Алфавитый указатель сокращений и аббревиатур
Сокращения и аббревиатуры КЛМН 2022
Тема 5. оперативное управление производством
Оперативное управление производством (ОУП) —это принятие управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации, вызывающей отклонение параметров процесса от планируемых. ОУП осуществляется в пределах кратких промежутков времени (смена, день, неделя, месяц). Поэтому решения по оперативному планированию осуществляются немедленно по мере поступления информации об отклонениях от оперативных планов. Менеджер в этом случаеможет использовать те ресурсы, поступление которых ожидается в ближайшее время. В этом основное отличие ОУП от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели. ОУП обеспечивает четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдении производственной дисциплины на рабочих местах и обязательном выполнении договорных обязательств по поставкам продукции.
В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции: 1) Оперативное планирование— конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Доминирующую роль в оперативном планировании играет составление календарных планов-графиков.
2)обеспечение сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
4)быстрое и четкое реагирование на технологические и номенклатурные изменения производства.
2)Организация работы по ОУП— совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для выполнения производственных программ.
3)Оперативный учет— основа для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (децентрализации). Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными. Оперативный учет осуществляется за определенный период времени и всех подразделений предприятия.
4)Оперативный анализ— всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.
5)Оперативный контрольза ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом оперативного контроля является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений.
6)Оперативное регулирование— завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.
Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях:
1) общезаводском (межцеховом), которое заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства;
2) внутрицеховом, которое заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.
ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и линейный персонал (начальники цехов, смех, участков, мастера). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.
Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д.
На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.
Методы ОУПсущественно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления изделий, уровням специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы, свойственные серийному и массовому типам производства и календарно-плановые работы, характерные для единичного типа производства.
Календарно-плановые нормативы в единичном производствеопределяются по каждому вновь запускаемому в производство изделию и включают в себя: 1) длительность производственного цикла изготовления изделия; 2) календарные опережения в работе цехов по изготовлению изделия; 3) цикловой по изделию и сводный графики выполнения заказов; 4) загрузка оборудования и производственных площадей.
Календарно-плановые нормативы в серийном производствевключают в себя: 1) размеры партии деталей: 2) периодичность их изготовления; 3) длительность производственных циклов обработки партии деталей; 4) размеры заделов деталей.
Календарно-плановые нормативы в массовом производствевключает в себя: 1) такты поточных линий; 2) графики режима их работы; 3) внутрилинейные заделы (технологический, транспортный, страховой); 4) межлинейные заделы (оборотный).
Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управленияна основе применения современных информационных технологий. В США такие системы получили название Computer – integrated manufacturing (CIM) — интегрированное автоматизированное производство. СIМ соответствует вычислительным комплексам, создаваемым в цехах и на производственных участках при сложной многоуровневой системе управления производством. ВК включают в себя автоматизированные рабочие места, представляющие собой проблемно-ориентированные аппаратно-программные комплексы, включающие аппаратные, программные и информационные средства для решения задач специалиста по управлению производством непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Организация автоматизированного управления производством осуществляется на двух уровнях:
1)на уровне производственного подразделения. В этом случае менеджер выполняет следующие функции:
-руководит всей плановой и диспетчерской работой, обеспечивающей выполнение производственной программы;
— обеспечивает своевременное доведение до производственных участков программных заданий по выпуску деталей;
— контролирует обеспечение цеха материалами, комплектующими изделиями;
— руководит разработкой КПН движения производства;
— обеспечивает оперативный учет и регулирование хода производства;
-следит за своевременным и качественным составлением отчета цеха о выполнении производственной программы;
2)на уровне предприятия. Менеджер в этом случае:
— разрабатывает перспективные планы выпуска новых изделий;
— участвует в разработке стратегии развития производства;
— осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство;
— разрабатывает новые формы и методы управления, компьютерные информационные системы управления;
— осуществляет координацию работы подразделений по выпуску продукции;
— формирует информационные потоки в организации и др.
Контрольные вопросы по теме 5:
Что такое оперативное управление производством?
Что включает в себя оперативное планирование?
Дайте характеристику работы планово-диспетчерского отдела?
Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в единичном производстве?
Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в серийном производстве?
Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в массовом производстве?
Тема 6. Управление проектами и бизнес-планирование
Проект— комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.
Проекты можно классифицировать по ряду признаков:
1. По масштабу проекта:монопроекты (имеют определенную цель, одно направление и ограниченные по финансам, ресурсам, времени, качеству); мулъти-проекты (могут объединять ряд монопроектов, но предполагается, что они осуществляются в одной организации, например, мультипроектом является реконструкция предприятия для выпуска новых видов продукции); мегапроекты (это крупные целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных монопроектов, объединенных обшей целью, они могут осуществляться и охватывать ряд организаций).
2.По области управления:качеством, временем, стоимостью, ресурсами, рисками, информацией.
3.По фазам проекта:разработка концепции (стратегии, целей), определение системы (проектирование); ее материализация; ввод в действие; эксплуатация; остановка и реконструкция.
Управление проектами— это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии со спецификациями и требованиями. Управление обычно осуществляется группой специализированных менеджеров. Целью управления проектом является обеспечение составляющих успеха: плановых продолжительности и сроков завершения проекта, минимальных стоимости и бюджета, высокого качества выполняемых работ и достижения заданных результатов. При управлении проектом менеджер обычно сталкивается с четырьмя ограничивающими факторами: масштаб проекта; сроки реализации; показатели качества; ограничение по ресурсам. Основной обязанностью руководителя проекта является осуществление регулярной ответственности перед общим руководством, которое интересуется текущими расходами, прогнозами этапных и конечных результатов, степенью исследования ресурсов и т.п. Руководитель проекта отвечает за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Существуют два схожих метода управления работами по реализации проектов: метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов (метод «ПЕРТ»), В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации были объединены понятием «методы сетевого планирования и управления».
Метод критического пути (МКП)исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Применение МКП для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов.
Первый этапзаключается в определении целей и ограничений проекта, которые обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.
Второй этапзаключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.
Третий этапвключает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами.
Четвертый этаппредусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.
Критический путь в проекте— это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Использование МКП ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:
1)решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;
2)какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;
3)сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;
4)когда должна выполняться каждая из операций.
Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают.
Метод «ПЕРТ»отличается от МКТ тем, что допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Таким образом, основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций.
Оперативное управление проектом представлено в виде модели на рисунке.
| Контроль, регулирование, поддержка |
| Ограничения внешней среды |
| Текущие цели, планы, критерии |
| Решения Выходной контроль |
| Выполнение проекта | |||
| Определение целей | Проектирование | Реализация | Исполнение |
Рисунок 4.1– Оперативное управление проектом
В современной экономической среде любая организация (всех форм собственности, включая ИП) не сможет существовать без прогнозирования последствий, планирования, анализа и оценки своей деятельности. Поменялся подход к внутрифирменному планированию, направленный на поиск форм, методов, оптимальных вариантов принимаемых решений.
Весь процесс планирования можно представить в виде взаимосвязанных этапов: Бизнес – план выполняет следующие основные функции, а именно:[2]
| Оценка основных факторов внутренней и внешней среды и формирование стратегических целей | Оценка стратегий известных в бизнесе | Выбор стратегии и разработка стратегического плана | Реализация стратегического плана | |||
| Среднесрочные планы (3-5 лет) | ||||||
| Оценка и корректировка стратегии | Реализация плана | Краткосрочные планы (1 год) | ||||
Рисунок 4.1 – Процесс планирования
Стратегическое планирование дает ответ на вопрос, чего хочет добиться организация, тактическое же планирование – как добиться желаемого результата. Для взаимоувязки тактических и стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные планы, к числу которых относится бизнес-план. Бизнес-план – основа внутрифирменного планирования и является документом, в котором:
— описываются основные направления деятельности;
— анализируются проблемы, с которыми может столкнуться предприятие и способы их предотвращения;
— оцениваются результаты деятельности и определяются перспективы развития компании.
Бизнес-план разрабатывается для:
1. Оценки собственных возможностей.
2. Как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.
3. Как средство получения необходимых заемных средств (кредит, инвестиции и пр.).
4. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.
5. Бизнес-план — инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и самопознания.
В общем виде бизнес-план:
— является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
— может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
— является инструментом добывания финансовых ресурсов;
— представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.
Таким образом, бизнес – план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.
В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес – планы могут быть различны.
Вследствие этого бизнес – планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии с рисунком 38. [3]
Бизнес – планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес – линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.
| По видам продукции (услуге) |
| производственного подразделения |
Рисунок 4.2 – Типология бизнес-планов
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
1. Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?
2. Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
3. Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.
4. Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
5. Бизнес-план для заключения крупного контракта.
6. Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
7. Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
8. Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической — в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.
Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия — относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Существует несколько точек зрения на структуру и содержание бизнес-плана. Большинство авторов описывают бизнес-план, используя рекомендации UNIDO [4]. Имеются небольшие расхождения в названии и содержании отдельных разделов, но общее содержание остается примерно одинаковым.
В общем случае структура бизнес-плана выглядит следующим образом:
1. Титульный лист и резюме.
2. Описание продукции (услуг).
3. Исследование и анализ рынка.
4. Маркетинговая стратегия.
5. План производства продукции.
6. Организационный и юридический план.
7. Оценка рисков и страхование.
8. Финансовый план.
Контрольные вопросы к теме 6:
Что такое проект?
Классификация проектов.
Что такое критический путь в проекте?
Назовите составляющие оперативного управления проектом.
Что такое бизнес-план?
Из каких разделов должен состоять бизнес-план?
Читайте также:
§
Инновация— это новшество, нововведение, применяемое в области технологии производства или управления какой-либо хозяйственной единицы, это идея, доведенная до практического применения. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, инновации различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздействию на экономические процессы. Классификация инноваций показана на рисунке.
По предметно содержательной структуре:
— Технологические
— Технические
— Продуктовые
— Социально — организованные
— Информационные
По назначению:
— Усовершенствование
— Дополнение
— Замещение
— Вытеснение
По инновационному потенциалу:
— Радикальные
— Комбинированные
— Модифицированные
По факторам общественного производства:
— Рабочая сила
— Средства производства
— Продукт труда
— Процесс труда
По новизне:
— Принципиально новые
— Частичные
— Локальные
— Имитационные
По уровню разработки и распространения:
— Государственные
— Республиканские
— Региональные
— Отраслевые
— Корпоративные
— Фирменные
По сфере разработки и применению:
— Промышленные
— Финансовые
— Торгово-посреднические
— Научные и т.д.
По происхождению:
— Экзогенные
— Эндогенные.
Каждая инновация реализуется по схеме, называемой инновационным циклом,включающим различные этапы — от идеи до коммерциализации новшества. Обобщенная схема инновационного цикла представлена на рисунке.
| Научно-техническая подготовка |
| Научно-производственный цикл |
| Полный инновационный цикл |
Рисунок 4.4 — Обобщенная схема инновационного цикла
Характеристиками инновационного процесса являются:
1)наличие инновационной цели — желаемого результата деятельности фирмы в виде определенного нововведения, реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами;
2)наличие научно-технической идеи — общего теоретического представления о материальном объекте, процессе, явлении. Научно-техническая идея служит основой для принятия технического решения, т.е. осуществимого замысла создания изделия;
3)инновационный проект — совокупность мероприятий для достижения инновационных целей. Это сложная система процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям;
4) инновационная программа — сложный объект, в котором инновационные проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, исполнителям и ресурсам. Программы требуют единого руководства, централизованного по функциям стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.
Основные этапы осуществления инновационных процессов:
1)проведение поисковых научно-исследовательских работ (НИР), в ходе которых происходит выдвижение научно-технических идей о материализации имеющихся теоретических знаний и открытий. Завершаются НИР экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей;
2)проведение прикладных НИР. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов;
3)выполнение опытно-конструкторских и проектно-конструкторских работ (ОКР и ПКР);
4)коммерциализация нововведения от запуска в производство до выхода на рынок и далее по основным фазам жизненного цикла товара.
Инновационный менеджмент основан на управлении введения новшеств в ос при установлении нового порядка, нового обычая, изобретения, нового явления, новых технологий. Процесс перевода новшества (новаций) в нововведения (инновации) требует затрат различных ресурсов, включая капитал (инвестиции), энергию и время. Различают стратегический и функциональный (оперативный) инновационный менеджмент. Виды и функции инновационного менеджмента показаны в таблице 4.1.
Таблица 4.1- Виды и функции инновационного менеджмента
| Функции инновационного менеджмента | Виды инновационного менеджмента | |
| Стратегический | Функциональный (оперативный) | |
| Прогнозирование | Стратегия приоритетов развития и роста | Новых товаров, технологий |
| Планирование | Экспансия в новые отрасли, рынки | Повышение качества и конкурентоспособности товаров |
| Анализ внешней среды | Анализ макроэкономической, политической и рыночной конъюнктуры | Анализ поведения конкурентов, емкости рынка, объемов продаж и т.д. |
| Анализ внутренней среды | Анализ конкурентных преимуществ фирмы | Анализ факторов эффективности производства продукции |
| Виды решений | Стратегические решения по целям, миссии и развитию фирмы | Оперативные решения по разработке, внедрению и производству новшеств |
| Мотивация | Обеспечение фирме динамического роста и конкурентоспособности | Обеспечение высокой производительности труда, высокого качества продукции, обновление производства |
| Контроль | Выполнение миссии фирмы, ее роста и развития | Контроль за исполнительской дисциплиной и качеством исполнения |
Задачи менеджмента при проведении инноваций:
1)исследование рынка для новых продуктов (потребности, емкость, предпочтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям);
2)прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;
3)определение способов продажи нового продукта;
4)исследование конъюнктуры рынка ресурсов;
5)нахождение субподрядчиков на освоение и поставку комплектующих изделий, оборудования;
6)осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта;
7)анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования;
8)выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта;
9)проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта. Управление инновационной деятельностью фирмы состоит из:
— постановки стратегических и тактических целей;
— разработки системы стратегий,
— анализа внешней среды с учетом неопределенности и риска;
— анализа инфраструктуры;
— анализа возможностей фирмы;
— прогноза будущего состояния фирмы;
— поиска источников капитала;
— поиска патентов, лицензий, ноу-хау;
— формирования инновационного и инвестиционного портфелей;
— стратегического и оперативного планирования;
— оперативного управления и контроля за научными разработками, их внедрением и последующим производством;
— совершенствования организационных структур;
— управления технико-технологическим развитием производства;
— управления персоналом;
— управления и контроля за финансами;
— анализа и оценки проектов нововведений;
— выбора инновационного проекта;
— оценка эффективности инноваций;
— процедуры принятия управленческих решений;
— изучения рыночной конъюнктуры, конкуренции, поиска ниши на рынке;
— разработки стратегии и тактики инновационного маркетинга;
— позиционирования нововведения на рынке;
— формирования инновационной стратегии фирмы на рынке; устранения, диверсификации и управления рисками.
Организационные группы, осуществляющие управление инновациями:
1)специализированные подразделения — советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса;
2)центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности,
3)отделения новых ресурсов — самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов;
4)проектно-целевые группы по проведению научных исследований, раз работке и производству продукции — самостоятельные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства изделия;
5)центры развития — самостоятельные подразделения, не связанные с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций;
6)отделы НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) в производственных отделениях, которые осуществляют поиск и разработку новых перспективных идей, а также их быстрое доведение до стадии освоения и производства;
7)венчурные подразделения, организуемые в крупных компания на основе создания фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо с ними устанавливаются долгосрочные связи;
8)специализированные централизованные фонды для стимулирования нововведений, создающиеся за счет прибыли фирмы, используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство. Из этих средств создаются венчурные фонды;
9)фонды стимулирования нововведений в производственных подразделениях, создаваемые для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями подразделения;
10)консультационные и аналитические группы, в функции которых входит прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работ.
Контрольные вопросы по теме 9:
Что такое инновации?
Классификация инноваций.
Что такое инновационный цикл?
Дайте характеристику инновационного процесса.
Основные этапы инновационных процессов.
Основные группы, осуществляющие управление инновациями.
Читайте также:
§
Стратегическое управление как процесс включает в себя следующие элементы:
1.Анализ среды. Это исходный процесс в СМ, т.к. он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.
2.Определение миссии и целей фирмы.
3.Выбор стратегии. Существуют следующие базовые стратегии фирмы, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды:
1) ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирмы в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;
2)рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента вышеуказанной продукции);
3) сокращение. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К этой стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;
4)комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
4.Реализацш стратегии.
5.Оценка и контроль выполнения стратегии, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием при их доводке. Одним из приемов планирования стратегических альтернатив является построение матриц возможностей, в квадранты которых в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выбранная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
На рисунке представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам»,которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Рынки
Существующие Новые
| I. Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» | II. Стратегия развития рынка |
| III. Стратегия разработки новых продуктов | IV. Стратегия диверсификации |
Рисунок 4.5 — Матрица возможностей по товарам/рынкам
I квадрантпоказывает направленность стратегии организации на совершенствование существующих товаров и рынков. Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП), чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен.
II квадрантпоказывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе и в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы и т.п.
III квадрантозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда хозяйственные подразделения имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей.
IV квадрантозначает направленность стратегии на диверсификацию. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) (рис. —) позволяет организации классифицировать каждое из своих хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ строится на известной посылке — чем больше доля хозяйственные подразделения на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
«Звезды»занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Эта стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная ее задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции.
«Дойные коровы»занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Эта стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.
«Дикие кошки»имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для «диких кошек» характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Данная стратегия имеет альтернативы — интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.
«Собаки»— это хозяйственные подразделения с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим хозяйственным подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.
Относительная доля на рынке
Высокая Низкая
| «Звезды» | «Дикие кошки» |
| «Дойные коровы» | «Собаки» |
Рисунок 4.6 — Матрица Бостонской консультационной группы
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования Опыт подсказывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:
1.Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.
2.Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб и подразделений организации. 3.Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей подразделений.
Контрольные вопросы по теме 10:
Что такое стратегия?
Что такое стратегическое планирование?
Виды управленческой деятельности при стратегическом планировании.
Тема 11. Реинжиниринг
За последнее время многие российские предприятия пытаются кардинально перестроить свою работу, ориентируясь на потребителя и используя новейшие технологии. Разрабатывая бизнес-проекты их целью становиться реинжиниринг, то есть полное перепроектирование. Основная задача руководителей — отказаться от старых управленческих идей и переосмыслить способы организации бизнеса, найти принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и использования ресурсов.
Инжиниринг — комплекс инженерно-консультационных услуг по подготовке и обеспечению процесса производства, обслуживанию сооружений, эксплуатации хозяйственных объектов и реализации продукции. Инжиниринг охватывает все этапы инновационного цикла. Инжиниринг является одной из форм международных коммерческих связей в сфере науки и техники, предоставление услуг по доведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок до стадии производства.
Реинжиниринг(М. Хаммер)—это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Другими словами перестройка, перепроектирование.
Бизнес-процесс это те шаги, которые осуществляет организация от одного состояния к другому, используя ресурсы и получая при этом определенные результаты. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — поэтапное (пошаговое) создание совершенно новых и максимально эффективных бизнес-процессов.
Применение реинжинирига рекомендуют в следующих случаях:
1. Организация находится в состоянии глубокого кризиса (высокие цены, растут издержки, потребители полностью отказываются от продукции организации и пр.).
2. Когда положение организации на сегодняшний момент признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными, то есть все показатели деятельности имеют тенденция к снижению.
3. Когда организация благополучная, быстрорастущая и агрессивная. Основная цель таких организаций заключается в быстром отрыве от конкурентов и создании уникальных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса[7].
При описании процесса реинжиниринга используют:
1. Модель, то есть образ оригинала (графики, чертежи, планы и пр.), без описания второстепенных деталей.
2. Сформированный и желаемый образ организации. При этом необходимо правильно поставить цели и ориентироваться на потребителя. Таким образом, создается модель реального бизнеса организации, где воссоздается система действий и работ, при помощи которых можно реализовать существующие цели, также производится детальное описание, и документирование основных операций, оценивается их эффективность.
Существует классификация мероприятий по следующим направлениям финансового оздоровления:
• Организационные. Могут включать изменение организационно-правовой формы, реорганизацию структурных подразделений, оптимизацию численности работников и пр.
• Технические.Как правило, включают техническое перевооружение и реконструкцию помещений организации, использование принципиально новых технологий для изготовления новых видов продукции. Надо особое внимание уделить тому, что обычно такие мероприятия приводят к сокращению численности работников, что в условиях осуществления стратегии ограниченного роста весьма необходимо.
• Экономические.Осуществляется путем продажи излишнего имущества, сокращения и нормализации дебиторской и кредиторской задолженности и пр.
• Маркетинговые.Данное мероприятие включает в себя все виды маркетинговых исследование, поиска новых рынков сбыта, изучение потребностей населения региона и м.д. Возможна реорганизация службы маркетинга. Необходима разработать маркетинговую стратегию на период пока организация находится в состоянии кризиса и на момент ее стабилизации.
• Социальные.Предполагает разработку мероприятий по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия.
Все мероприятия должны рассматриваться в комплексе. Вначале, по каждому мероприятию составляется перечень затрат и рассчитывается их экономическая эффективность, причем расчеты следует производить с учетом дисконтирования. Далее составляется общий план и график действий. На каждое мероприятия разрабатывается несколько альтернативных вариантов с учетом возможных рисков и корректировки дальнейших действий, если произойдут, какие либо изменения. Далее разрабатывается бизнес-план реорганизации предприятия, ведутся поиски путей привлечения заемных средств. Назначается команда управления проектом.
Однако следует отметить, что реинжиниринг довольно сложный и болезненный процесс для организации. Экспертные оценки показывают, что до сих пор около 60% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. Это связано с тем, что многие организации пытаются всего лишь усовершенствовать существующие процессы, а не провести реинжиниринг, Нет системного подхода и, практически не берется во внимание, корпоративная культура, мотивационные составляющие отдельных работников. И главное, нерациональное планирование внедрения инноваций, включая недостаточное ресурсное обеспечение.
Контрольные вопросы к теме 11:
Что такое реинжиниринг?
Что включают в план мероприятий по финансовому оздоровлению?
Читайте также:
§
наименьшее время и с большей эффективностью.
Эффективное управление— это управление, для которого характерны правильно выбранные цели, на которых сконцентрированы все усилия организации, а также достижение этих целей с наименьшими издержками (наибольшей результативностью). Если рассматривать менеджмент как деятельность по выработке, принятию и реализации управленческих решений, то его эффективность может рассматриваться в качестве результативности этого процесса. Однако в условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему. Вместе с тем эффективность менеджмента связана и с социальными аспектами функционирования фирм. В первую очередь, это касается качества трудовой жизни и тех льгот и возможностей, которые предоставляют предприятия своему персоналу (культурно-бытовые условия жизнедеятельности персонала, рост его общеобразовательного и профессионального уровня, продвижение по службе, рост материального благосостояния).
В практике менеджмента пользуются критериями и показателями эффективности управления (критерий— это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель— это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность менеджмента). Основным критерием эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наибольшее распространение получили показатели: во-первых,экономические — прибыль, рентабельность и доход производства, а во-вторых,комплексные — производительность труда, систем, машин и т.п. В условиях современного бизнеса предпочтение имеют комплексные показатели производительности.
Традиционно эффективность управления определяется двумя основными методами.
Зу — затраты на управление.
Второй:эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:
где Ру — эффект управления, получаемый в результате осуществления управленческой деятельности.
1.Надежность— свойство систем управления, позволяющее обеспечивать систематический рост производительности.
где Fф, Fд — фактическое время присутствия исполнителя на рабочем месте и действительный фонд рабочего времени за плановый период (смену, месяц, год);
где Вф, Вн — нормативное количество баллов, полученных исполнителем, и нормативное количество баллов, характеризующее идеального исполнителя.
З. Надежность оснащения:
где Рс,Рп,Рд — вероятности своевременного поступления, полноты и достоверности информации;
Иф, Итр — фактическое и требуемое время до поступления полной и достоверной информации;
б) Коэффициент, характеризующий быстроту принятия или подготовки решения.
где tф, tтр — фактическое и требуемое (нормируемое для данного предприятия) время передачи информации.
Где tni — суммарные потери рабочего времени (час) из-за некачественного управления по функциям m;
Fni — действительный фонд рабочего времени (час) по количеству работников управления n.
б) Коэффициент оперативности работы персонала управления:определяет уровень своевременности исполнения директивных указаний (приказов, распоряжений и др.) по управлению предприятием.
m — количество документов.
в) Коэффициент экономичности аппарата управленияхарактеризует отношение количества сотрудников аппарата управления n типовой структуры ПсЧт с их фактическим количеством ЧфПф:
Кэк = ПсЧтСо/ПфЧфСф,
где Сф, Со — средние значения заработной платы одного сотрудника аппарата соответственно фактическое и по типовой структуре, руб.
г) Эффективность использования АСУПна предприятии — разность между эффективностью производства до и после ее внедрения. Годовой экономический эффект Эг определяется по формуле:
Эг = Пг — (ЕnК S), где Пг — годовой прирост прибыли за счет внедрения АСУП,
Еn — нормативный коэффициент экономической эффективности инвестиций,
К — инвестиции по созданию АСУП,
S -производственные затраты по эксплуатации вычислительного центра.
Эффективность управления экономическими объектами определяется эффективностью управленческого труда, в т.ч. труда руководителей (1), экономичностью системы управления (2), эффективностью функционирования производства или другого управляемого объекта (3).
Эффективность управленческого труда определяется:
1)четко поставленными целями;
2)уровнем правового обеспечения процесса управления;
3)совершенством организационной структуры;
4)качеством разработанных положений о подразделениях аппарата управления и отдельных исполнителях;
5)уровнем дисциплины и ответственности каждого работника за результат деятельности аппарата управления;
6)совершенством технологии управления, использованием маршрутной технологии, степенью унифицированности управленческой документации, типизацией документов, минимизацией их числа на базе применения компьютерных технологий;
7)уровнем использования техники управления (ЭВМ, копировально-множительной, чертежно-конструкторской, умением составлять информационные документы);
8)творческим характером труда исполнителей, степенью реализации личных творческих платов;
9)структурой рабочего времени руководителей, наличием у них разработанной и внедренной собственной системы руководства;
10)квалификацией кадров;
11)степенью участия персонала в управлении;
12)социально-психологическим климатом в коллективе;
13)уровнем эстетизации производственной среды управленческих работников;
14)отношением к труду управленческих работников.
Показатели, характеризующие эффективность труда управленческого персонала в процессе управления:
1)снижение трудоемкости обработки управленческой информации; 2)сокращение сроков обработки информации;
3)сокращение численности управленческого персонала за счет рационализации структуры аппарата управления;
4)механизация и автоматизация трудоемких операций и процедур;
5)сокращение потерь рабочего времени за счет улучшения организации труда;
6)повышение достоверности и полноты управленческой информации;
7)повышение обоснованности принимаемых решений;
8)повышение культуры управления;
9)улучшение условий труда;
10)повышение квалификации персонала;
11)повышение качества управленческих работ.
В общем виде эффективность системы управления оценивается:
1)обоснованностью постановки задач перед объектом управления;
2)количеством и качеством принимаемых решений;
3)количеством и качеством выполняемых заданий;
4)степенью воздействия управленческих решений на объект управления. Эффективность менеджмента определяется несколькими факторами.
| Эффективный практический менеджмент = |
| Научные знания | Рецепты поведения | Осознание собственного опыта | Практические навыки, умения | Искусство управления |
Рис.5.1 — Формула эффективного практического менеджмента
Можно делать оценку эффективности управления, опираясь на экономические показатели величины ресурсов и экономического итога деятельности фирмы за определенный промежуток времени. Но в современных условиях существует потребность оценивать социально-экономическую эффективность, которая результат управления предполагает с учетом социальных последствий деятельности фирмы, например, экологических последствий или влияния на качество жизни.
Контрольные вопросы по разделу 5:
Что такое эффективное управление, дайте определение понятия эффективность управления?
Какими методами определяется эффективность управления?
Какие показатели характеризуют эффективность управленческого труда?
Какие элементы содержит в себе формула определения эффективного практического менеджмента?
Глоссарий
Авторитаризм— самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления.
Авторитарный — 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный.
Авторитет – власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным.
Адаптация— приспособление строений и функций организмов к условиям существования.
Адаптивное руководство – применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.
Аддитивный— получаемый путем сложения; аддитивная теория чисел — часть арифметики, изучающая законы, по которым числа могут быть составлены из слагаемых того или иного виды. Аддитивные свойства — свойства, связанные с геометрическими или физическими объектами так, что свойство, соответствующее целому объекту, всегда равно сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект не разбирали на части.
Администрация — составная часть управленческой деятельности, занимающаяся: выработкой корпоративной политики; координацией финансов; производством, распределением и установлением границ организации и верховного контроля администратора и т.д.
Альтернатива(фр. alternative с лат. alter один из двух) — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая их исключающих друг друга возможностей.
Беседа— метод получения необходимой информации на основе вербальной коммуникации. Широко применяется в различных сферах человеческой деятельности, являясь основным способом введения субъекта в конкретную ситуацию.
Бихевиоризм — изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений.
Бюджет— метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Бюрократия — 1) тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
Вербальная информация — информация, получаемая из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.
Верования— устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, не требующие соответствующих доказательств, которые люди используют при их восприятии.
Власть реальная – это действительная власть руководителя с законными правами и подкрепленная авторитетом, влиянием, способностями, связями.
Власть формальная – это узаконенное право распоряжаться действиями людей, использования их потенциала, расходования финансовых и иных резервов и ресурсов в определенных размерах. Это власть без должного влияния.
Внешняя среда организации косвенного воздействия — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурный факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс
Внешняя среда организации прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.
Внутренняя среда организации — это совокупность ситуационных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
Восприятие— единство процессов отбора и систематизации поступающей из окружения информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.
Группа— это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
Группы формальные — это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса.
Делегирование ответственности — передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем.
Делегирование полномочий — передача подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий, права использовать ресурсы организации для выполнения делегированных им задач.
Департаментизация— процесс организационного обособления, группирования специализированных работ в организации (от слова «департамент» или «отдел»).
Дерево целей– структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням) совокупность целей организации, в корой выделены главная цель («вершина графа») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней
Децентрализация— передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.
Децентрализация управления — передача прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние.
Диапазон потенциальных возможностей — это функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общего управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.
Диспетчеризация — обеспечение движения изделий или работ в соответствии с календарным планом их выпуска или осуществления.
Должностные инструкции – это правила, регулирующие деятельность работников.
Друкер Питер Ф. (род. 1909) — американский экономист, социолог, специалист в области проблем управления. П. Друкер один из теоретиков эмпирической школы в индустриальной социологии, которая основывается на синтезе «классической» школы управления и теории «человеческих отношений». С точки зрения П. Друкера, единство теории и бизнеса — это главная определяющая особенность эмпирической школы. Друкер считал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершенствование эффективной мотивации труда. На уровне предприятий это проявляется, прежде всего, в оплате труда и достижении каждым работником удовлетворенности трудом. Друкер сформулировал основы ситуационного подхода к управлению: необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений. Он рассматривает ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, считая необходимым превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления. Основные работы П. Друкера: «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы», «Новые реальности в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении».
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее ограниченные сроки.
Знание— 1) результаты познания, научные сведения; 2) совокупность сведений в какой-либо области.
Иерархия— 1) расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; 2) расположение служебных званий, должностей в порядке их подчинения (иерархическая лестница).
Инновационная деятельность — деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.
Интенсивность труда – напряженность затрат человеческой рабочей силы за определенный период времени.
Информация – это сведения о каком-либо явлении.
Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:
— оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
— тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
— стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
— политический уровень управления корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики.
Кадровые нововведения — целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений.
Канал— 1) линия связи, коммуникации; устройство для передачи информации; 2) путь, средство для перемещения чего-либо; 3) искусственное русло, наполненное водой.
Коллектив– это группа людей, объединенных общностью целей, задач и методов деятельности.
Коллектив формальный – группа людей, объединенная по приказу или воле руководителей организации для осуществления трудовой деятельности.
Коллектив неформальный– спонтанно образовавшаяся группа людей, взаимодействующая в интересах достижения групповых или индивидуальных целей.
Команда — в широком смысле — трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации. Команда — в управлении — коллектив единомышленников…
Комитет— группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий.
Комитет постоянный — перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.
Комитет специальный — временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Коммуникабельность — способность, склонность к коммуникации, к установлению контактов и связей.
Коммуникации — процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Коммуникации вертикальные — информация, перемещающаяся внутри организации по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие.
Коммуникации горизонтальные — информация, перемещающаяся снизу вверх и выполняющая функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях.
Коммуникации неформальные — обмен слухами между людьми.
Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, и, что можно ожидать от поведения, связанного с этим стилем.
Коммуникация— 1) путь сообщения, линия связи; 2) сообщение, общение. Коммуникация — передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В таком случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Компенсация за действия— внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает, в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий.
Компенсация отрицательная — реакция на поведение человека, при которой его желаемое поведение сразу же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих.
Компенсация положительная — реакция на поведение человека в виде вознаграждения, которое, независимо от формы, приводит к приятным для него последствиям.
Континуум управленческий — непрерывность, неразрывность изменений, исторического развития, оформления управления в научную дисциплину.
Контроль— процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль — процесс проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов: постановка задач для исполнения; проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам. Является одной из функций управления.
Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое. К. (лат. conflictus столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор.
Концепция— 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо произведения, научного труда и т.д.
Концепция партисипативного управления – это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельность всей организации. Каковы мотивы, побуждающие работника выходить за рамки своей компетенции?
Концепция стратегического менеджмента — система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Кооперация (лат. cooperatio сотрудничество) — форма организации труда, при которой большое число людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда.
Корпорация— широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. Корпорации могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус корпорации предопределяет систему налогообложения их прибылей. В отличие от партнерств и индивидуальных деловых предприятий, чьи доходы облагаются по ставке индивидуального подоходного налога, прибыли корпорации облагаются налогом на прибыль, который, как правило, отличается от подоходного налога как по величине ставок, так и по набору льгот и вычетов из налоговой базы (дохода, подлежащего налогообложению) или налоговых обязательств.
Критериальная база поведения — расположение человека к людям, событиям и процессам; совокупность ценностей, разделяемых им; набор верований, которых он придерживается и принципов, которым он следует в своем поведении.
Лидер— глава, руководитель политической партии, профсоюза и т.д.
Лидерство — способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей.
Личность — характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.
Менеджер— наемный управляющий, специалист по менеджменту.
Менеджмент — 1) междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок; 2) составная часть управленческой деятельности организации, связанная с выполнением политики в пределах, определенных администратором, а также с использованием организации для решения задач, поставленных перед нею.
Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Методология менеджмента – это учение об основных функциях, принципах и методах управленческой работы, системе важнейших ее показателей и результатов.
Миссия организации — цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии — ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.
Модель — представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Модель аналоговая — представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой; пример аналоговой модели — организационная схема.
Модель математическая (символическая) — использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Модель Портера-Лоулера — комплексная процессуальная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилие, ожидание, результативность, вознаграждение и удовлетворение.
Мотив — побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо.
Мотивация— психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации; М. — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Одна из функций управления.
Мотивация по принципу «кнута и пряника»— намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.
Мышление – это высшая ступень человеческого познания, процесс отражения объективной реальности. Способность человека рассуждать, его представления, суждения, понятия и умозаключения.
Навык — умение, выработанное упражнениями, привычкой.
Научная организация труда — способ организации труда на предприятии, основанный на достижениях науки, техники и передового опыта. Научная организация труда внедряется с целью повышения эффективности производства.
Неопределенность внешней среды — функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.
Нормы групповые — эталоны приемлемого и неприемлемого поведения в группе.
Обогащение труда — процесс структурирования трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Обработка информации — процесс расположения ее в определенном порядке, придание ей неких завершенных форм, что наполняет информацию новым смыслом и значением. Обработка информации создает образы, формы, которые человек может распознать и которые понимаются им определенным образом. При этом происходит процесс сведения комплекса информационных сигналов до упрощенных синтезированных образов и категорий.
Общее руководство — организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурентной борьбе, обеспечивающей ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Общего руководства — возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей организации ближайшего и последующего этапов.
Объект управления– часть окружающей среды, персонал фирмы, на которые направлены конкретные управленческие процессы (предприятие, технологии, качество продукции, коллектив, группа, личность).
Обязанность– определенный круг действий, возложенных на руководителя или исполнителя и безусловных для выполнения.
Организационная культура объективная – состояние материально-вещественного фактора организации, внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление прилежащих территорий, внутренний комфорт, удобства, освещенность рабочих мест, объем пространства и др.
Организационная культура субъективная – восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни, форма одежды, культура речи, исполнительность, подражание манерам руководителя, отношение к выше и нижестоящим по должности сотрудникам, клиентам и т.д.
Организационное окружение — та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы. Для большинства людей организационное окружение включает как рабочее место так и такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и т.д.
Организация— 1) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей; 2) составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, таким образом комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, что обеспечиваются наилучшие каналы эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников.
Организация неформальная — группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.
Организация труда — приведение трудовой деятельности людей в систему, обеспечивающую достижение максимально возможного полезного эффекта с учетом конкретных условий этой деятельности.
Организация формальная — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Ответственность социальная — определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований. Организация может выступать спонсором спортивных состязаний, театральных постановок, т.е. поступать социально ответственно.
Ответственность юридическая — следование организации законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что она может, а чего не может.
Отношение — конкретное убеждение или чувство человека в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды.
Персональный менеджмент — область знаний, изучающая организацию личного труда работника с точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей.
План— 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; 2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Планирование — процесс определения целей и путей их достижения. Одна из функций управления.
Планы краткосрочные и оперативные – установление порядка распределения работ, ресурсов, внесение необходимых корректировок в ходе технологических процессов, управления запасами и резервами, контроль за ходом работ.
Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
Подразделение— составная часть организации, выполняющая специфические конкретные задания и добивающееся конкретных специфических целей в рамках организационных целей.
Подсистема социотехническая — совокупность взаимосвязанных внутренних переменных организации (цели, структура, задачи, технология и люди). Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.
Политика— общие ориентиры для действий и принятия решений.
Полномочия— ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.
Читайте также:
Термины, применяемые при эксплуатации электроустановок
1. Зона вдоль ВЛ в виде земельного участка и воздушного пространства, ограниченная вертикальными плоскостями, отстоящими по обе стороны линии от крайних проводов при неотклоненном их положении на расстоянии, м:
для ВЛ напряжением до 1 кВ и ВЛС — 2
для ВЛ 1-20 кВ-10
для ВЛ 35 кВ — 15
для ВЛ 110 кВ — 20
для ВЛ 150, 220кВ — 25
для ВЛ 330, 500, 400 кВ — 30
для ВЛ 750 кВ — 40
для ВЛ 1150 кВ-55
2. Зона вдоль переходов ВЛ через водоемы (реки, каналы, озера и др.) в виде воздушного пространства над водой, поверхностью водоемов, ограниченная вертикальными плоскостями, отстоящими по обе стороны линии от крайних проводов при неотключенном их положении для судоходных водоемов на расстоянии 100 м, для несудоходных — на расстоянии, предусмотренном для установления охранных зон вдоль ВЛ, проходящих по суше
