителя ресурсов, попавшего в подобную конфликтную ситуацию. Для большей конкретности пусть таким распорядителем будет руководитель ИТ-службы, под началом которого имеется некоторый критический ресурс — специалисты, участие которых требуется сразу в нескольких проектах. Работы по этим проектам хватит на десятерых, но в, Вашем, распоряжении имеется всего 1 или 2 подобных специалиста. Вице-президент по финансам требует, чтобы их выделили на разработку новой системы управления финансами, вице-президент по конструкторским работам желает, чтобы они работали над повышением производительности конструирования и занялись внедрением новых аппаратных и программных средств автоматического проектирования, а вице-президент по производству затеял внедрение новой системы МНР, в чем также должны участвовать эти специалисты. Руководитель ИТ-службы ежедневно получает гневные обращения от каждого из вице-президентов, требующих реального прогресса в выполнении их проектов. Как он вынужден поступить в подобной ситуации? Он просто разбивает рабочее время исполнителей на три части, заставляя их поочередно заниматься каждым из проектов. Все вице-президенты наблюдают определенное продвижение вперед по их проектам, но это движение происходит очень медленно, заметно отставая от плановых темпов выполнения каждого из проектов. Для имитации подобной проектной ситуации авторы используют три тарелки с горошинами, каждая из которых соответствует одному проекту. Затем из числа участников презентации отбирают пять человек, которым предлагается, поочередно переходя от тарелки к тарелке, забирать из нее строго определенное число горошин. Таким образом, имитируется многозадачный режим работы, когда исполнитель, выполнив часть работы по одному проекту, переключается на следующий. В зависимости от принятой в организации корпоративной культуры участниками эксперимента становятся либо руководители подразделений, либо руководители проектов. Бывает, что и те, и другие выступают в роли наблюдателей, а эксперимент проводят ассистенты. Каждый эксперимент или «проект» хронометрируют. Первая имитация, в которой многозадачный режим плохо организован, занимает, вместе с объяснениями задачи, около получаса. После того, как первая имитация завершена, авторы предлагают участникам презентации оценить, насколько, по их представлениям, может быть ускорено выполнение проектов, если правильно организовать многозадачный режим работы исполнителей. Поскольку большинство присутствующих исполнителей убеждено в том, что многозадачность хороша тем, что позволяет загрузить полностью все имеющиеся трудовые ресурсы, то обычно их оценки находятся в пределах 10%

Затем проводят вторую имитацию, правильно организовав работу исполнителей, и оказывается, что ускорение проекта оказывается сильно большим, чем 10%. На деле подобная имитация заставляет многих руководителей пересмотреть свои подходы к распределению работ между подчиненными.

5.Теперь можно переходить непосредственно к предложению о создании ОУП.Имитация многозадачного режима работы исполнителей проекта служит отличной отправной точкой для доказательства необходимости централизованного управления в многопроектной среде и демонстрации тех возможностей, которые такой подход предоставляет организации. При этом следует поочередно вернуться к каждой из рассмотренных ранее проблем и показать, как предлагаемый ОУП будет способствовать ее разрешению. Необходимо доказать руководителям, что эти решения будут достигнуты без заметных отрицательных последствий для них. Далее, надо обязательно перечислить, какие задачи будет решать ОУП в первое полугодие своего существования, и показать, что он будет действовать на условиях самоокупаемости. Еще одним вопросом, способным заинтересовать руководителей, является предлагаемая система оценки работы ОУП, если в ней будут использованы критерии, которые хорошо согласуются с уже применяемыми руководством показателями работы организации в целом и отдельных ее подразделений.

6. Обсуждение. Для обсуждения предложения следует выделить не менее трети времени, отведенного на презентацию. Во время дискуссии могут быть высказаны предложения по альтернативным способам решения поставленных проблем, которых не следует пугаться или игнорировать. Зачастую оказывается, что предложения, на первый взгляд кажущиеся альтернативными, могут и должны быть реализованы при создании ОУП.

7.Заключительное слово. В нем следует напомнить руководителям о тех возможностях, которые создает для организации реализация предложения о создании ОУП. После этого необходимо вручить им само предложение в письменном виде и копии статей, в которых содержатся аргументы в пользу создания ОУП, и предложить взять некоторое время на размышление перед принятием окончательного решения. Необходимо уделить время в перерывах презентации или сразу после ее окончания на встречи с отдельными участниками для обсуждения их замечаний и соображений.

СВЯЗЬ МЕЖДУ СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИИ ВОЗНИКАЮЩИМИ ПРИ ЭТОМ ПРОБЛЕМАМИ

Обратимся теперь к рис. 26.3 и 26.4, на которых представлены причинно-следственные диаграммы, применяемые для выявления корневой причины большинства проблем управления проектами. Их следует читать снизу-вверх, вставляя операторы «если — то» между блоками. Эти диаграммы, конечно, предельно упрощены, но очень хорошо объясняют, почему существующая практика управления проектами во многих организациях порождает многочисленные проблемы.

На рис. 26.3 анализ начинают с констатации факта, что современная практика управления проектами, принятая в организации, рассматривает каждый проект как самостоятельное, изолированное от других предприятие. В результате, каждый проект инициируют без учета того, располагает ли организация достаточными ресурсами для его выполнения. Поскольку еще ранее было установлено, что в организации имеются некоторые критические ресурсы, возможности использования которых строго ограничены, то последующий эффект очевиден — этих ресурсов явно недостаточно для обеспечения всех запущенных проектов.

Причинно-следственная диаграмма читается как настоящий роман, повествующий о том, что реально происходит в организации. Некоторые блоки диаграммы могут быть дополнены, чтобы подробнее объяснить последующие причинно-следственные связи. Например, для разъяснения того, как возникает плохо организованный многозадачный режим работы исполнителей и к каким последствиям он приводит. В ответ на поступающие требования в отношении предоставления критических ресурсов, их распорядитель считает, что в состоянии удовлетворить их, прибегая к многозадачной загрузке критических ресурсов.

Результаты такого подхода оказываются универсальными для всех организаций. В них происходит постоянная борьба за ресурсы, выполнение отдельных работ занимает больше времени, чем планировалось. Проекты начинают запаздывать, и происходит переоценка их приоритетности. Но пересмотр приоритетов приводит к еще большему запаздыванию отдельных работ, и на диаграмме возникает петля отрицательной обратной связи, ведущая к еще большему отставанию проектов от назначенных сроков завершения.

На рис. 26.4 показано, как из той же корневой причины вырастают другие проблемы управления проектами. Если авторы предложения о создании ОУП хорошо подготовились к презентации и составили подобные диаграммы, то они способны точно описать все проблемы организации, ранее понятные только на интуитивном уровне, о которых упоминали руководители в собеседованиях. Важно, что теперь многие, казавшиеся не связанными между собой проблемы, оказываются следствием одной причины, а именно того, что каждый проект в организации управляется изолированно от остальных.

ПОЛУЧЕНИЕ СОГЛАСИЯ РУКОВОДСТВА

Презентация предложения о создании ОУП должна ввести руководство в курс существующих проблем, их корневых причин и возможных решений, приучить к мысли о необходимости управления портфелем проектов путем правильного выбора его состава и распределения приоритетов между проектами.

Рассматриваемое на презентации предложение может не содержать всего того, о чем говорилось выше. Главная цель его рассмотрения заключается, прежде всего, в получении согласия руководства на создание ОУП. Вместе с тем, для того, чтобы вновь созданный офис мог успешно работать, необходимо заранее убедить руководителей в необходимости тратить по несколько часов своего рабочего времени в месяц на взаимодействие с ОУП. В некоторых случаях может потребоваться более интенсивное участие руководителей в совместной работе с ОУП, особенно, когда отрасль, в которой действует компания, начинает развиваться быстрее ожидаемого, или компания специализируется именно на проектных работах в очень быстро меняющихся условиях.

После того, как руководители полностью осознают, какую пользу предприятию способен принести ОУП, на создание которого они согласились, подобное обращение к ним за помощью не кажется слишком смелым. В конце концов, ОУП всегда имеет право предъявить разумные требования к руководству ради того, чтобы вся концепция управления проектами оказалась работоспособной.

РЕЗЮМЕ

ОУП, не имеющий заинтересованной поддержки со стороны руководства организации, не способен обладать реальным влиянием и имеет мало шансов на долгосрочное существование. Для того чтобы руководство с энтузиазмом поддержало создание ОУП, оно должно быть убеждено в его способности решить главные проблемы предприятия в части управления проектами.

Сторонники создания ОУП должны провести необходимую подготовительную работу, в ходе которой встретиться с членами руководящей команды предприятия, обсудить с ними наиболее значительные проблемы, с которыми они сталкиваются при управлении проектами, и оценить, какие выгоды может принести предприятию устранение этих проблем. Полученная в ходе таких собеседований информация чрезвычайно важна

для подготовки презентации предложения о создании ОУП и его технико-экономического обоснования.

Сама презентация должна состоять из семи частей, каждая из которых должна быть логически выстроена так, чтобы стимулировать убежденность слушателей в необходимости решения поставленных проблем. Фатальной ошибкой докладчиков было бы начать презентацию не с постановки проблемы, а непосредственно с путей ее решения. Составными частями трехчасовой презентации должны быть следующие.

1. Описание проблем, которые мешают организации получать ожидаемые результаты проектов. Это описание должно обобщать сведения, полученные в предварительных собеседованиях с руководителями.

2. Оценка на основе полученной от руководителей информации «цены» указанных проблем для организации.

3. Доказательство того, что общей, корневой причиной всех доложенных проблем служит современная практика управления проектами в организации, согласно которой каждый проект рассматривается как самостоятельное, изолированное от других проектов предприятие. Для доказательства следует применить подробный причинно-следственный анализ всех проблем.

4. Доказательство полезности создания ОУП путем имитационного моделирования одной из выявленных проблем.

5. Описание путей, которыми будет пользоваться ОУП, для решения проблем, поставленных руководством.

6. Обсуждение. При этом докладчики должны быть готовы к определенному скептицизму участников презентации, спокойно относиться к предсказуемым замечаниям и возражениям, давать на них логичные ответы и не становиться в позу обороняющихся.

7. Заключительное слово, в котором должна быть дана оценка эффективности ОУП в денежном выражении. Участникам презентации передают письменно оформленные предложения и копии статей, в которых содержатся примеры эффективной работы ОУП. Устанавливается срок принятия окончательного решения.

Примеры из практики, на которые имеются ссылки в данной главе доказывают высокую экономическую эффективность надлежащих методов управления проектами. Одним из важнейших последствий их внедрения может быть сокращение средней продолжительности выполнение проектов на 30-50% с одновременной возможностью значительного увеличения числа проектов, выполняемых организацией в течение года. Дл. того чтобы работа ОУП была успешной и эффективной в течение продолжительного времени, требуется участие руководства организации в процессе управления проектами.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

26.1.Почему участие и поддержка руководства абсолютно необходимы для успешной работы ОУП?

26.2.Какую самую большую ошибку допускают сторонники ОУП во время презентации своих предложений руководству и почему?

26.3.Что может быть финансовым обоснованием необходимости ОУП?

26.4.Предположим, что бюджет НИОКР предприятия составляет $100 млн. Основываясь на данных, приведенных в статьях, на которые имеются ссылки в данной главе, обоснуйте целесообразность инвестиций в ОУП в первый год его существования, размером в $2млн. При обосновании используйте два варианта моделей работы ОУП: модель ограничения затрат на проекты и модель повышения производительности при выполнении проектов.

26.5.Какие типичные ограничения при выполнении проектов, о которых доводилось Вам слышать от руководителей или существование которых Вы могли бы предположить?

26.6.Предположим, что Вам требуется проинтервьюировать вице-президента по маркетингу, чтобы выяснить, с какими проблемами в части управления проектами тому приходилось сталкиваться. Назовите три главных вопроса, которые Вы бы ему задали, и предположите содержание полученных ответов.

26.7.Как авторы книги советуют использовать во время презентаций ОУП данные, получаемые во время собеседований с руководителями подразделений и служб?

26.8.Почему авторы рекомендуют применять имитационное моделирование во время презентаций взамен демонстрации слайдов и иных данных?

26.9.Почему сторонники ОУП, используя 7-ступенчатую схему презентаций, предложенную авторами книги, могут потерпеть неудачу в привлечении заинтересованного внимания и поддержки руководства, по крайней мере, с первой попытки? Что нужно предпринять в таком случае?

26.10. Какую меру участия в работе ОУП могут обоснованно потребовать его сотрудники от руководства, чтобы обеспечить успешную работу офиса?

Глава 27. МОДЕЛЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Многие ОУП продолжают бороться с существующими подходами к оценке их полезности для организации. Создание и совершенствование ОУП также можно рассматривать в качестве своеобразных проектов. При этом офисы нуждаются в информации, позволяющей оценить достигнутый ими прогресс в повышении уровня зрелости. Отсутствие хорошо отработанной модели оценки полезности ОУП часто является причиной многих недоразумений. Такая модель должна быть хорошо продумана еще в самом начале процесса создания ОУП. В настоящей главе рассмотрены способы измерения эффективности ОУП и применение для этой цели «Модели зрелости ОУП», приведенной в приложении А.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП

«Модель зрелости ОУП» устанавливает восемь уровней совершенства применения процессов управления проектами, установленными РМI в руководстве РМВОК*. При использовании данной модели ОУП должен отобрать десять важнейших стратегических проектов, завершенных организацией в течение последних 12 месяцев. В их число не должны включаться прерванные проекты. Каждый проект должен быть проанализирован на соответствие требованиям, предъявленным к нему по всем аспектам управления, приведенными в приложении А, с целью оценки качества его выполнения.

Темпы выполнения проектов также оцениваются, на основе трех уровневого подхода к скорости выполнения — высокий, средний и низкий. Если проект реализован за время, на 5 и более процентов меньшее установленного графикой, то скорость выполнения такого проекта считают высокой. Если же продолжительность проекта оказалась более, чем на 5% выше плановой, то скорость его выполнения считают низкой. Когда отклонение продолжительности выполнения проекта от планового находится в пределах ±5%, то темпы выполнения такого проекта считают средними.

Модель не предусматривает отдельной проверки соответствия итогового содержания проекта техническому заданию, предполагая, что такая опенка проводится одновременно с оценкой скорости выполнения проекта. Темпы выполнения проекта не могут быть признаны высокими, если они достигнуты в ущерб какому-либо значительному выходному результату. Скорости выполнения всех проектов обобщают в итоговой оценке зрелости ОУП. Темпы работ по проектам также оценивают по трем уровням — высокий, средний и низкий.

Анализ процессов выполнения проектов завершается выставлением оценок уровня зрелости организации по каждому из девяти аспектов управления применительно к каждому из отобранных проектов. Эти оценки также имеют три уровня — высокий, средний и низкий. Обобщенную оценку уровня зрелости организации по определенному аспекту управления проектами получают путем усреднения оценок по всем проектам. Например, если уровень зрелости управления содержанием проектов признан средним для 7 из 10 проектов, то обобщенный уровень зрелости предприятия по этому аспекту управления проектами считают также средним. Аналогичным образом оценивают уровни зрелости по остальным восьми аспектам управления проектами. Таким образом, избегают использования сложного математического аппарата, столь любимого многими специалистами. Авторы считают, что простые оценки всегда предпочтительнее.

Если оценки уровня зрелости по пяти и более аспектам управления всеми проектами оказываются ниже «среднего», то это означает, что уровень зрелости ОУП, находящегося на уровне II модели, также должен быть признан ниже среднего. Для ОУП, достигшего уровня VI и выше, уровни зрелости по всем аспектам управления должны быть не ниже «высокого». В противном случае, уровень зрелости такого ОУП не может быть признан высоким. Точно также, для ОУП, достигших уровня IV и V, оценки уровней зрелости по всем девяти аспектам управления проектами должны быть не ниже «среднего».

Сопоставимость оценок уровней зрелости ОУП, проводимых ежегодно, зависит от устойчивости применяемых критериев для оценки отдельных аспектов управления проектами, установленных РМВОК*, которые, как ожидается, не должны часто меняться.

редлагаемый подход к оценке зрелости ОУП является простым и легким для применения. Такие оценки должны проводиться регулярно, с периодичностью от 12 до 18 месяцев, желательно, с привлечением внешних аудиторов. Целесообразно, чтобы ОУП доводил информацию о результатах оценки до всех руководителей и исполнителей проектов с тем, чтобы они лучше понимали необходимые и достаточные условия для выполнения требований к выходным результатам проектов.

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

Уровень I — ОУП находится на стадии определения своих целей и задач.

Уровень II — ОУП организован.

Уровень III — ОУП ищет пути более эффективного выполнения проектов.

Уровень IV — ОУП перешел к управлению портфелями. Уровень V — ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов.

Уровень VI — ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами исполнителей.

Уровень VII — ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, организация получила возможность выполнять большее число проектов.

Уровень VIII — ОУП добился полного охвата организации.

АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (по РМВОК^®)

Управление содержанием проекта. Управление графиком выполнения проекта Управление ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление качеством Управление затратами Управление закупками Управление интеграцией проекта

ОПИСАНИЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ОУП

УРОВЕНЬ I — ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОУП

Этот уровень соответствует начальной стадии существования ОУП, когда тот еще только изучает состояние дел с управлением проектами в организации и разрабатывает технико-экономическое обоснование своей полезности. Как правило, ситуация в области управления проектами в этот момент может быть охарактеризована следующим образом. Требования к содержанию проектов сформулированы нечетко. Члены команд исполнителей проектов распределены по своим подразделениям, загрузка и перспективы привлечения исполнителей к работам по проектам не известны. Каждый исполнитель работает в том темпе, который выбирает сам. Поиск исполнителей для отдельных работ начинается, когда подходит время их выполнения, но заранее не планируется распределение работ между исполнителями. Проекты начинаются позже установленного времени и, как следствие позднего старта, чаще всего завершаются с опозданием. Руководители проектов и распорядители ресурсов, плохо представляющие, какие проекты наиболее актуальны для предприятия, постоянно воюют между собой из-за ресурсов. Отсутствуют стандартизованные процедуры отчетности о состоянии проектов. Руководители проектов не получают должной информации, не относящейся непосредственно к самому проекту, и поэтому их оценки рисков носят чисто интуитивный, предположительный характер. Исполнителям проектов не известно, кто является заказчиками проекта и каковы их потребности, они не знают всех обстоятельств, связанных со сменой заказчиков или потребителей результатов проекта. Затраты на проекты не оцениваются и не отслеживаются. Руководители проектов не получают отчетов от исполнителей и не отчитываются сами перед вышестоящими руководителями. Поставщики и субподрядчики не рассматриваются в качестве членов команды исполнителей проектов. В организации отсутствуют стандартизованные терминология, методы календарно-сетевого планирования и управления проектами.

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ II

ОУП должен сосредоточиться на выработке стиля поведения, который бы отвечал ожиданиям исполнителей проектов. Офис должен обеспечивать их важнейшей информацией, которая мотивировала бы ускорение темпов работ. Должна быть собрана четкая информация касающаяся критических путей и критических цепочек важнейших проектов, и сосредоточено внимание на обеспечении необходимой скорости выполнения относящихся к ним работ. ОУП д

В этой главе перечислены основные этапы создания в организации жизнеспособного ОУП. При этом критичными, с точки зрения успешности решения этой задачи, являются следующие факторы:

1.Постоянное отслеживание ОУП ценности результатов проектов для всех заинтересованных сторон, прежде всего — для руководящего состава организации.

2.Приверженность ОУП постоянному и своевременному сбору, распространению и реализации информации о состоянии и ходе выполнения портфеля проектов.

3.Поощрение команд исполнителей проектов к обращениям за помощью к ОУП.

4.Способность ОУП использовать открывающиеся возможности для ускорения выполнения проектов и содействовать устранению угроз срыва сроков их завершения.

5.Полная поддержка идеи создания ОУП со стороны высшего руководства организации.

Приступая к созданию ОУП, составить план его организации и развития, охватывающий период, продолжительностью 24-30 месяцев, разбитый на полугодовые интервалы. План должен предусматривать получение измеримых результатов от создания ОУП каждые 6 месяцев.

При наличии заинтересованности и полной поддержки идеи создания ОУП со стороны высших руководителей организации этот план будет существенно отличаться от плана создания ОУП по инициативе руководителя одной из функциональных служб предприятия. Например, если оценки, предусмотренные этапом 1 создания ОУП (см. ниже), в обычных условиях занимают до трех месяцев, то по указанию генерального директора для этого потребуются считанные дни.

Обычно предварительными работами по созданию ОУП занимаются по совместительству специалисты, и так по горло загруженные другими заданиями. Поэтому начальная стадия создания ОУП занимает дольше времени, чем могла бы потребовать в идеале. Кроме того, задержки на начальной стадии происходят из-за того, что ОУП еще только предстоит завоевать доверие в организации, для чего порой лучше всего не торопиться и не создавать у исполнителей проекта впечатление, что они, как говорится, «бегут впереди паровоза». Продолжительность периода создания ОУП также зависит от планируемого содержания его деятельности, размеров организации и географического расположения ее отделений. Имеют значение также другие факторы, в частности, уровень зрелости организации в части управления проектами. Приведенный ниже примерный план создания ОУП представляет собой развитие плана, приведенного в главе 3. Первые пять этапов этого плана выглядят следующим образом:

Этап 1 — изучение и оценка существующих проблем и путей их решения. Подготовка устава ОУП.

Этап 2 — начало работы ОУП, выявление имеющейся информации о выполнении проектов — «Как есть», и установление порядка «Как должно быть».

Этап 3 — повышение прозрачности процессов реализации проектов.

Этап 4 — выявление существующих программных средств управления проектами предприятия, выбор наиболее подходящих, их преобразование и внедрение.

Этап 5 — обеспечение самоокупаемости ОУП, обеспечение интеграции систем управления проектами.

ЭТАП 1.

ИЗУЧЕНИЕ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОБЛЕМ

И ПУТЕЙ ИХ РЕШЕНИЯ.

ПОДГОТОВКА УСТАВА ОУП

Ниже очень кратко перечислено, что нужно сделать и чего следует избегать на этом этапе. Итак, необходимо:

■ собрать исходные данные о портфеле проектов организации, включая сведения о фактическом состоянии всех основных проектов:

■провести встречи со всеми главными заинтересованными сторонами и с руководителями проектов;

■определить, какие проекты находятся под особым контролем высшего руководства, поскольку они связаны с целями организации.

Не следует:

■принудительно внедрять методологию управления проектами;

■составлять слишком много правил, которые должны соблюдать руководители проектов;

■собирать детализированную информацию из листков учета рабочего времени исполнителей.

На этой стадии должны быть изучены некоторые важные аспекты состояния дел с управлением проектами в организации. Поэтому при проведении оценки следует проанализировать современную практику проектных работ в организации, изучить ход выполнения проектов, провести опрос основных заинтересованных сторон, выявить стратегические цели организации, определить соответствие методологии и уровня квалификации исполнителей положениям руководства Института управления проектами РМВОК. Для обеспечения статистической значимости результатов анализа, исходные данные для него должны собираться на выборке, включающей в себя не менее 20% проектов, выполняемых организацией.

В течение первого месяца должен быть составлен отчет по результатам оценки, содержащий выводы и рекомендации, для его последующего изучения командой специалистов, занимающихся созданием ОУП. Раздел «Рекомендации» отчета служит отправной точкой для составления плана работ ОУП по совершенствованию практики управления проектами, который устанавливает структуру декомпозиции работ (WBS), подлежащих выполнению в течение оставшейся части этого и последующих этапов.

Чем скорее будет завершена оценка, тем быстрее высшее руководство организации и руководители функциональных служб перестанут считать создание ОУП источником ненужных, дополнительных накладных расходов. WBS для первого этапа создания ОУП должна включать следующие уровни:

1.Проведение собеседований с руководством организации с целью определения их требований к проводимому предварительному исследованию.

2.Составление графика опросов основных заинтересованных сторон.

3.Составление графика выборочного опроса спонсоров, руководителей и исполнителей не менее, чем 20% проектов, реализуемых организацией.

4.Сбор и анализ сведений о ходе выполнения стратегически важных проектов

5.Анализ существующего порядка и методологии управления проектами.

6.Проведение опроса основных заинтересованных сторон.

7.Проведение опросов команд исполнителей проектов.

8.Составление проекта отчета с выводами и рекомендациями.

9.Рассмотрение проекта отчета руководителем ОУП.

10.Доработка проекта и подготовка окончательного варианта отчета.

11.Представление отчета руководству совместно с проектом устава ОУП с технико-экономическим обоснованием.

12.Определение руководителем ОУП необходимых действий по рекомендациям проекта и установление их очередности.

13.Составление плана работ ОУП по совершенствованию управления проектами на основе рекомендаций отчета.

ЭТАП 1. РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Содержание отчета с результатами оценки состояния дел в организации.

а. Выводы и рекомендации.

b. Анкеты, применявшиеся при опросах.

с. Сводные результаты опросов.

d. Слайды для презентации в формате Роwег Роint».

2.План работ ОУП по совершенствованию управления проектами.

3.Устав ОУП с технико-экономическим обоснованием.

На рис. 28.1 показана схема поэтапного внедрения Устава ОУП. Наблюдения за тем, как сотрудники организации воспринимают процесс поэтапного внедрения, позволяют оценить эффективность результатов работы офиса по мере их получения и внедрения. Результативность усилий ОУП проявляется на всем протяжении жизненного цикла проектов, который, согласно модели РМВОК^®, должен включать пять стадий: инициирование, планирование, контроль, исполнение и закрытие.

На рис. 28.2 показаны решаемые задачи и результаты работы, обычно получаемые на первом этапе внедрения ОУП. При этом под аббревиатурой МАRСОМ понимают очень важную составляющую деятельности ОУП — продвижение в организации и взаимодействие с персоналом. В ходе решения этой задачи действия ОУП увязываются с потребностями потребителей, которым, в свою очередь, ОУП сообщает о своих достижениях, помогающих потребителям решать стоящие перед ними задачи.

РЕЗЮМЕ ПО ЭТАПУ 1

Для того чтобы предложения ОУП по совершенствованию управления проектами были приняты, очень важно изучить и оценить текущую ситуацию в организации. Руководство организации и спонсоры проектов, рассмотрев результаты оценки, смогут согласиться с наличием многочисленных и серьезных причин, по которым должен быть реализован предложенный ОУП план усовершенствований, которые могут быть жизненно необходимыми для успешного выполнения организацией ее миссии.

На этом этапе заслуживает внимания получение ответов на следующие вопросы.

1.Насколько важно, чтобы данные о затратах на проекты, например,
затраты труда исполнителей, могли быть переданы через существующие на предприятии информационные системы в бухгалтерию?
Важна ли совместимость всех систем сейчас и в будущем?

2.Насколько соответствуют существующие в организации средства управления проектами потребностям исполнителей и спонсоров проектов?

3.Заинтересовано ли сообщество исполнителей проектов в существовании ОУП?

4.Какие нужды потребителей услуг ОУП должны быть им удовлетворены немедленно?

5.Какие навыки управления проектами должны приобрести работники подразделений, отвечающих за производственные и рыночные аспекты деятельности предприятия?

6.Каков уровень зрелости предприятия в части управления

7.проектами? Какие сейчас имеются возможности для повышения этого уровня?

ЭТАП 2.

ВЫЯВЛЕНИЕ ИМЕЮЩЕЙСЯ ИНФОРМАЦИИ

О ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ — «КАК ЕСТЬ»,

И УСТАНОВЛЕНИЕ ПОРЯДКА «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

К началу этого этапа ОУП в организации уже существует 6 месяцев. По началу выявление существующих возможностей и угроз для выполнения проектов является абсолютно необходимым для вновь созданного ОУП. Он должен выявить скрытые возможности для лучшего выполнения проектов. Вместе с тем, когда все данные о проектах собраны и обобщены, становятся яснее взаимосвязи между отдельными проектами и, благодаря этому, очевиднее проявляются существующие возможности и угрозы для текущих работ по проектам.

На этапе 2 наблюдается постоянное повышение качества данных, извлекаемых из отчетов о состоянии проектов и графиков их выполнения. Обобщение этих данных в отчетах, предназначенных для руководителей проектов, позволяет им лучше ориентироваться в планах проектов на текущий финансовый год.

Некоторые проекты будут завершены раньше срока, другие — точно в срок, часть проектов запаздывает, а выполнение еще одной части проектов будет прервано. Общая схема оптимизации процесса выполнения проектов представлена на рис. 28.3. Эта трехступенчатая итеративная модель позволяет лучше оценить ожидания всех заинтересованных сторон на каждом из трех ее шагов.

Внедрение указанной модели подразумевает применение относительно быстрого подхода, при котором на первом шаге, длительностью от 5 до 7 недель, еженедельно собираются совещания руководителей проектов до тех пор, пока содержание и качество информации о портфеле проектов не достигнет требуемого уровня. На этот период ОУП может объявить своеобразную «амнистию», то есть не предпринимать никаких мер к нарушителям сроков выполнения проектов с тем, чтобы подтолкнуть исполнителей проектов к представлению точных и достоверных сведений об их состоянии. На этом шаге требуется часто собирать информацию о проектах, но без проведения формализованных совещаний. В конце концов, руководители и исполнители проектов обязаны выполнять свою работу и отчитываться перед руководителями подразделений, чтобы те могли управлять и отчитываться перед заказчиками о благоприятных возможностях и угрозах (шаг 2). Участникам шага 2 модели потребуется от 3 до 5 еженедельных совещаний с ОУП. чтобы привыкнуть к процессу совместной работы, после чего ОУП будет готов к следующему шагу 3 — созданию Совета по управлению проектами.

Участникам Совета потребуется несколько заседаний, чтобы организовать работу и принять на себя ответственность за принудительное ранжирование проектов, входящих в портфель организации. Таким образом, все действия участников шагов I и 2 становятся увязанными с деятельностью высшего руководства на шаге 3. Руководство принятием решением передается Совету по управлению проектами в то время, как руководители проектов и подразделений отвечают за выработку правильной стратегии реализации принимаемых Советом решений.

По мере того, как все участники описанного процесса оказываются втянутыми в поддержание непрерывного потока отчетной информации, ОУП получает возможность сосредоточиться на отладке отношений между всеми его участниками посредством создания мотивации для обмена информацией внутри и между группами исполнителей проектов, вытекающей из существующих зависимостей между ними. При этом задачи ОУП будут все больше склоняться к оказанию консультационных услуг.

Структура разбиения работ для этапа 2 может включать следующие составляющие:

I. Первый месяц

а. Первая неделя

I. Набор сотрудников ОУП, отвечающих за управление портфелем проектов

II. Набор главных специалистов ОУП

III.Получение отчетов о состоянии и графиков проектов, входящих в портфель организации.

IV. Получение данных об основных стратегических целях организации на текущий финансовый год

b. Вторая неделя

I.Уточнение состава портфеля проектов

II.Опубликование портфеля проектов

Ш.Анализ портфеля проектов с целью совершенствования сбора информации о его состоянии и проведение необходимых действий в этом направлении

IV.Закрепление главных специалистов ОУП за основными, стратегически важными проектами

V.Согласование главными специалистами ОУП планов совместных работ с исполнителями проектов, за которыми они закреплены

с. Третья неделя

I.Сбор отчетов о состоянии и графиках выполнения проектов

входящих в портфель

II.Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителя ми проектов

d. Четвертая неделя

I.Уточнение состава портфеля проектов

II. Опубликование уточненного портфеля

III.Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителями проектов

2.Второй месяц (в дополнение к работам, выполняемым в предыдущий месяц)

a. Первая неделя

I Составление проекта первого отчета о выполнении планов

b. Вторая неделя

I.Издание отчета

с. Третья неделя

I.Составление проекта отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения за отчетный период

II. Проведение первого совещания руководителя портфеля проектов с исполнителями

d. Четвертая неделя

I.Издание отчета

3. Третий месяц (в дополнение к работам, выполняемым регулярно в первые два месяца)

а. Вторая неделя

I Проведение первого совещания руководителей с целью рассмотрения состояния портфеля проектов

4. Четвертый месяц (в дополнение к работам, регулярно выполняемым в первые три месяца)

а. Первая неделя

I. Набор персонала для справочного бюро ОУП

b. Вторая неделя

I. Проведение совещания по рассмотрению портфеля проектов с руководителями производственных подразделений

II.Организация работы справочного бюро ОУП

с. Третья неделя

I.Отладка работы справочного бюро

d. Четвертая неделя

I.Справочное бюро ОУП готово к обслуживанию клиентов в режиме он-лайн

5. Пятый месяц (в дополнение к работам, регулярно выполняемым в предыдущие месяцы)

а. Вторая неделя

I-Определение состава Совета по управлению проектами и даты проведения его первого заседания

6. Шестой месяц (в дополнение к работам, регулярно выполняемым в предыдущие месяцы)

а. Вторая неделя

I. Проведение первого совещания с руководителями подразделений по рассмотрению портфеля проектов

II. Оценка коэффициента окупаемости инвестиций в ОУП за первое полугодие его работы

b. Третья неделя

I.Подготовка и проведение первого заседания Совета по управлению проектами — установление процедуры и проведение принудительного ранжирования проектов в портфеле.

ЭТАП 2. РЕЗУЛЬТАТЫ

1 .Поддержка управления портфелем проектов.

а. Издание ежемесячных отчетов о выполнении планов I прогнозах их завершения.

b. Внедрение процесса управления портфелем проектов.

2.Организация прохождения данных в ОУП.

а. Внедрение процесса сбора данных о состоянии и выполнении графиков проектов.

b. Создание единой базы данных о проектах.

3.Создание справочного бюро ОУП.

a. Укомплектование бюро кадрами из числа сотрудников ОУП.

b. Организация наставничества в части управления проектами.

4.Коммуникации.

а. Проведение совещаний руководства по рассмотрению портфеля проектов.

b. Проведение совещаний руководителей проектов, относящихся к производственным аспектам деятельности предприятия, с.Проведение заседаний Совета по управлению проектами с целью анализа портфеля проектов организации.

5.Поддержание единства методологии управления проектами в организации.

РЕЗЮМЕ ПО ЭТАПУ 2

Если число стратегически важных проектов в организации не превышает 100, то процесс формирования портфеля проектов может быть завершен ОУП в течение месяца с использованием имеющихся данных по каждому проекту. При большем числе проектов может потребоваться еще 15-20 рабочих дней для окончательного формирования начального варианта портфеля в том виде, в котором он существует в организации.

Исходные данные по всем проектам ОУП получает в виде электронных таблиц, например, в формате МS Excel или МS Project (Task Sheet View). Эти данные указывают, как далеко подвинулось выполнение каждого проекта в рамках стандартного жизненного цикла.

В это время могут выявиться некоторые пробелы в данных о проектах, поскольку их руководители могут не обладать необходимой информацией для представления обзоров проектов в портфеле. Это следует рассматривать, как„вполне нормальное явление, отвечающее текущему состоянию дел в управлении проектами в организации. Эти пробелы сразу становятся очевидными после загрузки всех собранных данных в портфель проектов.

Собранные данные позволяют ОУП оценить существующие возможности и угрозы для, выполнения плана проектных работ предприятия на текущий финансовый год путем соответствующего группирования проектов. Эта работа может быть завершена в первый месяц данного этапа, что имеет принципиальное значение.

Во второй месяц деятельность ОУП сосредоточена на уточнении портфеля проектов, обеспечении достоверности содержащихся в нем сведений и отсутствия противоречий в отчетности, представляемой командами исполнителей проектов.

По мере того, как становится более строгой информация, включаемая в портфель, ОУП сможет приступить к обобщенной оценке состояния входящих в него проектов. Такая оценка может включать цветовое кодирование проектов в зависимости от их состояния с присвоением им категорий «красный», «желтый» или «зеленый», что соответствует проектам, находящимся под угрозой срыва, вызывающим и нормально выполняемым

ЭТАП 3.

ПОВЫШЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ ПРОЦЕССА РЕЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

На этом этапе основное внимание ОУП должно быть сосредоточено на улучшении обозримости состояния и хода выполнения уже запущенных проектов. Помимо того, ведущие специалисты — главные специалисты ОУП — должны наладить совместную работу с командами исполнителей проектов, обучая их руководителей методам ускорения выполнения проектов и устранения угроз для плановых сроков их завершения. ОУП организует новые учебные программы для руководителей и исполнителей проектов. Процессы подготовки и издания отчетов о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения дополнены оценками портфелей активов и стратегических целей предприятия. Основное внимание на этом этапе ОУП уделяет усилению взаимодействия персонала с целью распространения информации об узких местах, препятствующих завершению проектов, и имеющихся возможностях для их ускорения.

На этом этапе ОУП должен обладать уже настолько отлаженными механизмами отчетности, анализа и контроля, что все потребители его услуг постоянно обращаются в офис за информацией о состоянии проектов и имеющихся угрозах для их своевременного завершения.

На этапе 3, охватывающем 7-12-й месяцы существования ОУП, офис должен еженедельно выполнять следующие работы:

а. Первая неделя.

1. Сбор отчетов руководителей проектов о выполнении графиков и текущем состоянии проектов, включенных в портфель.

П. Составление проекта сводного отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения.

III. Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителями проектов.

IV. Текущая работа справочного бюро ОУП.

b. Вторая неделя.

I. Уточнение портфеля проектов.

П. Издание портфеля проектов.

Ш. Издание отчетов о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения.

lV. Проведение совещаний с руководителями проектов о состоянии портфеля.

V. Проведение совещаний с руководителями производственных подразделений по рассмотрению портфеля проектов.

VI. Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителями проектов.

Vll .Текущая работа справочного бюро ОУП.

с. Третья неделя.

1. Сбор отчетов руководителей проектов о выполнении графиков и текущем состоянии проектов, включенных в портфель.

П. Организация и помощь в проведении заседания Совета по управлению проектами — проверка методологии и организация принудительного ранжирования проектов в портфеле.

Ш.Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителями проектов.

IV. Текущая работа справочного бюро ОУП.

d. Четвертая неделя.

I. Уточнение портфеля проектов.

П. Издание портфеля проектов.

Ш. Текущая работа главных специалистов ОУП с исполнителями проектов.

IV. Текущая работа справочного бюро ОУП.

На этапе 3 ОУП также рекомендуется выполнить следующие работы:

1 .Седьмой месяц.

а. Первая неделя.

I. Сбор отчетов руководителей проектов о выполнении графиков и текущем состоянии проектов, включенных в портфель.

П.Составление проекта отчета о состоянии портфеля стратегических целей.

Ш.Составление проекта отчета о состоянии портфеля активов.

b. Вторая неделя.

I. Издание отчета о состоянии портфеля активов.

П. Издание отчета о состоянии портфеля стратегических целей.

Ш. Начало разработки курса базовой подготовки руководителей проектов.

с. Третья неделя.

I. Начало разработки курса обучения исполнителей проектов.

d. Четвертая неделя.

I. Начало разработки углубленного курса обучения руководителей проектов.

2. Восьмой месяц.

а. Первая неделя.

1. Сбор отчетов руководителей проектов о выполнении графиков и текущем состоянии проектов, включенных в портфель.

П. Составление проекта отчета о состоянии портфеля стратегических целей.

Ш. Составление проекта отчета о состоянии портфеля активов.

b. Вторая неделя.

I. Издание отчета о состоянии портфеля активов.

П. Издание отчета о состоянии портфеля стратегических целей.

с. Третья неделя.

I. Завершение разработки курса базовой подготовки руководителей проектов.

П. Завершение разработки курса обучения исполнителей проектов.

d. Четвертая неделя.

I. Завершение разработки углубленного курса обучения руководителей проектов.

II. Организация рабочей группы из представителей функциональных служб для создания процесса установления приоритетов проектов предприятия.

3. Девятый месяц.

а. Первая неделя.

I. Сбор отчетов о состоянии активов.

Ежемесячно проводятся информационные совещания с руководителями проектов и подразделений, заседания Совета по управлению проектами. Отчеты ОУП о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения дополнены отчетами о состоянии портфелей активов и стратегических целей. Методическая поддержка управления проектами осуществляется ОУП с использованием созданного в нем справочного бюро. Руководители всех проектов, входящих в портфель, пользуются наставнической помощью и поддержкой главных специалистов ОУП, к которой они прибегают по мере необходимости.

ЭТАП 4.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СРЕДСТВАХ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ,

ИХ ВЫБОР, ВНЕДРЕНИЕ И ПРЕОБРАЗОВАНИЕ

На этапе 4 происходит модернизация существующих в организации программных средств управления проектами для совершенствования сбора и хранения данных, обеспечения доступа к ним, придания управлению проектами большей строгости и дисциплинированности. В течение 13-18-го месяцев своего существования (соответствующих этому этапу) ОУП должен регулярно выполнять следующий набор еженедельных работ:

I. Первая неделя месяца.

а. Сбор отчетов о состоянии выполнении планов проектов, включенных в портфель.

b. Сбор отчетов о состоянии активов.

с. Разработка проекта отчета о портфеле стратегических целей.

d. Разработка проекта отчета о портфеле активов.

е. Составление проекта отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения.

f. Текущая работа главных специалистов ОУП.

g. Текущая работа справочного бюро ОУП.

2.Вторая неделя.

a. Обновление портфеля проектов.

b. Издание обновленного портфеля проектов.

c. Издание отчета о портфеле активов.

d. Издание отчета о стратегических целях организации.

e. Издание отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения.

f. Проведение собрания руководителей проектов по рассмотрению портфеля проектов.

g. Проведение собрания руководителей производственных подразделений по рассмотрению портфеля проектов.

h. Текущая работа главных специалистов ОУП.

i. Текущая работа справочного бюро ОУП.

3.Третья неделя.

a. Сбор отчетов о состоянии выполнении планов проектов, включенных в портфель.

b. Организация и помощь в проведении заседания Совета по управлению проектами — проверка и организация принудительного ранжирования проектов в портфеле.

c. Текущая работа главных специалистов ОУП.

d. Текущая работа справочного бюро ОУП.

4.Четвертая неделя.

a. Обновление портфеля проектов.

b. Издание обновленного портфеля проектов.

c. Текущая работа главных специалистов ОУП.

d. Текущая работа справочного бюро ОУП.

Помимо перечисленных, регулярно повторяющихся работ, на этапе 4 рекомендуется провести следующие новые мероприятия.

1. Тринадцатый месяц.

а. Первая неделя.

I. Формирование рабочей группы по программным средствам управления проектами b. Вторая неделя.

I. Проведение организационного собрания группы по программным средствам управления проектами.

c. Третья неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — установление требований организации в целом и ее ОУП к программным средствам управления проектами.

d. Четвертая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — обсуждение и определение относительной значимости требований к программным средствам управления проектами.

П. Формирование технического задания на проект внедрения программных средств управления проектами.

2. Четырнадцатый месяц.

а. Первая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — утверждение информационного запроса, отсылаемого поставщикам программных средств управления проектами.

b. Вторая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — определение поставщиков программных средств управления проектами, которым должны быть направлены информационные запросы.

c. Третья неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — анализ состояния дел с ответами на разосланные информационные запросы и начало анализа поступившей информации от поставщиков.

П. Завершение разработки курса обучения исполнителей проектов.

d. Четвертая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — завершение процесса сбора информации по запросам.

П. Составление графика проведения выбранными поставщиками демонстраций предлагаемых ими программных средств.

3. Пятнадцатый месяц.

а. Первая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — демонстрации программных средств управления проектами их поставщиками.

b. Вторая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — окончание демонстраций программных средств поставщиками.

II. Составление конечного списка поставщиков программных средств и отправка запросов им относительно окончательных цен на поставку.

с. Третья неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — окончательный выбор двух предпочтительных поставщиков программных средств и

d. Четвертая неделя.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — представление руководству окончательных предложений в отношении поставщика программных средств управления проектами.

II. Уведомление поставщика о сделанном выборе в его пользу.

Ш.Начало месячного опытного внедрения выбранных программных средств.

4. Шестнадцатый месяц.

а. Недели 1-3.

I. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — рассмотрение отчета об опытном применении выбранных программных средств.

II. Проведение очередного еженедельного собрания рабочей группы — рассмотрение отчета об опытном применении программных средств и принятие окончательного решения о его приобретении.

5.Семнадцатый месяц.

а. Первая неделя.

1.Начало перевода отобранных для этой цели команд исполнителей проектов на применение новых программных средств управления проектами.

П.Обучение членов команд исполнителей проектов использованию новых программных средств.

III. Преобразование процессов управления проектами, применяемых ОУП, под новые программные средства.

b. Недели 2-4.

I. Продолжение перевода отобранных для этой цели команд исполнителей проектов на применение новых программных средств управления проектами.

П. Обучение членов команд исполнителей проектов использованию новых программных средств.

6. Восемнадцатый месяц.

а. Недели 1-4.

I. Начало перевода отобранных для этой цели проектов на примере управления проектами.

П. Обучение членов команд исполнителей новых проектов использованию новых программных средств.

ЭТАП 4. НОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Анализ существующих программных средств управления проектами предприятия.

a. Установление технических требований.

b. Формирование рабочей группы по выбору программных средств управления проектами и составление графика ее заседаний.

c. Проведение поставщиками демонстраций предлагаемых программных средств.

d. Сбор финансовой информации о поставщиках.

2. Выбор поставщика программных средств.

a. Разработка технического задания.

b. Утверждение поставщика руководством и получение разрешения на приобретение программных средств.

3.Внедрение программных средств.

a. Обучение персонала ОУП.

b. Установка программных средств.

c. Опытная эксплуатация.

d. Приемка программных средств.

4. Переход на новые программные средства

a. Перевод на новые программные средства управления проектами ряда важнейших проектов.

b. Обучение руководителей этих проектов использованию новых программных средств.

c. Перевод стандартных отчетов ОУП на новые форматы.

5. Методическая поддержка исполнителей проектов.

6. Обучение и повышение квалификации в области управления проектами.

а. Доработанный курс обучения руководителей проектов по программным средств управления.

b. То же, для координаторов проектов.

c. То же, для спонсоров проектов.

7.Обеспечение управления портфелями.

a. Внедрение процесса управления портфелем проектов.

I. Преобразование процесса под новые программные средства управления проектами.

b. Внедрение процесса управления

I.Преобразование процесса управления проектами.

c. Внедрение процесса управления портфелем страте лей.

I. Преобразование процесса управления проектами.

8.Организация прохождения данных через ОУП

а. Выработка отчетов ОУП о состоянии портфелей.

B. Изучение новых программных средств администраторами базы данных ОУП.

9. Справочное бюро ОУП.

а. Изучение новых программных средств персоналом справочного бюро.

10.Коммуникации.

a. Некоторые данные и отчеты стали доступны в режиме он-лайн с использованием локальной сети.

b. Обновления информации происходит более своевременно и ежедневно.

РЕЗЮМЕ ПО ЭТАПУ 4

ОУП может сэкономить много времени, если ранее проведенное технико-экономическое обоснование его создания и разработанный на его основе Устав могут служить основой для выработки требований к программным средствам управления проектами и выбора их поставщика. Рекомендуется, чтобы созданная рабочая группа по программному обеспечению уделила внимание соответствию требований к программным средствам выбранной модели функционирования ОУП.

ЭТАП 5.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ САМООКУПАЕМОСТИ ОУП И ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

На этом этапе (месяцы 19-24) своего существования, помимо регулярно выполняемых работ, перечисленных выше, ОУП еженедельно решает следующие новые задачи.

1.Первая неделя месяца.

a. Сбор отчетов о состоянии выполнении планов проектов, включенных в портфель, представляемых командами исполнителей проектов в электронной форме с использованием новых средств управления проектами.

b. Сбор отчетов о состоянии активов в электронной форме.

c. Разработка проекта отчета о портфеле стратегических целей с использованием средств управления проектами.

d. Разработка проекта отчета о портфеле активов с помощью программных средств управления проектами.

e. Составление проекта отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения на основе данных, представляемых средствами управления проектами.

f. Текущая работа главных специалистов ОУП.

g. Текущая работа справочного бюро ОУП.

h. Текущая работа по обучению сотрудников методам управления

проектами.

2.Вторая неделя.

a. Издание портфеля проектов.

b. Издание отчета о портфеле активов.

c. Издание отчета о портфеле ресурсов.

d. Издание отчета о стратегических целях организации.

e. Издание отчета о выполнении планов проектов и прогнозах их завершения.

f. Проведение собрания руководителей проектов по рассмотрению портфеля проектов.

g. Проведение собрания руководителей производственных подразделений по рассмотрению портфеля проектов.

h. Текущая работа главных специалистов ОУП.

i. Текущая работа справочного бюро ОУП.

j. Текущая работа по обучению сотрудников методам управления проектами.

3.Третья неделя.

a. Сбор отчетов о состоянии выполнении планов проектов, включенных в портфель, представляемых исполнителями проектов в электронной форме с использованием программных средств управления проектами.

b. Организация и помощь в проведении заседания Совета по управлению проектами — проверка и организация принудительного ранжирования проектов в портфеле.

с. Текущая работа главных специалистов ОУП.

d. Текущая работа справочного бюро ОУП.

e. Текущая работа по обучению сотрудников методам управления

проектами.

4. Четвертая неделя.

a. Текущая работа главных специалистов ОУП.

b. Текущая работа справочного бюро ОУП.

c. Текущая работа по обучению сотрудников методам

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ. ЧТО ДАЛЬШЕ?

Обычно своим появлением в организации ОУП обязан некоторому возникшему в ней кризису. В нормальных условиях, как правило, очень сложно подобрать аргументы, убедительные для руководства организации, способные вынудить его отвлечь средства от других, более заманчивых предприятий и вложить их в развитие внутренней инфраструктуры. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что ОУП создают из-за того, что терпит неудачу некоторый заметный проект, или цикл создания новой продукции оказывается столь продолжительным, что организация безнадежно отстает от конкурентов. Порой руководство решает создать ОУП просто потому, что устало слушать бесконечные оправдания исполнителей, почему почти каждый проект в организации завершается с опозданием, в неполном объеме или с перерасходом бюджета.

В условиях кризиса ОУП обычно ограничивается решением проблем, лежащих на поверхности, не вникая в их глубинные причины. Нельзя сказать, что поиск таких решений представляет простую задачу, доступную всем. Если не считать большинство работников предприятия непроходимыми глупцами, то следует предположить, что переживаемый кризис возник по причинам, далеко не очевидным для всех. Поэтому вывод организации из кризиса требует привлечения специалистов, обладающих достаточным опытом и значительными способностями к руководству.

Так или иначе, но, как подчеркивает Питер Сендж {Peter Senge) в своей книге The Fifth Discipline, «организации обладают способностью выбираться из кризиса», и перед ОУП возникает существенный вопрос, чем ему заняться далее, после того, как кризис миновал.

Во второй части данной книги было показано, что, следуя философии д-ра Деминга, перед тем, как пытаться усовершенствовать любую систему, будь то система управления проектами или иная система, связанная с управлением отдельными составляющими цепи поставок, необходимо восстановить контроль над ней. По мнению авторов, установление контроля над системой управления проектами предполагает внедрение методов управления, установленных РМВОК^®, а сочетании методологией, основанной на использовании критических цепочек или подобных им приемов. Сокращению разбросов различных параметров, используемых при управлении проектами, может также способствовать применение методологии «Шесть сигм». Сочетание перечисленных подходов способно обеспечить выполнение более 95% проектов организации в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов.

Во второй части книги показано, что все системы в рамках цепочки поставок также должны отвечать критерию предсказуемости, предложенному Демингом. Если организация продолжает мириться с неудовлетворительными методами работы, негативно влияющими на интересы потребителей, ради сохранения собственной производительности, то она уподобляется человеку, подкапывающемуся под фундамент выстроенного им здания, которое рано или поздно рухнет. Как указывает д-р Годдратт, «если Вы провалились а яму, то, прежде всего, нужно прекратить копать дальше».

Следующим шагом после выхода организации из кризиса должно стать обеспечение устойчивого и долговременного роста спроса на ее продукцию и услуги. Из этого следует, что ОУП обязан инициировать некоторые собственные проекты, одобренные Советом по управлению проектами, нацеленные на решение этой задачи. Кроме того, ОУП должен влиять на состав совокупности проектов, выполняемых организацией, и развивать возможность такого влиянию.

ИЗМЕНЕНИЕ СОСТАВА ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Зачастую при формировании ОУП в него набирают специалистов, обладающих определенными теоретическими и практическими знаниями в области управления проектами. Уровень их квалификации обычно достаточен для того, чтобы ОУП мог начать свою работу. Но, желая сохранить и упрочить свои позиции в организации, офис должен быть способен влиять на выбор состава выполняемых ею проектов, который определяет Совет по управлению проектами.

В этой связи характерен пример одной компании, которую довелось консультировать авторам. В ней была создана рабочая группа по совершенствованию производственных процессов, выполнявшая функции ОУП, которая правильно определила существующие ограничения, мешающие присутствию компании на рынке. В течение двух лет компания испытывала падение спроса на некоторые виды ее продукции, что повлекло за собой избыток производственных мощностей и, особенно, избыток трудовых ресурсов.

Эта рабочая группа обнаружила также, что руководство компании, пытаясь справиться с постоянным кризисом сбыта, предпринимало многочисленные инициативы краткосрочного характера, нацеленные на скорейший сбыт излишков продукции. Однако, эти инициативы возникали в ущерб выработке устойчивой, долговременной стратегии. Все работники компании были задействованы в реализации подобных, краткосрочных инициатив вместо того, чтобы заниматься маркетинговыми проектами, нацеленными на долгосрочную перспективу.

Хотя рабочая группа в своих докладах постоянно подчеркивала отсутствие в компании долгосрочных маркетинговых проектов, тем не менее, ее руководители продолжали занимать наиболее квалифицированных работников участием в краткосрочных инициативах, нацеленных на ускоренные продажи продукции.

Результаты подобной политики можно прогнозировать почти со 100-процентной вероятностью. Если только компании не подвернется сумасшедшая удача, то она будет, безусловно, обречена на временную приостановку производства и сокращение персонала при очередном экономическом спаде или в случае падения спроса на ее продукцию.

Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что одним из самых больших недостатков той рабочей группы, о которой шла речь выше, был состав ее участников. С самого начала в ней отсутствовали опытные специалисты по маркетингу. Тем не менее, рабочая группа обладала достаточной смелостью, чтобы указывать руководству на имеющиеся недостатки, но, к сожалению, к ее предложениям мало прислушивались.

Существует еще одна причина, заставляющая постоянно анализировать состав проектов организации и вносить в него изменения. В каждой отрасли постоянно происходят разнообразные перемены. Вместе с тем, ни одна организация не в состоянии отслеживать и, тем более, постоянно внедрять существенные изменения. Как показано во второй части книги, большинство из них оказываются для нее бесполезными. Поэтому в организациях должен выполняться ряд проектов, которые имеют своей целью постоянный анализ происходящих перемен и оценку их полезности для нее. Следовательно, определенный процент от общего числа проектов организации должен приходиться на долю НИОКР.

Чтобы положение ОУП в организации было устойчивым, офис должен продвигать такой состав совокупности выполняемых в ней проектов, который отвечает следующим требованиям.

1. Проекты должны нацеливать организацию на решение истинно маркетинговых задач, то есть на выявление тех потребностей рынка и возможностей, использование которых способны сделать организацию лучшей в ее отрасли, причем это относится также и к некоммерческим организациям. Реализация подобных проектов должна дополняться поиском тех способов сбыта разработанной продукции, которые могли бы заставить потребителей отдать компании предпочтение перед ее конкурентами.

2. Управление проектами должно осуществляться с использованием самых передовых методов, существующих в этой области. Если компания желает опережать своих конкурентов, то она должна быть готова к использованию таких методов, которые, по определению, отсутствуют в большинстве аналогичных компаний в мире. Поэтому компания должна обладать специалистами, способными отыскивать такие методы, анализировать и. апробировать их, адаптировать их для применения в компании с минимальными рисками для нее.

3. Компания должна внедрять передовой опыт во всех звеньях цепочки поставок. Как подчеркивает Коллинз в своей книге Good to Great, неоднократно цитировавшейся выше, компании не обязательно быть первооткрывательницей новых технологий. Вместе с тем, она обязана вовремя обнаружить, что эти технологии полезны для нее или необходимы, чтобы поставлять потребителям ту продукцию, в которой они нуждаются. Первопроходец всегда может получит несколько стрел в спину, но некоторые американские пионеры сумели выжить и получить в награду земли, обеспечившие их существование на всю оставшуюся жизнь. Жизнеспособная компания всегда способна выдержать несколько ударов, но стремление к простому выживанию, при котором она отстает от рыночных требований, означает пустую трату жизненных сил и энергии.

ДВА МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОЕКТА, ТРЕБУЮЩИЕ ПОСТОЯННОЙ ПОДДЕРЖКИ СО СТОРОНЫ ОУП

В главах 9 и 10 описаны два маркетинговых проекта, необходимых любой организации. Если попытаться кратко изложить суть одного из этих проектов, то она заключается в поиске одного фактора или единственного объекта, сосредоточившись на котором организация способна стать лучшей в своей отрасли.

Сама эта идея отнюдь не нова. Еще признанный гуру в области маркетинга Джей Абрахам (Jay Abraham) указывал, что каждая компания должна обладать «уникальным торговым предложением», которое отличало бы ее от любой другой компании, работающей в той же отрасли. Например, одна семейная компания по продаже мороженого нашла очень оригинальный рекламный ход, чтобы подчеркнуть особые вкусовые качества своей продукции. Ее торговое предложение звучит так: «Мы продаем только то, что не смогли съесть сами». Точно также, Коллинз развивает подобную’ концепцию в уже упоминавшейся книге, посвященной тому, что отличает просто хорошую компанию от лидера в своей области, образно называя ее «концепцией дикобраза». Голдратт также настаивает на необходимости проведения исследований в поисках того фактора, опираясь на который, компания способна на порядок превзойти своих конку

Подобный, постоянно присутствующий в компании исследовательский проект должен быть в центре внимания ОУП потому, что на самом деле он состоит из многочисленных, охватывающих многие подразделения проектов, требующих для достижения успеха тщательной координации по срокам и содержанию. В качестве примера отсутствия должной координации проектов можно привести случай, когда потерпел фиаско крупнейший Интернет-провайдер AOL (America On Line), созданный несколько лет назад. Благодаря успешному маркетингу был создан громадный спрос на услуги AOL, но параллельно не были реализованы необходимые проекты по созданию соответствующих производственных мощностей для его удовлетворения. В результате потребители стали отказываться от услуг AOL из-за постоянной занятости каналов связи и плохого качества сервиса.

Таким образом, подразделение маркетинга должно работать в тесной кооперации с другими службами предприятия и реализовывать многочисленные проекты для достижения стоящих перед ним целей. Но кто в организации, помимо ОУП, способен лучше обеспечить подобную координацию, необходимую для обеспечения надежности и практической ценности реализуемых проектов?

Второй из постоянных маркетинговых проектов должен быть нацелен на выработку таких рыночных предложений, которые позволят компании занимать лидирующие позиции, торгуя уже существующими товарами и услугами. Для этого необходимо отыскивай, укоренившиеся в отрасли способы продвижения продукции на рынок, мимо которых не может пройти ни один покупатель. Решение этой задачи выходит далеко за рамки той деятельности, которой занимаются инженерные службы, разрабатывающие и модернизирующие продукцию компании. Их усилия нельзя недооценивать, но слишком часто приходится сталкиваться с тем, что новые уловки, к которым прибегают инженеры, чтобы привлечь покупателей к усовершенствованным ими товарам, не помогают компании выигрывать сражения с конкурентами. Как и в предыдущем случае, чтобы этот проект работал, требуется кооперация усилий и сотрудничество всех производственных, финансовых и сбытовых служб компании.

Управление подобными комплексными проектами не аналогично так называемому «управлению программами», применяемому многими компаниями, работающими в сфере высоких технологий. В большинстве таких компаний имеются руководители программ, обеспечивающие координацию многочисленных проектов, связанных с разработкой и постановкой на производство новых семейств продукции. Зачастую их деятельность распространяется только на конструкторские и технологические подразделения компании.

То, о чем идет речь в этой главе, существенно отличается от деятельности руководителей программ. Здесь требуется более широкая координация в масштабах всей компании, проведение исследований и других работ, далеко выходящих за пределы собственно создания новой продукции.

ОУП способен значительно сократить продолжительность циклов выполнения этих, жизненно важных для компании маркетинговых проектов, опираясь на приобретенное им влияние и доверие внутри компании, на умение координировать проекты, требующие участия разных функциональных служб и подразделений. Кроме того, применение принципов портфельного управления, которыми владеет ОУП, способно обеспечить быструю и достаточно высокую окупаемость инвестиций в многочисленные, взаимосвязанные проекты. ОУП оправдывает свое существо в анне.

создавая у Совета по управлению проектами правильное комплексное видение этих проектов с точки зрения кратко- и долгосрочных перспектив компании.

ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ОУП должен находиться в постоянном поиске методов и средств управления проектами превосходящие лучшие образцы, которые приобрели подобное наименование только потому, что признаны и применяются многими крупными компаниями. По крайней мере, в течение нескольких лет эти «лучшие образцы» пропагандируются на конференциях, им посвящают многочисленные статьи и книги. Все это создает условия для того, чтобы указанные методы и средства сотавляли основное направлен управления проектами.

Но для того, чтобы превосходить конкурентов, компания обязана активно искать и находить нетрадиционные подходы и методы, позволяющие ей совершить прорыв. Это отнюдь не означает, что ей надо начинать поиски с чистого листа. Как утверждал Маршалл МакЛюэн (Marshall McLuhan), великий канадский философ и признанный пророк информационной эры, «будущее нетрудно разглядеть, поскольку его признаки находятся рядом». Почти все замечательные, новые методы управления уже известны, но они пока апробированы незначительным числом организаций.

Когда на конференциях или во время учебных курсов заходит речь о новых методах управления проектами, очень часто слушатели заявляют в ответ: «Все это звучит вполне убедительно, и мы обязаны этим заниматься, но нам никогда не удастся внедрить эти методы в нашей организации». Подобная реакция вполне понятна, поскольку большинство людей прекрасно сознает, что внедрение новых, прорывных решений потребует согласия руководителей на применение новой политики и новых методов оценки сотрудников. Подобные изменения корпоративной культуры выходят за рамки понимания большинства людей, мыслящих местечково, не выходя за пределы интересов определенной функциональной службы. Кроме того, многие яркие личности, которым не раз приходилось сталкиваться с бессмыслицей, царящей в их организациях, отвергают новые методы с позиций здравого смысла, выработавшегося у них на опыте неудачных попыток что-то изменить.

О некоторых примерах новых подходов, превосходящих лучшие образцы, часто доводится слышать на конференциях по управлению проектами. Однако, сотрудники ОУП не должны в своих поисках ограничиваться только национальными рамками. Нам надо прекратить, подобно страусам, прятать голову в песок и внимательно присмотреться к тому, что происходит в других странах. Для этого надо посещать проводимые там конференции, читать литературу, встречаться с людьми из других стран или других отраслей, то есть любыми способами стараться выходить за привычные рамки.

ИЗУЧЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТ

А ВНУТРИ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК

Чисто исследовательские работы часто не приносят немедленной отдачи, но они абсолютно необходимы для выживания компаний. Одной из крупных проблем, присутствующих во многих исследовательских организациях, является тенденция к проведению НИОКР без учета потребностей рынка. Другая отрицательная тенденция состоит в том, что большая часть средств, выделяемых компаниями на проведение НИОКР, тратится на разработки новой продукции, но слишком мало денег отпускается на исследования производственных процессов.

Ныне все чаше приходится наблюдать, что конкуренция разворачивается между цепочками поставок, нежели между отдельными компаниями или товарами. Например, сейчас конкурируют не отдельные супермаркеты сети Wal-Mart с магазинами, принадлежащими другим владельцам, а имен не вся сеть Wal-Mart, в которой каждый кассовый аппарат, установленный в супермаркете, электронно связан с поставщиками товаров, конкурирует с другими сетями, не обладающими подобными возможностями. Авторам, в частности, приходилось консультировать компанию-производителя футболок, работающего по заказам Wal-Mart и поставляющего свою продукцию по специальным ценам и со специальными ярлыками непосредственно во все супермаркеты точно в те сроки, которые необходимы для удовлетворения покупательского спроса.

Другим примером может служить компания Amazon.com, которая объединилась с компанией Borders, чтобы создать гибрид он-лайновой и обычной розничной торговли. Далее Amazon заключила соглашение с поставщиком бытовой электроники других товаров о создании онлайнового супермаркета.

ОУП способен принести дополнительные выгоды своей организации, заранее предупреждая Совет по управлению проектами об имеющихся недостатках и несбалансированности в области проводимых исследований. ОУП также должен проводить опережающие междисциплинарные исследования в рамках цепочек поставок продукции компании. Очень важно проводить совместные с поставщиками, дистрибуторами и розничными продавцами исследования в поисках новых путей удовлетворения рыночных требований.

РЕЗЮМЕ

ОУП обязан инициировать собственные проекты, обеспечивающие постоянное совершенствование применяемых им процессов. Это необходимо для того, чтобы ОУП продолжал приносить пользу организации поле того, как он сумел решить проблемы, лежавшие на поверхности. Для обеспечения устойчивости своего положения внутри организации, ОУП должен сосредоточить усилия в следующих трех областях.

1. Маркетинг, особенно в той его части, где требуется координация проектов, выполняемых различными подразделениями организации и нацеленных на выработку прорывных решений. ОУП способен внести самый заметный вклад в сокращение продолжительности циклов выполнения двух важнейших маркетинговых проектов, постоянно присутствующих в организации (см. часть 2).

2. Освоение передового опыта в области управления проектами. ОУП должен искать подходы и методы управления проектами, превосходящие так называемые «лучшие образцы». Он должен уметь определить, какие подходы и методы станут следующим поколением «лучших образцов», и суметь внедрить их раньше, чем это сделают конкуренты. В поиске новых замечательных идей сотрудники ОУП должны выходить за рамки собственной страны и своей отрасли.

3. Совершенствование цепочек поставок. Ныне недостаточно заниматься совершенствованием только собственной организации, но необходимо обращать внимание на конкурентоспособность всей цепочки поставок, в которую она входит. ОУП а этой области способен содействовать проведению ряда чисто исследовательских проектов, выполняемых специалистами разных функциональных подразделений. Эти проекты должны быть нацелены на поиск направлений развития, способных умножить ресурсы организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

29.1. Почему ОУП должен заниматься проблемами маркетинга? Не проще ли оставить их на усмотрение соответствующей службы предприятия?

29.2. В чем состоит уникальный вклад ОУП в маркетинговые проекты, который способен значительно помочь службе маркетинга в их работе?

29.3. Как должен ОУП взаимодействовать с Советом по управлению проектами для обеспечения правильного выбора совокупности проектов, выполняемых организацией?

29.4. Лучшие образцы управления проектами всегда можно обнаружить в той отрасли, в которой работает компания. Да или нет?

29.5.Не следует тратить слишком много средств на поиск передового опыта управления проектами за пределами компании. Да или нет?

29.6. Если поступило предложение перейти на другие методы управления проектами, как можно быстро оценить целесообразность принятия такого предложения?

29.7. Какой вклад должен вносить ОУП в совершенствование цепочки поставок? Какими преимуществами может обладать ОУП по сравнению с руководителем проекта, представляющим иное функциональное подразделение компании?

29.8. Способен ли ОУП постоянно оставаться полезным для организации? Приведите свои аргументы в пользу положительного ответа на этот вопрос и обоснуйте их.

Существует немало возможностей, используя которые ОУП способен приносить пользу своей деятельностью. При этом главный вопрос в том, с чего начать. Поэтому столь велико значение правильно о задания на создание офиса, и именно его разум шагом к учреждению ОУП в организации. Важно также заручиться согласием и поддержкой со стороны руководства.

Разворачивая работы ОУП, необходимо помнить, что офис создается в рамках установившейся производственной культуры, в которой его поджидает немало невидимых постороннему взгляду подводных камней и рифов. Поэтому надо двигаться вперед спокойно и уверенно. Людям свойственно противиться любым переменам. Следовательно, не следует форсировать события и принудительно внедрять изменения. Необходимо в должной последовательности, постепенно, слой за слоем снимать сопротивление грядущим переменам. Для этого требуется деликатное и бережное отношение к корпоративной культуре предприятия, работники которого, каждый на своем месте, с избытком переполнены тревогой и беспокойством. Стоит только ОУП прибегнуть к авторитарному стилю в отношениях с работниками или присвоить себе полицейские функции, то его создание будет затруднено, и ему будет сложно завоевать заинтересованную поддержку внутри организации.

При создании ОУП необходимо выявить подразделения и группы сотрудников, которые, вероятнее всего, будут согласны с его возникновением в организации, и составить план разворачивания офиса, который, в первую очередь, должен быть нацелен на получение поддержки именно этих групп потенциальных сторонников. Такими группами поддержки могут быть отдельные подразделения или отделения компании, исполнители отдельных программ. Пусть успешный опыт взаимодействия с ОУП подвигнет их на то, чтобы оказать положительное влияние на те подразделения, которые сопротивляются его введению. Для этого может потребоваться немало времен», но ОУП и так необходимо, по меньшей мере, 2 года для поэтапного достижения высокого уровня зрелости. Тем подразделениям компании, которые первоначально были не готовы встать на сторону победившего ОУП, требуется для этого некоторое время. Не следует забывать, что ОУП должен строиться как организация, ориентированная на интересы потребителей его услуг, желающая, чтобы работники предприятия стремились прибегать к его помощи при выполнении проектов. Только таким путем ОУП сумеет завоевать устойчивое положение в компании и будет способствовать ее развитию, выражающемуся в росте капитализации и конкурентоспособности в отрасли.

По мере развертывания ОУП в центре его внимания должен оставаться ряд обязательных условий, в числе которых:

■ постоянный поиск сокращения продолжительности выполнения проектов.

■ бдительное отслеживание поведения исполнителей проектов, которое способствует сокращению сроков выполнения проектов или, напротив, создает угрозу для их срыва;

■ проведение один раз в полугодие количественной и качественной оценки работы офиса;

■ выявление и внедрение средств и процессов управления портфелями предприятия с использованием единой базы данных.

АНАЛИЗ ОБСТАНОВКИ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ

ОУП обязан знать тех людей, которые будут пользоваться его услугами, изучать существующую обстановку на их рабочих местах и четко представлять, к каким изменениям в ней следует стремиться. Эта информация должна послужить основой при планировании разворачивания ОУП, содержания и темпов проводимых работ. Обстановка тревожного ожидания на рабочих местах требует поначалу очень осторожного внедрения схем работы, предлагаемых ОУП. Порой требуется замедлить темпы разворачивания ОУП, чтобы убедится в завоевании им поддержки сотрудников перед тем, как внедрять обязательные для исполнения стандарты и методики.

ВЫЯВЛЕНИЕ «ЗОН НАИЛУЧШЕГО ВОСПРИЯТИЯ»

При создании ОУП его внимание должно быть сосредоточено на оказании услуг командам исполнителей наиболее важных с т.з. целей организации, проектов разработки продукции. Именно здесь ОУП способен привить исполнителям навыки поиска и использования возможностей для сокращения продолжительности выполнения проектов или предотвращения возникающих угроз для их завершения.

Чем сильнее обстановка подталкивает людей прибегать к помощи ОУП, независимо от того, способствует ли тому офис или нет, тем проще и быстрее происходят перемены в организации. Стоит одной команде исполнителей проектов на собственном опыте убедиться в полезности новых навыков, методов и информации, которыми владеет ОУП, как исполнители остальных проектов последует ее примеру. Естественный дух соревнования между командами исполнителей проектов, их отдельными членами и функциональными подразделениями помогают продвижению новых методик, испытанных самым успешным из них. Они становятся «собственниками « этих методик, способствующими их распространению, а ОУП может оставаться в стороне, просто оказывая время от времени необходимую помощь в применении этих методик, когда к нему за ней обращаются.

Члены успешно работающих команд исполнителей проектов становятся для организации ценными кадрами, поскольку они научились тому. Как следует сотрудничать с ОУП, чтобы добиваться требуемых результатов при выполнении проектов. Такие люди образуют, выражаясь компьютерным языком, «зону наилучшего восприятия « для ОУП. Если удается завешать проекты раньше установленных сроков, то это способствует развитию предприятия, поскольку проектные затраты оказываются меньше планируемых. Высвободившиеся средства могут быть перерапределены между другими проектами, требующими финансирования.

Для того, чтобы ОУП мог надеяться сохранять свои позиции в организации, он обязан достигнуть совершенства в решении задачи ускоренного выполнения проектов. Собирая и обобщая информацию о выполненных проектах, доводя ее для всеобщего обозрения в организации, ОУП сможет наглядно продемонстрировать свою роль в достигнутом прогрессе в этой области.

ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В СОЗДАНИЕ ОУП

Внедрения даже простейших приемов управления портфелями проектов уже способно принести заметную пользу организации, поскольку сразу виден прогресс в состоянии ее портфеля проектов. Можно ожидать, что в течение финансового года инвестиции, вложенные в создание ОУП ,принесут ей экономию, как минимум 10% средств, запланированных на проектные работы.

Ключем к обеспечению окупаемости средств, вкладываемых в ОУП, уже в первый год его существования, является выявление существующих различий между той корпоративной культурой, которая сложилась в организации в отношении управления проектами, и тем, каким это управление должно быть. Выявленные расхождения могут быть немедленно сглажены благодаря работе ОУП, а со временем – устранены полностью. Как только будет усовершенствован процесс управления проектами, результаты не заставят себя ждать. Но, помимо того, ОУП обязан выполнить еще одну важную работу – донести информацию о одостигнутом прогрессе в управлении портфелем проектов до руководителей и всех сотрудников организации, обеспечив, тем самым, обратную связь, способствующую окупаемости затрат на его создание.

ЦЕННОСТЬ ВНЕДРЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Как только ОУП становится признанным руководством инструментом достижения стоящих перед организацией целей, влиятельсность и положительные результаты деятельности офиса также значительно возрастают. В управлении портфелями проектов кроются значительные потенциальные возможности. Организация должна научиться, не просто хорошо выполнять проекты, но также правильно выбирать, какими проектами ей следует заниматься. Хотя многие ОУП вполне успешно начинают свою деятельность с внедрения методологии управления проектами. но портфельного управления представляет еще более высокую ценность.

ПОИСК ПОДДЕРЖКИ СО СТОРОНЫ

Сейчас существует немало консалтинговых компаний и некоммерческих организаций, занимающихся вопросами управления проектами, способные на договорных основах оказывать помощь и поддержку ОУП. Информационным центром для всех ОУП служит известный институт управления проектами (PMI^®), представляющий крупнейшее объединение специалистов, занимающихся управлением проектами во всех областях. Эта организация способствует тому ,что многие руководители проектов становятся настоящими экспертами в этой области, уровень квалификации которых подтвержден сертификатом специалиста по управления проектами или PMР^® , присуждаемымPMI^®.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Авторы надеются, что им удалось в этой книге представить в систематизированном виде достаточную информацию, которая позволит читателям добиваться успеха при создании полезных для их организаций офисов управления проектами.

Авторы с любовью и увлечением трудились над сбором материалов для этой книги. Они стремились доказать, что создание ОУП является жизненно необходимым условием выживания любой организации, а не только для тех, что работают в области разработки ракет и другой сложной техники. Главным фактором успешного внедрения ОУП является умение работать с людьми ,влиять на их привычки и поведение, большей наглядности достижений.

Только в течение 2001 г. Более миллиона человек в США потеряло работу. В 2002 г. Многие организации разорились или понесли значительные убытки своей капитализации из-за того, что их акционеры неожиданном стали избавляться от принадлежащих им акций. Если оставить в стороне случаи явного жульничества со стороны руководителей компании, то можно выделить одну, общую причину всех этих событий? По мнению авторов, такой причиной является неумение организаций оперативно реагировать на возникающие возможности и угрозы. Слишком большое количество таких компаний занято выполнением тех проектов, которые не следовало бы запускать вообще, или слишком медленно завершают действительно нужные проекты.

Приняв решение о создании в организации ОУП, необходимо из числа многочисленных областей приложений его усилий выбрать те, в которых должен сосредоточиться офис. Отправной точкой должно быть правильно проработанное техническое задание, при составлении которого следует помнить о том ,что будущимим потребителями услуг ОУП будут руководство организации, руководители и рядовые исполнители проектов, распорядители ресурсов. Необходимо постоянно и часто оценивать уровень удовлетворенности всех этих потребителей работой ОУП и соответствующим образом ее перестраивать. В конце концов, если сам ОУП не в состоянии определить и количественно измерить собственную полезность для организации, то в ней возникают оправданные сомнения.

Авторы приглашают читателей присылать свои замечания и истории из собственной практики, которые послужат материалами для ее последующих доработок и переиздания. Присылайте их по электронной почте по адресам: Gerrykendall@cs.com, или Steve@pmousa.com.

ПРИЛОЖЕНИЕ. МОДЕЛЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП

* В современной теории управления недавно появился новый термин lean organization, которым обозначают предприятие, сумевшее избавиться от всего лишнего и сосредоточиться, ради повышения эффективности, на главных направлениях своей деятельности. При этом, помимо сокращения штатов, ликвидации лишних активов и других подобных мероприятий, часть производственных и вспомогательных задач может передаваться сторонним организациям на условиях аутсорсинга (outsourcing) — прим.ред.

* Д-р Голдратт — создатель методологии, известной под названием «Теории ограничений», которую авторы настоящей работы используют для обоснования целей ОУП. Д-р Голдратт — автор нескольких книг по данной тематике, включая такие как «Критическая цепочка» и «Цель».

* Donald J. Wheeler, Understanding Variation — The Key to Managing Chaos, SPC Press, Knoxville, TN, 2000. Авторы признательны Айвону Д’Анжу из компании AIkan, рекомендовавшему им эту книгу.

* Mikel Harry and Richard Schroeder, Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations, Doubleday, New York, 2000

* Из выступления д-ра И. Голдратта а прямом эфире его собственной радиопрограммы Goldratt Satellite Program, март-май 1999 Г.

* Популярная в США система соревнований в гонках на серийных кузовных автомобилях с минимальными переделками. В ней существует несколько лиг, в зависимости от класса участников, включая соревнования, проводимые на уровне городов и штатов.

* Буквальный перевод «Барабан, буфер, канат». Более подробно об подходе — см. библиографию к Theory of Constraints Selfpaced Program on Operations (Программа самостоятельного изучения Теории ограничений применительно к задачам операционных служб).

* Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в библиографии кПрограмме самостоятельного изучения приложений теории ограничений к задачам управления финансами и оценки работы.

* ‘ Eliyahu Goldratt, Critical Chain, North River Press. Great Barrington, MA, 1996

* Harold Kerzner, Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, EighthEdition, John Wiley & Sons, New York. 2002

* Gerald I. Kendall, Securing the Future, Strategies for Exponential Growth Using the Theory of Constraints, St. Lucie Press, Boca Raton, FL, 1997.

* Neil Rackham, SPIN Selling, McGraw-Hill, New York, 1988

* James С. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make a Leap… and others don’t HarperCollins, New York, 2001.

* Диаграммы разрешения конфликтов или конфликтные диаграммы — один из подходов, разработанных в теории ограничений.

* Eliyahu M. Goldtatt, It’s Not Luck, North River Press, Great Barrington, MA, 1994.

* Eliyahu M. Goldratt. Necessary But Not Sufficient, North River Press, Great Barrington, MA, 2000.

* Вопросы, связанные с информационными технологиями, в этот перечень по каким-то причинам авторами не включены – прим. ред.

** Bloomington, Illinois, Project Management Regional Conference, May 9-10, 2002.

[1] Напомним, что под потоком (flow) понимают последовательность некоторых, чаще всего однородных или однотипных событий, подчиняющуюся определенным закономерностям – прим. ред.

[2] Более подробные комментарии по поводу этого синдрома содержатся в книге Eliyahu M. Gotdratt. Critical Chain, North Rb/er Press. Great Barrmgton. MA, 1996

[3] Точнее этот закон входит в число законов миссис Паркинсон — прим. ред.

[4] Harold Kerzner, Ph.D., Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8^th ed./ John Wiley & Sons, New York, 2003, chapter on Critical Chain.

[5] Виды организационных структур применительно к управлению проектами рассмотрены в РМВОК^® — прим. ред.

* Dr. Eliyahu M. Goldratt, Theory of Constraints Self Paced Learning Program (Goldratt Satellite Program), May 1999.